La nueva prueba de liderazgo: ¿Qué hace que alguien sea nativo en IA?

David Rice: Un número creciente de ejecutivos afirman ser nativos en IA. Muy pocos realmente lo son, y la diferencia se está volviendo más fácil de detectar de lo que la gente piensa. En el programa de hoy, converso con JC Christian, presidente de la firma de búsqueda de ejecutivos Christian & Timbers, sobre cómo está cambiando la definición de credibilidad ejecutiva y qué tan rápido el mercado evoluciona en cuanto a los líderes que no se mantienen al día.

Tener habilitación en IA significa que usas las herramientas. Ser nativo en IA significa que has reconstruido la forma en la que trabajas en torno a ellas. Despliegas agentes, te involucras personalmente en los procesos y flujos de trabajo del negocio, y puedes describir en detalle el problema que resolviste y cómo lo hiciste. Y esa última parte es la verdadera prueba. La mayoría de los directivos pueden hablar con confianza sobre la estrategia de IA.

Pero cuando indagas en los detalles, qué construyeron, qué cambió, cuál fue el ROI, la historia suele volverse algo superficial. JC cree que en un año, ser nativo en IA dejará de ser un diferenciador y se convertirá en un requisito básico, no solo para CTOs, sino para cualquier puesto en la mesa directiva. El estado final no es un director de IA sentado junto a los ejecutivos tradicionales.

Es que cada ejecutivo sea dueño de la transformación de su propia función. Así que hoy cubrimos la diferencia real entre tener habilitación en IA y ser nativo en IA a nivel ejecutivo, por qué mostrar en vez de decir se ha vuelto la nueva prueba de credibilidad, cómo está cambiando la búsqueda de ejecutivos en torno a la experiencia de despliegue de IA, y por qué los diferenciadores de hoy se convierten en las expectativas básicas de mañana.

Soy David Rice. Esto es Personas Dirigiendo Personas. Y si la fluidez aún te parece solo un valor añadido en la forma de pensar el liderazgo, esta conversación te muestra cuán rápido está cambiando todo.

Muy bien. JC, bienvenido al programa.

JC Christian: Gracias. Muy emocionado de estar aquí hoy.

David Rice: Estábamos hablando previamente, creo que una de las distinciones que hiciste y que considero importante es la diferencia entre tener habilitación en IA y ser nativo en IA.

Y esos términos suelen usarse indistintamente, pero son fundamentalmente diferentes. Y tengo curiosidad, si puedes describir para la audiencia qué separa a alguien que realmente es nativo en IA a nivel ejecutivo de alguien que simplemente utiliza herramientas de IA a ese nivel.

JC Christian: Sí, creo que es una gran pregunta, Dave. Y sinceramente, tú ya la respondiste un poco. Los líderes nativos en IA de hoy, sin importar el área funcional en la que estén, puedes hablar con un montón de CHROs frecuentemente, y puedes tener un increíble CHRO nativo en IA, puedes tener un increíble CTO nativo en IA, y al final, eso se reduce a qué tan bien están desplegando modelos en sus flujos de trabajo y cómo apuntan exitosamente a automatizar procesos con agentes.

Entonces, no se trata de usar RPA ni herramientas antiguas. Hablo con personas que dicen: "Acabamos de implementar Copilot, así que ya somos nativos en IA". Y es como: "No, lamentablemente no lo son." Apenas están al inicio de la curva de adopción habilitada por IA, por así decirlo. Los verdaderos líderes se ensucian las manos con el teclado.

No es que de verdad te ensucies las manos con un teclado, pero se involucran con el problema directamente. Son muy prácticos. Es casi imposible ser nativo en IA siendo ejecutivo de sillón, por decirlo así. Debes abordar los problemas de frente, desplegar agentes tanto como sea posible e involucrarte en los procesos del negocio y en los flujos de trabajo.

Estas suelen ser personas con gran presencia, enormes capacidades de transformación y, técnicamente, están al tope de su juego además de tener esa curiosidad, que suele ser la fórmula que se repite.

David Rice: Nunca se sabe, alguien sí puede ensuciarse las manos con el teclado. Yo tenía un compañero de trabajo que su teclado era espantoso.

Yo lo veía y simplemente…

JC Christian: He conocido varios así, sí.

David Rice: Sí, me daba escalofríos ver su teclado, estaba tan sucio.

JC Christian: Es cierto, no lo había pensado, pero tienes razón.

David Rice: Es la diferencia entre sencillamente hacer preguntas y pensar en cómo escribir un correo como ejecutivo, frente a cambiar fundamentalmente cómo concibes tu trabajo, lo que es posible y cómo vas a modelar cierto tipo de comportamiento.

Ya hemos visto esto antes. Hace como diez años, había una distinción entre alfabetización digital y transformación digital. Lo discutíamos mucho. Es algo parecido, porque cualquiera puede abrir un LLM, pero ser nativo en IA sugiere que has repensado cómo vas a operar con ella.

Y creo que eso se vuelve muy evidente cuando empiezas a preguntar a alguien sobre los problemas que ha resuelto.

JC Christian: Eso es, creo, una excelente prueba de fuego. Me alegra que lo menciones. Un buen barómetro general para esto es cuando le preguntas a alguien cómo resolvió un problema. La mayoría ni siquiera puede describir correctamente el problema, mucho menos acercarse a una solución.

Pero si son capaces de llevarte a cierto nivel de profundidad en la declaración del problema y su solución, eso es un excelente indicador y, si no pueden, es una señal de alarma. Así que buen apunte allí.

David Rice: Muchos ejecutivos pueden hablar con confianza sobre estrategias de IA. Hemos oído muchas cosas este año: proveedores, implementación, todo tipo de marcos sobre cómo lograrlo.

Pero al profundizar en los detalles y enfocarte en el problema que resolvieron, en qué cambiaron, es ahí donde la historia suele carecer de detalle o claridad. Incluso me sucede: me postulan posibles invitados al pódcast y cuando empiezo a cuestionarlos un poco más, surge: "Bueno, ¿cuál es la historia entonces?"

¿Se entiende lo que digo?

JC Christian: Sí.

David Rice: Tengo curiosidad, ya que trabajas tan de cerca con ejecutivos y buscas el perfil adecuado para los cargos, ¿cómo ha cambiado tu definición de credibilidad ejecutiva en los últimos años debido a esto?

JC Christian: Sí, creo que hay un par de cosas.

Volviendo al caso de uso de implementación, cuéntame lo que has hecho antes y cómo eso afecta las cosas. También el hecho de si la empresa tiene algo público relacionado con una iniciativa nativa en IA que haya generado ROI. La mayoría de las empresas, si escuchas llamadas con accionistas, están sumamente ansiosas de demostrar: "Tenemos este ROI, o este resultado", y suelen estar exagerados.

Así que, si eso es escaso, normalmente la empresa está muy rezagada y no ha adoptado ni desplegado mucho. Yo encuentro credibilidad ejecutiva a partir de implementaciones y qué tan nativa es en IA la empresa a la hora de presumir sus logros, porque tienden a exagerar.

Si no presumen nada, eso suele ser señal de que no se ha hecho mucho. Y si eres cabeza de IA en una empresa y no hay retorno de inversión en IA, es bastante duro sostener que tu rol fue exitoso.

David Rice: Es un giro interesante, ¿verdad? Antes, la credibilidad ejecutiva venía de reconocer patrones y aplicar tu experiencia, y ahora parece que la credibilidad es más demostrable.

Menos "cuéntame tu visión" y más "muéstrame qué hiciste frente a este problema".

JC Christian: Exacto. El mostrar versus decir es lo clave. ¿Ves alguna otra señal de cómo los CHRO o equipos de atracción de talento evalúan la credibilidad en líderes o en general para quienes contratan?

David Rice: A veces les cuesta con los líderes. Es más fácil cuando es ingeniero o alguien para un equipo, porque buscas ciertos perfiles. Con líderes, si buscas uso de IA, creo que solo la mitad realmente la están usando activamente.

El líder tradicional antes veía currículum, perfil de LinkedIn, presencia, y era así como la gente reaccionaba. Ahora, eso ya no importa tanto. Lo relevante es qué tan bien puede usar la herramienta y aplicarla a un gran problema de personas.

Eso es mucho más difícil, porque incluso con datos de RRHH, es un lío, así que contar una historia clara no siempre es fácil y bueno, seguro te pasa lo mismo. Imagino que, tanto el proceso de entrevistas como el perfil de liderazgo están cambiando. El proceso real de qué preguntas hacer y qué prueba aplicar para ver si obtendremos lo que queremos.

JC Christian: Ese es un componente interesante. Creo que muchos equipos internos aún no han cambiado mucho su proceso de entrevistas. Principalmente sigue siendo cuestión de intuición. Pero algunos son bastante útiles: en consultoras grandes te brindan muchas preguntas y fórmulas, como la fórmula STAR, que sirven para tratar de obtener ejemplos concretos y evaluarlos, esperando tener suficiente evidencia tras la entrevista para tomar una decisión. Si no es sí o no, se suele optar por no.

Siento que la mayoría continúa aplicando la intuición, esperando el suficiente "pulgar arriba" de varios entrevistadores para tener convicción. Ese es probablemente un área a mejorar. Nos preguntan mucho: "¿Qué tipo de preguntas deberíamos hacer?"

Normalmente no queremos presentar un banco de preguntas, porque parece artificial, pero… Algunas cosas son difíciles de identificar, creo, como bien dices.

David Rice: Desde la perspectiva del CHRO también es interesante, porque muchos en el sector al principio recelaban de estas herramientas.

No confiaban en ellas, no creían que los resultados fueran correctos. Fueron lentos en adoptarlas porque lo relacionado a personas era más delicado y no querías experimentar demasiado. Otros sí fueron pioneros y se lanzaron de cabeza.

Hay un rango grande de experiencia y experimentación, y creo que ahora estamos viendo mucha curva de aprendizaje. Se ha tornado más universal y la gente comienza a ver logros y a darse cuenta de lo que puede lograr. Muchos pioneros han comenzado su transición.

Lo noto mucho cuando reviso mis conexiones en LinkedIn y veo que personas que han venido al programa o han hecho entrevistas conmigo, ahora pasan a roles operativos o incluso encabezan IA en sus empresas porque experimentaron antes.

Así que hay un papel evolutivo para líderes de personas o quienes han estado en RRHH. Hay títulos evolucionando, encontrando su lugar, lo cual es interesante. Algo que hablamos antes, lo mencionaste tú, es que los líderes destacados hoy no son necesariamente los más especialistas.

Son quienes se reinventan varias veces a lo largo de su carrera. Te preguntaría: ¿por qué la reinvención es ahora una capacidad ejecutiva tan importante?

JC Christian: Creo que, si miramos hacia la tecnología en el mundo, los cambios van más rápido que nunca. Antes, especializarte en una sola categoría y ser estático tenía más validez histórica que ahora.

Hace mil años podías estar en una profesión, no es que vivieras tanto, pero quizá 200 años y poco cambiaba. Hace 40, 50 años bastaba con estar toda la vida en una empresa, recibir un Rolex al final y listo. Ahora es cada vez menos así, y no solo por cuestiones generacionales, sino porque diferentes empresas exigen distintas cosas a un mismo cargo o tipo de líder con el tiempo.

Ahora hay un vaivén entre capital humano y capital agente o de máquina, u otras formas que intervienen. Las personas deben reinventarse más rápido porque los cambios tecnológicos lo exigen, primero que nada. Lo vemos claramente en RRHH, donde la mayoría de funciones se reducen.

Es un centro de costos. Todo centro de costos debe transformarse, y RRHH tradicionalmente lo es. Pero me gusta el argumento de que la composición de tu talento es el mayor indicador de éxito, y los fondos PE y líderes de empresas públicas lo entienden, tratando de dotar esas áreas y todo el personal de la mejor forma.

Pero la necesidad de justificarse y justificar a la organización es mayor que nunca. Todos buscan eficiencia por doquier. Y, por primera vez en mucho tiempo, muchos centros de costo pueden reinventarse como áreas que generen ingresos.

RRHH busca influir en todos los aspectos de la empresa con el director de habilitación de IA y otras iniciativas similares. En IT sucede lo mismo: antes era un centro de costos y ahora todo se trata de mejoras de rendimiento.

Así que es una habilidad totalmente distinta y quienes se adapten mejor serán los que sobresalgan. Ha sido así desde los inicios de la humanidad, pero ahora el ritmo de iteración es mucho más acelerado.

David Rice: Totalmente, y me alegra que hablaste de músculo porque es más desarrollo de músculo.

Hace 20 o 30 años, la reinvención parecía más una crisis a mitad de vida o algo así. Sí, sí. ... Te pasaba una vez, te reinventabas y seguías. Ahora no es así. Es un músculo que hay que trabajar, y no vas a poder predecir cada cambio; tu especialidad tiene una vida útil más corta que nunca.

Así que la adaptabilidad vale más que la certeza o incluso la confianza.

JC Christian: No lo había atado así, pero tienes razón. Antes era una crisis de mediana edad o de la vida que la gente temía: "Debo reinventarme, eso significa que mi puesto o sector está en problemas".

Ahora creo que cada par de años debemos esperar cierto nivel de reinvención y aprendizaje constante, que probablemente sea la norma.

David Rice: Vi en algún sitio que la vida media de una habilidad será de unos 12 meses en los próximos cinco años, y luego la tecnología la transformará completamente.

Así que si piensas en habilidades y experiencia, debes tener el contexto de cómo funciona la organización y cómo estas máquinas operan, por supuesto. Pero a nivel ejecutivo, se trata mucho de hacer las preguntas correctas, ser curioso por lo relevante y poder adaptarte a las demandas del momento.

Históricamente, la contratación ejecutiva valoraba la experiencia, como casi todo en el trabajo. La experiencia era la moneda: años liderando equipos, las transformaciones que habías supervisado, todo era valioso. Pero la IA parece desplazar ese énfasis hacia la capacidad de agencia.

¿Has construido algo realmente? ¿Has experimentado, aprendido o creado valor propio? ¿Estamos redefiniendo lo que significa experiencia ejecutiva?

JC Christian: Estás acertando en el punto. Muchos líderes dicen: "Tengo un prodigio de veititantos años, sin experiencia ni presencia ejecutiva, pero ha construido todo tipo de soluciones y sabe de IA mejor que nadie. Me pregunto si lo promociono como VP de adopción de IA o busco fuera".

Esa es la cuestión. Lo curioso es que la edad de corte es más baja: ven gente joven y ambiciosa con IA.

Pero no hay barrera técnica para eso. Es fácil de aprender para cualquiera que sea curioso y cercano a la tecnología, ya que suelen ser roles no técnicos. Conozco una empresa de software de soporte, automatizando el área de atención, que factura unos mil millones anuales. Contrataron a alguien para RRHH en operaciones y esa persona automatizó gran parte del área. Supuestamente eliminaron como veinte millones en costes. Quizá exagerado, pero ejemplifica cómo la curiosidad es más relevante que la experiencia pura muchas veces.

Sin embargo, los aspectos que importaban hace veinte, diez o cincuenta años siguen siendo clave: la experiencia de transformación y la gestión de tecnología y de personas. Para muchos cargos de IA lo importante es alguien capaz con las herramientas, que pueda construir y liderar a otros, pero la adopción es el verdadero reto.

La tecnología es problema menor. Hay que ganarse la adhesión de todos los actores de la organización, tener presencia para comunicarlo y habilidades interpersonales para generar confianza. Si no, la adopción será un desastre y no habrá retorno, quizás ni siquiera valor, y solo serás un gasto más para la empresa.

David Rice: ¿Tienes historias de candidatos, sin decir nombres, que hayan construido algo, experimentado o creado ese valor? Creo que tener agencia es prueba de que alguien seguirá aprendiendo, no solo confiará en lo que ya sabe. ¿Has visto algún caso realmente impresionante?

JC Christian: Sí, la verdad. El listón para mí es el impacto a gran escala.

Muchas empresas logran pequeños éxitos por un millón de dólares, pero eso no mueve la aguja. Me gustan historias donde la empresa aumenta ingresos o logra un cambio grande en alguna función. Existe una compañía manufacturera, con siete mil millones en ingresos, que tenía outsourcing de procesos de negocio con unas 2,500 personas solo en lo relacionado a RFQ y RFP.

Este es uno de los grandes casos de uso de los agentes: ERP (planificación de recursos empresariales). Muchas empresas tienen más de 40 sistemas ERP, implementaciones de gestión del ciclo de vida de productos. Eso vuelve muy complejo generar un presupuesto para un cliente porque implica consultar unidades de negocio por información de stock y disponibilidad, armar el pedido, aplicar descuentos acorde a muchas variables.

Parece problema de software simple, pero son muchas inconsistencias entre sistemas, a tal punto que armar un presupuesto puede tomar un mes, y eso entorpece los ingresos.

Así que era un problema crucial, sobre todo en negocios del mundo físico y no digital. Hubo una empresa con la que trabajamos que ahorró 30 millones al convertir ese proceso basado en BPO en una capa armonizada con agentes.

Me gusta llamarlo armonización de ERP con agentes. Es un gran caso de flujos de trabajo con agentes: impacta la rentabilidad y ayuda incluso con la facturación y las ventas. Quizá no todas logren más ventas, pero sí acortan el tiempo de respuesta al cliente, y si puedes cotizar en minutos en vez de días o semanas, tendrás mejor conversión y eso afecta directamente los ingresos. Ese tipo de casos me parecen increíbles.

David Rice: Existe una tensión ahora: muchos de los que crean los flujos de IA más impactantes están en sus veinte años.

No tienen la presencia ejecutiva que esperan las organizaciones. Al mismo tiempo, ejecutivos experimentados empiezan recién a adoptar IA: tienen presencia ejecutiva pero carecen de fluidez en IA.

¿Cómo consigues cerrar esa brecha, o cómo pueden las organizaciones hacerlo mejor?

JC Christian: Hay mucha demanda de perfiles que estén entre ambos extremos: cercanos a la tecnología pero también con presencia ejecutiva. Tienen ambas cualidades y suelen estar en esa franja de edad más demandada.

A veces, precisas un agente de cambio transformador que ha visto décadas de transición, y lo rodeas de un gran equipo nativo en IA. Otras veces, buscas un perfil mixto: joven con suficiente presencia ejecutiva.

Pero usualmente los "estrellas ascendentes" de 20 años no logran inspirar toda la confianza necesaria. Son mejores como segundos al mando, tipo jefes de staff, para el CEO, director de personas o quien sea responsable de la transformación en IA.

Son excelentes para trabajar, pero no suelen ser los líderes transversales con la fuerte presencia ejecutiva que buscas.

David Rice: Creo que deja claro el punto: en realidad, se necesitan unos a otros.

El que tiene más experiencia ha vivido transformaciones, aporta presencia, pero no siempre tiene tiempo para ver los casos límite ni explorar nuevas posibilidades; el joven sí, pero carece de contexto organizacional o de racional de negocio.

Ambos deben complementarse; eso resulta alentador porque ya tuvimos suficientes luchas generacionales en el trabajo, así que quizá esto nos una.

JC Christian: Sí, en serio, es un buen punto y aporta un toque optimista a los desafíos generacionales, Dave.

Vemos mucha apreciación en ambos sentidos: quienes valoran la experiencia de transformación y creen entender mejor la tecnología, y viceversa, los líderes experimentados que respetan a quienes ya adoptaron la tecnología o el enfoque de agentes.

Muy bien dicho.

David Rice: Mencionaste el cargo de director de habilitación de IA. Lo oigo cada vez más y emergen nuevos títulos: chief transformation officer es otro ejemplo. Y a la vez, los cargos tradicionales de la alta dirección se difuminan.

He notado, por ejemplo, que profesionales de RRHH adquieren responsabilidad en operaciones. ¿Son roles puente o estamos viendo cómo el equipo ejecutivo se rediseña en torno a la IA?

JC Christian: Creo que lo segundo. Tal vez desaparezcan títulos como chief transformation officer —no es por atacar ese, pero puede que ese rol no perdure—, pero sí nos expandimos hacia una flexibilidad que llegó para quedarse y depende de lo que precise cada empresa.

Habrá cargos según los trabajos cruciales a realizar, que variarán entre compañías y los títulos cambiarán. Suele haber mucha confusión: "Queremos contratar un chief AI officer, así que buscamos un VP de IA", pero todo depende de lo que quieras que haga esa persona en el día a día. Muchas empresas se pierden grandes candidatos porque se basan solo en títulos cuando las responsabilidades pueden ser idénticas aunque se llamen distinto.

Veremos más de eso. Será más diverso en títulos y, lo que importa, es lo que realmente realizaste: regreso a las preguntas sobre ROI, implementación y responsabilidades reales.

David Rice: Coincido, los equipos ejecutivos siempre han evolucionado con los grandes cambios. Lo vimos con digital, ciberseguridad, experiencia de cliente, etc. Y la IA no solo va a crear títulos, sino que forzará que todo ejecutivo sea parcialmente un rol de IA. El estado final no es tener un ejecutivo IA, sino que todos comprendan la tecnología y tengan experiencia aplicándola.

JC Christian: De acuerdo.

David Rice: Si avanzamos un año, sabiendo cómo evoluciona el mercado, ¿qué buscarán las empresas en los ejecutivos que hoy se percibe como un valor añadido?

JC Christian: Creo que la marca de nativo en IA será un requisito para todo aquel que prepare su futuro.

Muchas empresas solo tratan de sobrevivir. Hay grandes marcas que apenas logran mantenerse y no pueden invertir en esto. Pero las que tienen músculo financiero y ambición para crecer exigirán que todos sus ejecutivos sean nativos en IA. Eso aplicará a CHRO, CTO, CEO…

Todos deben dominar su área desde el proceso de negocio y saber trabajar con ingenieros, equipos y lograr una transformación ágil. La reinvención de uno mismo y de la unidad de negocio será un requisito duro y la definición de los puestos incluirá a quienes sean realmente nativos en IA y eleven el nivel del equipo directivo.

Eso se va a exigir cada vez más.

David Rice: Sí, hoy creo que para todos nosotros aplica: los diferenciadores de hoy serán las expectativas mínimas de mañana. Eventualmente dejarán de preguntar por ello porque lo darán por supuesto.

Si llegaste a cierto punto, se asume que haces esto. Habrá que seguir demostrándolo, pero la clave es: mencionaste que ser nativo en IA será tan esperado como la alfabetización financiera o el pensamiento estratégico en estos roles.

Si logras traducir tecnología en cambio organizativo, puedes destacar.

JC Christian: Es posible. ¿Ves alguna cosa entre los CHROs con quienes hablas que crees que llegó para quedarse y hoy parecen solo un valor añadido?

David Rice: Definitivamente poder gestionar la relación entre los datos de personas y el sistema.

Debes saber seleccionar datos adecuados y mantener el contexto; el juicio será clave, especialmente porque la plantilla se reducirá. El reto es reducir en las áreas apropiadas sin causar estragos. Todo cambia tan rápido que lo que hablaba hace un año hoy me parece obvio. En su momento era novedoso, y ahora estoy como: "Sí, ha pasado un año y es lógico". Imagino que pronto pasará igual.

Como tú dices, hay que dejar de pensar solo en centros de costo, y ese es un cambio radical para RRHH, porque históricamente avanza más despacio que otras áreas.

JC Christian: Así es.

David Rice: Bueno, JC, gracias por venir al programa.

Ha sido un gusto conversar contigo.

JC Christian: Gracias a ti por invitarme, Dave. Un verdadero placer.

David Rice: Oyentes, si aún no lo han hecho, entren a peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntense a la newsletter. Revisen Christian & Timbers, todo lo que hacen. Por supuesto, pueden seguirlos y a JC en LinkedIn.

Y hasta la próxima: hay que ser flexibles. Así que, sean como sean su camino para ser nativos en IA, no será por falta de adaptación. Sean adaptativos.