La Nueva Prueba de Liderazgo: ¿Qué Hace que Alguien Sea Nativo de la IA?

David Rice: Un número creciente de ejecutivos afirma ser nativo de la IA. Muy pocos lo son en realidad, y la diferencia se está volviendo más fácil de detectar de lo que la gente piensa. En el programa de hoy, hablo con JC Christian, presidente de la firma de búsqueda de ejecutivos Christian & Timbers, sobre cómo está cambiando la definición de credibilidad ejecutiva y lo rápido que el mercado está avanzando sobre los líderes que no se han puesto al día.

IA habilitada significa que estás utilizando las herramientas. Ser nativo de la IA significa que has reconstruido tu forma de trabajar en torno a ellas. Estás desplegando agentes, te involucras personalmente en los procesos y flujos de trabajo de negocio, y puedes describir en detalle el problema que resolviste y cómo lo resolviste. Y esa última parte es la verdadera prueba. La mayoría de los ejecutivos pueden hablar con confianza sobre la estrategia de IA.

Pero cuando profundizas en los detalles, lo que construyeron, lo que cambió, cuál fue el ROI, la historia tiende a ser un poco más débil. JC piensa que, en un año, ser nativo de la IA dejará de ser un diferenciador para convertirse en un requisito básico, no solo para los CTOs, sino para todos los puestos en la mesa de dirección. El estado final no es un director de IA sentado junto a los ejecutivos tradicionales.

Es cada ejecutivo que asume la transformación de su propia función. Así que hoy cubrimos la verdadera diferencia entre estar habilitado por la IA y ser nativo de la IA a nivel ejecutivo, por qué demostrar se ha convertido en la nueva prueba de credibilidad, cómo está cambiando la búsqueda ejecutiva en torno a la experiencia de despliegue de IA y por qué los diferenciadores de hoy se convierten en las expectativas básicas de mañana.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas. Y si la fluidez aún te parece un plus en tu pensamiento sobre liderazgo, esta conversación te muestra lo rápido que está cambiando eso.

Muy bien. JC, bienvenido al programa.

JC Christian: Gracias. Muy emocionado de estar aquí hoy.

David Rice: Hablábamos antes, creo que una de las distinciones que señalaste y que considero importante es la diferencia entre estar habilitado por la IA y ser nativo de la IA.

Y esos términos suelen emplearse indistintamente, pero en el fondo son diferentes. Me da curiosidad si puedes describir para la audiencia qué separa a alguien genuinamente nativo de la IA a nivel ejecutivo de alguien que simplemente usa herramientas de IA a ese nivel.

JC Christian: Sí, creo que es una gran pregunta, Dave. Y con sinceridad, la respondiste un poco. Creo que los líderes nativos de la IA de hoy, no importa el área funcional en la que estés. Hablas frecuentemente con muchos CHROs, y puedes tener un increíble CHRO nativo de la IA, puedes tener un increíble CTO nativo de la IA, y realmente lo que importa es cuán bien están desplegando modelos en sus flujos de trabajo, y cuán enfocados están en automatizar esos flujos con agentes.

Así que no es usar RPA ni herramientas antiguas. Hablo con gente que dice: “Oh, recién empezamos a usar Copilot y ahora somos nativos de la IA”. Y es como, “No, lamentablemente, no lo son”. Están apenas en el inicio de la curva de adopción habilitada por la IA, por así decirlo. Los verdaderos líderes van a involucrarse usando el teclado.

No es que te ensucies literalmente las manos usando el teclado, pero van a involucrarse directamente con los problemas. Van a ser muy prácticos. Es casi imposible ser nativo de la IA y ser un espectador pasivo. Debes realmente enfrentar los problemas de frente, implementar agentes tanto como puedas, e involucrarte en los procesos y flujos de negocio.

Estos suelen ser personas con gran gravitas, enormes capacidades de transformación, con un nivel técnico excelente y, sobre todo, esa curiosidad que es la fórmula habitual.

David Rice: Nunca se sabe, alguien podría ensuciarse las manos con un teclado. Yo tenía un compañero de trabajo que su teclado era un desastre.

Solía mirarlo y simplemente-

JC Christian: Yo también tuve varios así, sí.

David Rice: Sí, me daba escalofríos ver su teclado de lo sucio que estaba.

JC Christian: Es cierto. No lo había pensado, pero es verdad.

David Rice: Es la diferencia entre simplemente pedirle cosas y plantear preguntas, o pensar en cómo escribirías un email de empresa como ejecutivo, frente a cambiar fundamentalmente cómo piensas sobre tu trabajo, lo que es posible y cómo vas a modelar cierto tipo de comportamiento.

Ya lo vimos antes. Hace unos diez años existía la distinción entre alfabetización digital y transformación digital. Solíamos hablar de eso. Es parecido, porque cualquiera puede abrir un LLM, pero ser nativo de la IA implica repensar cómo vas a operar con ella.

Y creo que se vuelve bastante evidente cuando empiezas a preguntar sobre los problemas que han resuelto.

JC Christian: Eso, creo, es una prueba fantástica. Me alegra que lo menciones. Un buen barómetro para esto es preguntar a alguien cómo resolvió el problema. La mayoría de las personas ni siquiera puede describir el problema con precisión, mucho menos acercarse a una solución.

Pero si pueden llevarte a cierto nivel de profundidad tanto en la definición del problema como en la solución, eso es una señal muy buena y es una bandera roja si no pueden. Así que buen apunte ahí.

David Rice: Muchos ejecutivos pueden hablar con confianza sobre la estrategia de IA; hemos oído muchas cosas este año, proveedores, implementación, todos esos marcos sobre cómo hacerlo.

Pero al profundizar en los detalles y mantenerse con esta idea del problema que han resuelto y lo que han construido y cambiado, es ahí donde la historia suele carecer de detalles o claridad. Y esto lo veo incluso con gente que me propone participar en este pódcast, y cuando comienzas a preguntar más a fondo, es como “¿Cuál es la historia aquí?”

¿Sabes a lo que me refiero?

JC Christian: Sí.

David Rice: Así que me da curiosidad cómo tú, que trabajas tan de cerca con ejecutivos para encontrar al perfil adecuado, ¿cómo ha cambiado tu definición de credibilidad ejecutiva en los últimos años a raíz de esta evolución?

JC Christian: Sí, creo que hay un par de cosas.

Volviendo al caso de uso de implementación, hazme un recorrido por lo que has hecho antes y cómo eso impactó. Yo diría que la otra cosa es si la empresa ha hecho alguna declaración pública sobre una iniciativa nativa de IA que haya generado ROI. La mayoría de las empresas, si escuchas las notas y llamadas de los accionistas, están muy ansiosos por demostrar: “Tenemos este ROI o esta iniciativa”, y generalmente ya están exageradas.

Así que si eso es limitado, normalmente la empresa va bastante atrás y ha adoptado poco o implementado poco. Así que considero que la credibilidad ejecutiva viene de las implementaciones y de cuán nativa de la IA se está posicionando la empresa y de cómo presume sus logros, porque suelen presumir de más, por así decirlo.

Así que si no presumen nada, normalmente es una señal de alerta de que no se ha hecho mucho. Y si eres el líder responsable de despliegue de IA en una empresa y no hay retorno de la inversión de IA, es difícil sostener que tu rol fue exitoso.

David Rice: Es un cambio interesante, ¿cierto? Tradicionalmente, creo que la credibilidad ejecutiva venía de tu capacidad para reconocer patrones y aplicar tu experiencia, y ahora parece que la credibilidad se está volviendo más demostrable, diría yo.

Ya no es tanto decirme tu visión, sino muéstrame lo que hiciste cuando esto era un problema.

JC Christian: Perfecto. Sí. Creo que el mostrar versus contar es exactamente así. ¿Estás viendo otras señales por tu parte sobre cómo los CHRO o los equipos de adquisición de talento evalúan la credibilidad de los líderes o de otros perfiles altos que contratan?

David Rice: Bueno, creo que a veces les cuesta con los líderes. Es un poco más fácil cuando es un ingeniero o construyes un equipo y buscas determinados perfiles. Y con los líderes, si buscas uso de IA, creo que apenas ahora tal vez la mitad la están usando activamente.

El líder tradicional, antes mirabas un currículum, el perfil de LinkedIn, qué presencia tenía, y así se evaluaba. Ahora tal vez eso importa menos. Lo que importa es cuán bien puede profundizar en esta herramienta y aplicarla a un problema importante de personas.

Y eso es mucho más complicado porque, incluso con datos de RR. HH., todo es un poco caótico, así que contar una historia ordenada no siempre es fácil, y supongo que tú también lo ves. Pero imagino que tanto el proceso de entrevista como el perfil de liderazgo está cambiando. El propio proceso de cuáles son las preguntas adecuadas para hacer y cuál es la prueba correcta para ver si vamos a obtener lo que queremos.

JC Christian: Ese es un componente interesante. Creo que muchos equipos internos en realidad no han cambiado tanto su proceso de entrevista. Todavía es mucho de intuición. Pero muchos de estos procesos son bastante decentes, como en las grandes consultoras que te dan muchas preguntas para hacer y hay una fórmula STAR y otras fórmulas para conseguir ejemplos concretos y luego evaluarlos, y esperas tener suficiente evidencia al final de una entrevista para poder decir “Sí, pulgar arriba o pulgar abajo”, y si no, se opta por el no.

Pero siento que la mayoría aún hace algún tipo de evaluación intuitiva esperando suficientes impresiones positivas de los panelistas de entrevista para tomar una decisión con convicción. Es probablemente un área que las empresas desean mejorar. Nos preguntan a menudo “¿Qué tipo de preguntas deberíamos hacer?”

No solemos querer presentar una lista cerrada de preguntas porque suena algo artificial, pero... Algunas de estas cosas son difíciles de identificar, como bien apuntas.

David Rice: También es interesante desde la perspectiva del CHRO, ¿no? Porque mucha gente en el sector fue reticente inicialmente con estas herramientas.

No confiaban en ellas. No creían que los resultados fueran correctos. Adoptaron la IA más despacio porque la parte de personas era más delicada y no querían experimentar demasiado. Y hay quienes se lanzaron como pioneros y se volvieron locos, ¿verdad?

Hay un rango enorme de experiencia y experimentación, y lo que vemos es mucho aprendizaje ahora mismo. Creo que ahora es algo más universal y la gente empieza a ver los beneficios y a darse cuenta de lo que puede lograr. Algunos de los primeros adoptantes han estado realmente en transición.

Lo noto mucho al ver a mis contactos de LinkedIn, gente que ha participado en el programa o hecho entrevistas conmigo, y que ahora pasan a roles centrados en operaciones. Puede que incluso sean responsables de IA en alguna empresa ahora por sus experimentos previos.

Así que hay un papel evolutivo para los líderes de personas... o quienes han estado en RR. HH. Hay títulos en evolución a los que están llegando, lo que me parece interesante. Algo de lo que hablamos antes y que tú mencionaste fue que los líderes que hoy destacan no necesariamente son los mayores especialistas.

Son quienes se reinventan varias veces a lo largo de su carrera. Te preguntaría: ¿por qué la reinvención se está convirtiendo en una capacidad ejecutiva tan importante?

JC Christian: Creo que si miramos la tecnología y el mundo, los cambios van más rápido que nunca. La defensabilidad de ser especialista en una sola categoría y bastante estático tenía más fuerza históricamente que ahora.

Hace mil años podías trabajar en una misma profesión —no es que vivieras tanto—, pero nada cambiaba mucho. Hoy, hace 40 o 50 años, podías estar toda tu vida en una empresa, recibir un reloj al final y listo. Pero cada vez es más raro, y no solo por cuestiones generacionales, sino porque diferentes empresas requieren cosas distintas de un mismo puesto o función a lo largo del tiempo.

Hay un vaivén entre el capital humano y el capital agente o de máquina, y otros tipos de capital. Así que la tecnología exige que la gente se reinvente a mayor velocidad. Y lo vemos claramente en RR. HH., ya que la mayoría de esas funciones se están reduciendo.

Suele ser un centro de costes. Cada centro de costes necesita transformarse, y RR. HH. históricamente lo es. Pero me gusta el argumento de que la composición del talento es el mejor indicador adelantado del éxito organizacional, y los fondos PE exitosos y los líderes de empresas públicas lo comprenden y tratan de dotar esas áreas y la empresa en general con el mejor talento.

Pero la necesidad de justificar tu área y a ti mismo es mayor que nunca. Todos buscan eficiencias. Por primera vez en mucho tiempo, muchos centros de coste pueden reconsiderarse como áreas que generan ingresos.

Y RR. HH. intenta influir en muchas áreas de la empresa con iniciativas como el Chief AI Enablement Officer, entre otras. En TI pasa igual. TI era un centro de costes puro y ahora se trata de mejoras de rendimiento.

Es un músculo diferente que necesitas ejercitar, y quienes mejor se adaptan son los que triunfan, como siempre, pero ahora a un ritmo mucho más acelerado.

David Rice: Sin duda, y me alegro de que hayas dicho músculo porque es realmente desarrollar músculo.

Hace 20 o 30 años, reinventarse parecía más una crisis de mediana edad, ¿no? Algo que solo sucede una vez y luego sigues adelante. Ahora no es así. Es más un músculo que debes ejercitar, y no podrás predecir todos los cambios, y tu experiencia tiene una vida útil mucho menor que nunca.

Así que la adaptabilidad es más valiosa que la certeza o la confianza incluso.

JC Christian: No lo había unido, pero tienes razón. Antes era una crisis vital que la gente temía y significaba problemas en su trabajo o mercado.

Ahora creo que se espera cierto grado de reinvención constante, cada pocos años, y aprendizaje continuo. Probablemente es ya más común.

David Rice: Sí. Creo que vi recientemente que la vida útil promedio de una habilidad en los próximos cinco años será de alrededor de 12 meses, luego esa habilidad cambiará radicalmente por lo que la tecnología puede hacer.

Así que pensando en habilidades y experiencia, necesitas el contexto organizacional y saber lo que hacen las máquinas, claro. Pero a nivel ejecutivo se trata de poder hacer las preguntas correctas, ser curioso y adaptarse a las demandas del momento.

Históricamente, la contratación de ejecutivos premiaba la experiencia como moneda de cambio, ya fuera por años liderando equipos o transformaciones. La experiencia era extremadamente valiosa. IA parece desplazar el énfasis hacia la agencia.

¿Realmente has construido algo? ¿Has experimentado, aprendido, creado valor por ti mismo? Desde tu perspectiva, ¿estamos redefiniendo lo que significa experiencia ejecutiva?

JC Christian: Creo que lo estás planteando bien. Muchos líderes dicen: “Tengo un joven prodigio de veintitantos que carece totalmente de experiencia transformadora pero ha construido cosas geniales y conoce IA mejor que nadie, y pienso si promoverlo y hacerlo VP de adopción IA o mirar afuera.”

Creo que ese es el dilema. Es curioso que la edad de corte se baja, y los más jóvenes y con menos experiencia son los que más ambiciosos y agresivos son con IA.

Pero no hay una barrera técnica para eso. Es fácil de usar. Cualquier persona con curiosidad y algo de tecnología puede aprender porque suelen ser roles no técnicos. Conozco una empresa que proporciona software para soporte y busca automatizar esa función para negocios.

Hacen cerca de mil millones al año, y contrataron a alguien en RR. HH. en un rol de operaciones, y esa persona empezó a automatizar todo en RR. HH. Quitó supuestamente unos veinte millones en costes. Quizás exagerado, pero representa que la curiosidad importa más que la experiencia en muchos casos.

Sin embargo, las consideraciones de transformación, experiencia en personas y procesos, siguen siendo igual o más críticas que la técnica. Para muchos roles de IA, si logras a quien domina las herramientas y sabe liderar equipos, genial, pero la adopción es el mayor desafío.

La tecnología es el problema más sencillo. Necesitas lograr aceptación de los grupos de interés, tener gravitas para comunicar y habilidades personales para construir confianza. Sin eso, no habrá adopción, y solo generarás coste sin ROI.

David Rice: Te lo pregunto porque hablas con muchos candidatos intentando hacer el encaje, como decías. ¿Te has topado con alguien que, sin dar nombres, te haya impresionado por construir algo, experimentar o crear valor realmente?

Porque la agencia es la prueba de que alguien seguirá aprendiendo y no se limitará a lo que ya sabe. Quisiera saber si has visto historias que te hayan sorprendido.

JC Christian: Sí, por supuesto. Para mí, la escala es fundamental.

Muchas empresas tienen pequeños éxitos de un millón de dólares, pero no mueven la aguja. Me gustan las historias donde las empresas aumentan ingresos o transforman completamente una función. Hay una empresa manufacturera de unos siete mil millones de ingresos que tenía subcontratados a unas 2.500 personas solo para el proceso RFQ y RFP.

Este es uno de los grandes casos de uso de agentes con ERP, planificación de recursos empresariales. Muchas empresas tienen más de 40 implementaciones ERP y de gestión de ciclo de vida de producto por todas partes. Eso complica obtener presupuestos porque deben consultar múltiples unidades de negocio para información sobre inventario, disponibilidad y descuentos a la hora de cotizar, y enlazarlo todo.

Parece una cuestión simple de software pero tienes inconsistencias entre ERPs y todo puede demorar un mes solo para cotizar, retrasando ingresos y ventas. Así que el problema es caro: 2.500 personas en outsourcing, y también baja ingresos por la tardanza en cobrar.

El caso es que, trabajando con una empresa, optimizaron este proceso con una capa armonizada de agentes, y ahorraron unos treinta millones en costes. Yo lo llamo armonización ERP con agentes, y creo que es un caso increíble de flujos agenticos que impactan directamente en el resultado financiero y ayudan también en reconocimiento de ingresos y en aumentar ventas.

Quizá en este caso concreto, la audiencia es cautiva y solo aceleraron el proceso, pero en muchos negocios, cotizar en minutos y no en días, semanas o meses tiene un impacto directo en la conversión y en los ingresos. Cosas así me parecen increíbles.

David Rice: Hay una tensión clara. Algunos, los más jóvenes, son quienes están creando los flujos de IA más impresionantes.

No tienen la presencia ejecutiva que buscan las organizaciones. Al mismo tiempo, hay ejecutivos experimentados que apenas inician con IA, tienen gravitas pero les falta fluidez en IA.

¿Cómo logras reducir esa brecha o cómo podrían hacerlo mejor las empresas?

JC Christian: En efecto, hay gran demanda de personas que combinan cercanía a la tecnología con presencia ejecutiva. Así que quienes tienen ambas suelen estar en el rango de edad medio y son los más buscados.

A veces solo necesitas a un gran “agente de cambio” con décadas de experiencia transformadora y rodearlo de un equipo joven y versátil y desarrollar un equipo nativo IA. Esa es una solución. Otras veces necesitas un perfil mixto, aún en ascenso profesional pero con suficiente liderazgo.

Pero la mayoría de empresas que apuestan por jóvenes estrellas en la veintena descubren que no logran la confianza necesaria. Esos perfiles suelen funcionar mejor como segundo al mando, como jefe de gabinete con el CEO o director de personas o quien tenga el mandato IA.

Son excelentes apoyos pero no suelen ser grandes líderes transversales. Para eso sigues queriendo la presencia ejecutiva genuina.

David Rice: Creo que esto demuestra que en realidad se necesitan mutuamente.

Alguien más experimentado conoce más, tiene gravitas, pero no suele tener el tiempo de explorar casos límite. El joven sí, pero le falta contexto. Ambos deben complementarse y eso es alentador: quizá esto nos una, tras tantas batallas generacionales en el trabajo.

JC Christian: Totalmente cierto. De hecho, es un punto optimista en este reto generacional, Dave.

Sí que vemos aprecio mutuo: algunos valoran a quienes han liderado transformaciones, aunque sientan que dominan la tecnología; y viceversa, los experimentados respetan a quienes se adelantan en adopción tecnológica y agentica.

Muy bien señalado.

David Rice: Antes mencionaste el Chief AI Enablement Officer, un título que cada vez se ve más. También emergen otros nuevos, como Chief Transformation Officer. Y a la vez, las posiciones tradicionales en la dirección se difuminan—he visto, por ejemplo, responsables de RR. HH. con un enfoque más operativo. ¿Son roles puente temporales o estamos rediseñando el equipo directivo alrededor de la IA?

JC Christian: Creo que es más lo segundo. Dónde acabe esto variará.

Quizá algunas empresas prescindan del Chief Transformation Officer u otros títulos nuevos. Pero la expansión, flexibilidad y dinamismo han llegado para quedarse según las necesidades de cada empresa.

Muchos de los roles responderán a trabajos concretos y el título podrá variar según la empresa. A menudo surge confusión: “Queremos contratar un Chief AI Officer o un VP de IA”, y depende de lo que esperen de esa persona a diario. Es un problema porque según el entorno de origen y el título no siempre buscan en la cantera adecuada y pueden perder grandes candidatos que hacen cosas similares en puestos distintos.

Así que veremos más variedad de títulos. Pero lo que más importa será lo que realmente has hecho, y volvemos a las preguntas sobre ROI, despliegue real y responsabilidades.

David Rice: Tienes razón. Los equipos ejecutivos siempre han evolucionado con grandes cambios empresariales, ya sea en digital, ciberseguridad, experiencia cliente, etc. Y la IA no solo creará nuevos títulos sino que, probablemente, hará que cada ejecutivo deba volverse parcialmente un rol IA, ¿no? El estado final no es tener un ejecutivo exclusivo de IA, sino que cada líder conozca la tecnología y sepa aplicarla y desplegarla.

JC Christian: Totalmente de acuerdo.

David Rice: Si adelantamos un año, sabiendo lo que sabes sobre el mercado y los cambios, ¿qué crees que buscarán las organizaciones en los candidatos ejecutivos que hoy todavía se considera un bonus?

JC Christian: Creo que el sello de nativo de la IA será un requisito para cualquiera que aspire a un futuro profesional.

Muchas empresas solo intentan sobrevivir. Hay grandes compañías que apenas resisten y no pueden invertir. Pero quienes tengan recursos y ambición competitiva exigirán que todos los ejecutivos sean nativos IA, tanto CHRO, CTO como CEO.

Todos deben ser maestros de su área en los procesos empresariales y saber colaborar con ingenieros y FDEs para lograr transformaciones rápidas y crecimiento. Y lo que decíamos antes, esa reinvención propia y de tu unidad de negocio será un requisito: la definición misma de los futuros puestos requerirá ser verdaderamente nativo de la IA y poder elevar el nivel de todo el equipo directivo.

Serán requisitos ineludibles.

David Rice: Así es. Lo que hoy nos diferencia será mañana lo básico de todos nosotros. Eventualmente se dejará de preguntar porque será algo asumido.

Si has llegado tan lejos es porque puedes. Seguramente habrá que seguir demostrándolo, pero la enseñanza es que ser nativo en IA será tan esperado como la alfabetización financiera o el pensamiento estratégico en estos puestos.

Si eres capaz de traducir la tecnología en cambios organizacionales, podrás destacar.

JC Christian: Sin duda. ¿Ves elementos que los CHRO con los que hablas consideren que han llegado para quedarse y que ahora son “buenos a tener”?

David Rice: Claramente gestionar la relación entre los datos de personas y el sistema mismo.

Hay que saber encontrar los datos correctos para alimentar el sistema, mantener el contexto y tener buen juicio para los CHRO será crucial, porque la fuerza laboral se reducirá y hay que achicar en las áreas y modos correctos sin causar daños. Es interesante porque todo cambia tan rápido.

Lo que decía hace un año ahora me parece obvio. En su momento era innovador, y ahora—pues sí. Imagino que algunas de estas cosas dentro de un año serán igual de evidentes y así será a partir de ahora.

Sí, como decías, la transformación de RR. HH. de centro de costo es un gran reto porque suele moverse más despacio que otras áreas.

JC Christian: Así es.

David Rice: Muy bien, JC, gracias por venir al programa.

Muy buena conversación.

JC Christian: Gracias a ti, Dave. Un placer de verdad.

David Rice: Bueno, oyentes, si no lo han hecho ya, pasen por peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín. Revisen Christian & Timbers, todo lo que hacen. Seguro pueden seguirlos, y a JC, en LinkedIn, claro.

Y hasta la próxima, hay que ser flexibles, así que, sea como sea que lleguen a ser nativos de la IA, no será porque no sean adaptables. Sean adaptables.