Principales razones por las que es mejor prepararse que reparar

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Iain Montgomery

Creo que, en cuanto a liderazgo, hay muchas empresas que dicen: "Todos son líderes". Queremos que todos en nuestra organización sean líderes, y las grandes consultoras hacen esto con frecuencia. Pero yo no lo creo; no pienso que todos deban ser líderes. Para mí, los líderes son personas que te inspiran a ir más allá de donde estás realmente ahora, probar algo nuevo, ser valiente, aprender algo, tomar el control o la responsabilidad de algo.

Timothy Reitsma

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma, y hoy en el programa, Ian Montgomery y yo vamos a analizar la idea de prepararse en lugar de reparar cuando se trata de liderar equipos, recopilar insights de clientes y, por supuesto, la cultura del lugar de trabajo. ¡Así que quédate con nosotros!

¡Hola, Iain! Bienvenido al pódcast People Managing People. Es un placer tenerte aquí y estoy emocionado por nuestra conversación de hoy. Vamos a profundizar en lo que creo que será una discusión interesante sobre 'preparar en lugar de reparar'. Es un concepto que aplica a tantos aspectos de la vida, pero nosotros lo llevaremos al terreno del liderazgo, la cultura de trabajo y le daremos esa perspectiva.

Pero antes de empezar, ¿por qué no te presentas a nuestra audiencia? Cuéntanos un poco sobre ti y a qué te dedicas actualmente.

Iain Montgomery

Sí. Mi nombre es Iain Montgomery. He pasado los últimos 10 años ayudando principalmente a grandes empresas a hacer cosas nuevas. Así que he diseñado y lanzado nuevos productos. Es decir, ventures y similares. Originalmente fui contable (contador), realmente no era muy bueno en eso, encontré la manera de entrar en la consultoría con una pequeña empresa genial llamada Market Gravity y crecí con ellos.

Soy originario del Reino Unido, de ahí el acento. Me mudé a Estados Unidos hace ocho años. Canadá, cuatro años después. Trabajé en Deloitte un par de años después de que compraran nuestro negocio. Y durante los últimos años, he estado construyendo mi propio estudio de innovación ligeramente diferente, uno en el que realmente no quiero contratar empleados a tiempo completo.

Así que se llama Now or Never (Ahora o Nunca). He trabajado con todo tipo de empresas maravillosas, aprendiendo sobre sus clientes, generando nuevas ideas y encontrando maneras de crecer.

Timothy Reitsma

Así fue como nos conocimos. Nos conocimos hace un par de empresas en las que trabajé y tú viniste a hablarnos sobre innovación y, sabes, creo que sería injusto para nuestra audiencia si no menciono un poco tu lema en LinkedIn.

Porque me hizo mucha gracia y también me generó mucha curiosidad. Dice 'agitando entornos corporativos apáticos para ganarme la vida' — ¿qué significa eso?

Iain Montgomery

Es una gran pregunta. Las grandes empresas están diseñadas para dos cosas: maximizar los beneficios y minimizar el riesgo, lo cual significa que cualquier cosa nueva y diferente es inherentemente riesgosa.

Y no necesariamente genera beneficios de inmediato. Así que descubrí que en muchos lugares donde he trabajado, y lo que eran excelentes clientes, las personas eran encantadoras, pero la cultura que los rodeaba se había vuelto un poco apática y estancada. Y yo entraba a hacer lo mío, hablar con sus clientes, ser un poco provocador.

Con suerte, generar confianza en torno a nuevas ideas y hacia dónde podían llevarlas. Y nueve de cada diez veces, todo sale muy bien y podemos hacer algo grandioso juntos, conocer personas increíbles y disfruto trabajar con ellos. Me gusta pensar que también disfrutan trabajar conmigo. Tal vez eso de agitar es porque, no sé, así me gustaría ser.

Definitivamente molesta a algunas personas y hay momentos en los que digo cosas que, como Tim, soy muy sincero y no suelo morderme la lengua, y a veces mi boca va más rápido que mi cerebro. Tal vez de ahí salió la parte de agitador porque no a todos les gusta eso.

Así que, sí. Los entornos corporativos pueden ser bastante cómodos y seguros. Y la única manera de que se mantengan frescos y evolucionando para el futuro es con alguien que agite un poco las aguas.

Timothy Reitsma

Sí, lo veo. Y recuerdo muchos momentos de mi carrera dentro de grandes organizaciones, desde el sector salud hasta la manufactura, intentando impulsar el cambio.

Surgen grandes ideas innovadoras, pero en mi experiencia, a menudo se posponen por el cambio. Las personas tienen miedo al cambio. Tienen miedo de perder presupuestos. O tienen miedo de experimentar algo diferente, fuera de su zona de confort.

Iain Montgomery

Es como esta idea donde todos sienten, me gusta jugar con la idea de que la gente siente que, y como en el Reino Unido, si quieres hacer algo nuevo y diferente, muchas veces es más fácil en una gran empresa porque no te van a despedir por intentar algo nuevo. Tal vez te asignen a un puesto más aburrido, pero no pasa nada.

Aun puedes pagar la hipoteca. La mayoría de las personas en esa posición de impulsar cambios suelen tener pareja. Quizás tienen hijos pequeños. Probablemente tengan una hipoteca cara. Mientras que en EE. UU. es muy fácil que te despidan. Allí celebran el fracaso de una manera diferente, pero igual hace que la gente sea más lenta y más estática.

En Canadá, es como lo peor de los dos mundos: te pueden despedir fácilmente, pero si fracasas, te etiquetan como fracasado, lo cual no es nada agradable. Creo que eso hace que a veces esas organizaciones tengan dificultades para cambiar, porque hay mucha gente que ha sido buena en algo, ha llegado hasta donde está, pero se han acomodado demasiado.

Timothy Reitsma

Sí, así que estás en esa posición única como externo que puede entrar y, como dices, agitar, provocar, hacer preguntas que quizás muchos piensan pero no se atreven a hacer. Y tú llegas siendo esa parte neutral, curioso, pero llamando a las cosas por su nombre. Me encanta.

Iain Montgomery

Tuve que tener un trabajo real. Es la mejor forma de decirlo. Fui un buen contable durante un año y lo odié, así que...

Timothy Reitsma

Me encanta. Así que, sabes lo que no te gusta y luego pensaste, oye, voy a diseñar mi propia carrera. Y eso me fascina.

Ahora, un par de preguntas, para quienes escuchan el pódcast People Managing People, suelo hacerlas porque siempre tengo curiosidad por las opiniones y pensamientos de la gente.

Pero, ¿qué significa ser líder a los ojos de Iain?

Iain Montgomery

Muy buena pregunta. Creo que, en cuanto a liderazgo, hay muchas empresas que dicen: "Todos son líderes". Queremos que todos en nuestra organización sean líderes. Las grandes consultoras suelen hacer esto.

Pero no pienso que todos deban ser líderes. Para mí, los líderes son personas que te inspiran a ir más allá de donde realmente estás ahora, animarte a probar algo nuevo, ser valiente, aprender algo, tomar el control o apropiarse de algo.

Siempre recuerdo a uno de los cofundadores del negocio donde trabajé en Market Gravity. Cuando entré en la empresa, no tenía idea de lo que estaba haciendo. Me las arreglé para superar la entrevista, pero me metí en esa empresa donde los dos fundadores eran muy diferentes entre sí. Claramente tenían una gran relación laboral, pero sus estilos de liderazgo eran: entra y resuelve las cosas.

No vamos a pararte. No pidas permiso, simplemente hazlo. Y cuando necesites ayuda, dime qué tipo de ayuda necesitas y te ayudaré. Admiro a las personas que son líderes así, porque dan espacio a la gente para aprender, pero también están ahí para ayudarte o para levantarte cuando estás atascado.

Así que, para mí, un líder es la persona capaz de inspirar eso en otros, de lograr que hagan cosas que por sí solos no podrían hacer.

Timothy Reitsma

Sí, alguien que no solo te da una lista de tareas. Porque, normalmente, en mi experiencia, los puestos de trabajo se presentan solo con las tareas a realizar.

Y es como, no creo que me vaya a inspirar un líder o una organización así. Pero si alguien te da permiso para fallar, explorar, y está ahí como mentor y guía, eso me encanta.

Iain Montgomery

Definitivamente causé algún dolor de cabeza durante los años, porque solía hacer algo por mi cuenta, pero más a menudo que no, creo que obtuve mejores resultados que caos total. Y cuando causaba algún lío, ellos eran buenos enseñándome a arreglarlo. Eso también es importante en un líder.

Timothy Reitsma

Sí, no se trata solo de dejarte a tu aire y que soluciones todo sin guía, como, voy a crear un nuevo negocio de merchandising.

Pues no, ese no es nuestro core, así mejor no lo hagas. Ese es un ejemplo inventado, pero creo que sí, un líder es quien te indica dónde están las metas y te permite recorrer el camino hasta llegar al objetivo. Sin duda.

Iain Montgomery

Me pasó cuando quise abrir un negocio en Canadá. Solo querían que los llamara si necesitaba ayuda. Adelante. Uy, no sé lo que estoy haciendo. No sabía cómo incorporar empresas ni las fechas, para ser honesto, pero lo básico era: bueno, voy a ir a buscar algunos clientes.

Ese es el primer paso para montar un negocio. Y recibí la ayuda que necesitaba para hacerlo. Y cuando fue necesario, me decían: necesitas gente para hacer esto ya, ¿puedo contratar a esta persona? Sí, claro. ¿Puedo alquilar una oficina? Sí. ¿Me das el número de cuenta para pagar al casero? Sí.

Y de repente, antes de darnos cuenta, algo estaba surgiendo. Llegaron las ventas, viajaba gente desde el Reino Unido. Y con retrospectiva, no podría haberlo logrado solo, pero tampoco habría pasado sin mí. Y eso para mí demostró la calidad de liderazgo que tenían: me dieron vía libre.

Me ayudaban cuando lo necesitaba y no se metían demasiado.

Timothy Reitsma

Me encanta. Hay algunos lugares cálidos donde me gustaría montar una oficina ahora mismo, aquí en un día lluvioso en Vancouver, Columbia Británica.

Así que, me encanta y creo que nos lleva bien a la siguiente pregunta, que es: cuando oyes la frase —¿cómo vamos a construir un mundo de trabajo mejor o qué significa construir un mundo laboral mejor?—, ¿qué te viene a la mente?

Iain Montgomery

Muy buena pregunta. Mi trabajo siempre ha sido, incluso hoy, cuando hablamos de salir de la pandemia. La gente habla de volver al trabajo porque todavía asocian el trabajo a estar en la oficina, de nueve a cinco, en el escritorio.

Pero creo que construir ese futuro mundo laboral es, hay personas ahí fuera cambiando lo que realmente significa trabajar, son menos los que hacen trabajos de nueve a cinco. Hay más personas moviéndose hacia sistemas diferentes. No sé realmente qué será el trabajo en el futuro, porque creo que seguimos redefiniendo qué significa eso.

Conozco a mucha gente que piensa: no quiero más este trabajo corporativo. Pero eran muy buenos en ese trabajo corporativo, ganaban mucho dinero, tenían respeto. Y ahora piensan: sigo siendo muy bueno en eso, pero no es lo único que quiero hacer.

Quiero más variedad. Quiero trabajar bajo mis propias condiciones. No quiero tener jefe. Así que creo que el mundo del trabajo está cambiando más rápido ahora que en los últimos 50 o 60 años. Porque realmente no sabemos ya lo que es trabajar.

No es una respuesta muy útil, ¿verdad?

Timothy Reitsma

Bueno, sí, hay muchas preguntas implícitas ahí. Cuando pensamos en construir un mundo de trabajo mejor. Hay mucho contenido en eso porque no sabemos qué se requiere realmente. Como dijiste, hay gente en excelentes posiciones, tanto en negocios grandes como pequeños, pensando, tal vez quiera variedad.

Quizás quiera ser freelance. ¿Cómo lo hago? Y creo que ahora hay muchas oportunidades abiertas en el mundo del trabajo.

Iain Montgomery

Mucho del trabajo era solo: haz tu trabajo, tilda las casillas, llena tu scorecard al final del año. Evaluaremos tu desempeño y te daremos un bono. Ya estoy sesgando, porque pienso en el trabajo como trabajo de oficina.

Ese es el error que cometemos. Pensamos en trabajo como un empleo de oficina, pero no todos los trabajos son así. Pero la idea de lo que hago para ganarme la vida, cómo lo hago, cómo me capacito, está cambiando.

Me interesa mucho cómo la gente aprende durante su carrera, y cambia lo que hace, porque ya no se trata de ir a la escuela, terminar a los 16, 18, 21 o la edad que corresponda, e inmediatamente prepararse para un puesto en el mercado laboral.

Antes era que si eras bueno en matemáticas, estudiabas negocios en la universidad, te convertías en contable, pasabas 40 años haciendo cuentas, esperabas ser socio, te jubilabas bien y tenías una vida feliz. Pero ya no es así.

Timothy Reitsma

No, no. Está cambiando drásticamente. Hay muchas más oportunidades incluso de empezar una carrera apenas salido del instituto, o buscar programas/cursos online y especializarse en algo, en vez de invertir dos, cuatro o seis años en un aspecto de la administración.

Claro, si quieres ser médico, no basta con hacer un curso online. Seguro algunos lo habrán intentado, pero ya sabes... pero sí, cuando pensamos en construir un mundo mejor para trabajar, ¿cómo construimos organizaciones que promocionen el aprendizaje?

Oye, me interesa, no sé, elige cualquier tema. Ok, aprende sobre eso, creo que te beneficiará y beneficiará a la organización. Así que se aleja de aquello de: aquí está tu presupuesto, estos son los tres objetivos que debes aprender en este curso, o al terminarlo entrega tus notas para ver si realmente aporta valor. En cambio, ahora diríamos: seguro, haz ese curso de redacción poco convencional; probablemente te ayude en tu comunicación. Ve por ello.

Iain Montgomery

Y sé que el futuro del trabajo lo marcará, sobre todo, la manera en que las entidades corporativas impulsen la educación cambiante.

He pensado mucho en esto últimamente, ya que estoy trabajando en un proyecto educativo sin ánimo de lucro, pero... ¿cuánto de lo que aprendiste en la escuela es relevante para lo que haces ahora? Probablemente muy poco. No recuerdo mucho... recuerdo estar en el laboratorio de química jugando con el mechero Bunsen pero no mucho más.

Creo que lo más importante que aprendí lo hice solo. En las universidades inglesas estudias negocios con seis horas de clase semanales, tal vez alguna tutoría esporádica, algún libro y hay que escribir trabajos.

Eso no te enseña cómo entrar al mundo empresarial de verdad, quizás te enseña a ser consultor… pero mejor no hablar de eso. La manera en que enseñamos a los niños está un poco rota todavía, aunque en retrospectiva, ya en la treintena, pienso "ojalá hubiera aprendido esto en la escuela".

Y, en algunos casos, era porque no estaba atento, pero en otros es: ¿cómo enseñamos cosas realmente relevantes para el mundo moderno? Todavía está basado en los años 40 y 50. Eso va a cambiar.

Timothy Reitsma

Va a cambiar. Creo que ya está cambiando. Estoy inscrito en un programa online llamado "Business Made Simple" de Donald Miller y la gente de StoryBrand. Lo adoro. Es muy práctico. Mucho más barato que un grado universitario y lo aplico en mi empresa aquí en People Managing People. Así que, bueno, pequeña mención para Business Made Simple. Realmente, el mundo del trabajo cambia rápidamente. Y sí, o las empresas grandes cambian así o habrá una oleada de pequeñas y medianas empresas haciendo bien las cosas, quizás empresas privadas.

Así podremos enfocarnos menos en el valor para el accionista y dedicar más tiempo a nuestra gente. Y creo que de aquí podemos saltar al tema que mencioné al inicio: preparar en vez de reparar. Creo que últimamente, debido a la rápida evolución de los lugares de trabajo, muchos estamos en modo reparación. Pensábamos que teníamos una gran cultura laboral, pero resulta que la tasa de rotación nunca fue tan alta. ¿Qué hago? Así que quizá debamos definirlo: ¿Qué significa?

Recuerdo que en una llamada previa hablamos de preparar en vez de reparar. ¿Qué significa para ti esa idea?

Iain Montgomery

Es una frase que escuché en un pódcast de historia. Olvidé el nombre del historiador, debo buscarlo. Hablaba de cómo, en la pequeña edad de hielo del siglo XVII, algunos países salieron mejor que otros. No fue porque se prepararan a conciencia, sino porque ciertas condiciones los hicieron más resilientes, salieron del aislamiento en mejor posición. El historiador dijo: "es mejor prepararse que reparar".

Todos conocemos historias como la de Kodak y la fotografía digital, o Blockbuster y el streaming. Las empresas saben qué cambios vienen, pero no consiguen dejar su adicción a ganar dinero de la forma actual.

Como mínimo, tienen que estar preparados para cómo puede cambiar el mundo; de lo contrario, cuando intenten reparar, ya será tarde: el problema ya estalló y otros, mejor capitalizados, habrán tomado la delantera. Pensaba en esto el otro día: hay jefes de innovación en grandes empresas cuyo presupuesto es menor que la ronda seed de una startup. No tienen ninguna posibilidad.

No quiero ser pesimista, pero las grandes empresas generan mucho capital y deberían mirar: ¿cómo va a cambiar el mundo? ¿Qué impacto tendrá? ¿De ahí a dónde vamos? Paradójicamente, quienes mejor hacen esto son las compañías de seguros, que suelen ser las más apáticas y tradicionales, pero cuya labor es precisamente anticiparse a los cambios para no quedarse atrás. Creo que esa mentalidad la deberían adoptar la mayoría de las organizaciones.

No significa que tengan que actuar, pero si están mejor preparadas para los cambios, cuando ocurren, no les sorprenden.

Timothy Reitsma

Sí. Y eso es solo un aspecto de la organización, el de la innovación. Trabajé en una empresa grande y el presupuesto de innovación era un porcentaje diminuto de los ingresos, menos de un por ciento.

Era solo para mantener el producto actual. Sin apenas inversión extra, y en una empresa con cientos de empleados, el equipo de innovación eran solo tres personas. Muy pequeño.

Y, aun así, más allá de la innovación, pensemos en la cultura organizacional, esas empresas que no se preparan para el futuro del trabajo están en modo reparación. Solo hace falta ver LinkedIn por 10 minutos para notar que siguen los debates sobre la gran renuncia y la salida de empleados, un ambiente muy cambiante.

Leía sobre el bienestar financiero de la gente. Está muy revuelto el mercado laboral. Un amigo con el que almorcé recientemente, no puedo repetir exactamente lo que dijo, pero afirmaba que la fuerza laboral es un desastre ahora mismo.

Hay mucho movimiento y tienen problemas para encontrar personal, encuentran buenos candidatos pero reciben ofertas todos los días. Si permaneces quieto, tendrás problemas.

Iain Montgomery

Creo que muchas empresas no saben a dónde van, o les da miedo expresar cómo podría cambiar el mundo. Hace unos años se puso de moda entre consultoras hacer dinero con esto, "el X del futuro": ¿el supermercado del futuro? ¿El aeropuerto del futuro? ¿El... del futuro?

Se hizo buen trabajo en esos proyectos, como el lugar de trabajo del futuro. Pero estaban guiados por la tecnología, no por las personas. Era: aquí está la nueva tecnología, ¿cómo la aplicamos al trabajo para crear ese lugar del futuro?

Pero nadie se detuvo a pensar en la psicología. ¿Cómo se siente la gente con el rumbo del mundo? ¿Hacia dónde va el trabajo?

Ahora trabajo en un proyecto sobre la estación de metro del futuro. Es fascinante, porque tradicionalmente el transporte público gira en torno a los traslados de nueve a cinco: hora punta mañana y tarde. Eso es lo que da dinero. Traslado de personas durante el día: eso es el transporte público.

En un mundo donde no siempre trabajaremos a distancia, seguiremos usando espacios físicos, pero los horarios cambian. Así que esas infraestructuras también deben cambiar. No mucha gente ha pensado en eso. Si no lo haces, sigues construyendo versiones del pasado y, cuando surge el problema, corregirlo es costoso.

Ese es el sentido de por qué es mejor prepararse que reparar.

Timothy Reitsma

Sí, puedes pivotar y adaptarte rápido, pero necesitas presupuesto y muchos recursos para eso. O puedes dedicar tiempo a pensar, como en los días de planificación estratégica. Es: ¿a dónde vamos hoy, mañana, el mes siguiente? Pero, ¿y la visión a largo plazo?, ¿sigue teniendo sentido? ¿Qué hacemos para asegurarnos de que, si tenemos una visión ambiciosa, como mantener la conexión aunque trabajemos a distancia, qué hacemos al respecto?

La tecnología es un aspecto, pero hay más. Muchas veces caemos en el MVP rápido y luego lo arreglamos. Lo he vivido, lo he hecho. Y no es solo con sistemas internos, sino con cualquier cosa: sacamos algo y luego lo arreglamos. Pero después tienes que contratar gente para arreglarlo. ¿Todavía se usa esa mentalidad en tu trabajo? ¿Sigue siendo común? ¿Podrías compartir algún ejemplo?

Iain Montgomery

Leía un artículo antiguo de HBR, 2013, que decía que nunca hay que usar los términos prueba de concepto ni experimento. También dudaban del MVP. Proponía llamarlos “pruebas pequeñas”.

Pero no suena tan innovador decir: “estoy haciendo minipruebas”. Suena tonto, pero la idea es probar continuamente cosas al avanzar. Y si hablamos de minipruebas, los fallos son casi mejores, porque aprendes qué no funciona en vez de forzar pruebas de éxito.

El MVP todavía me da escalofríos, porque en la consultoría tradicional, diseñas algo, muestras el potencial de algo asombroso y luego le quitas todo lo interesante para hacerlo “viable”. Y la gente habla de viabilidad, deseabilidad, factibilidad...

Siempre me confundo entre viabilidad y factibilidad. Así que ahora pienso en amabilidad, factibilidad, rentabilidad. Pero lo que ocurría era que, podíamos puntuar una idea con 10 en amabilidad, pero solo 2 en factibilidad y entonces la desechábamos.

Si algo tiene 5 en amabilidad pero 10 en factibilidad, lo hacíamos porque era fácil, aunque nadie lo quisiera. Así muchos MVP no son ni viables ni mínimos, ni siquiera un producto. Tardan mucho, cuestan mucho, y cuando salen ya no los quiere nadie. Por poner un ejemplo, y sin dar nombres, trabajamos con una empresa de seguros en el Reino Unido, construyendo una plataforma digital porque la gente de 50 años no tenía lo suficiente para la jubilación. Diseñamos un producto increíble. Una gran consultora entró al desarrollo, quitó características y entre todos acordamos lanzar un MVP.

La construcción tardó meses, tal vez dos años. Cuando por fin salió, ya era obsoleta. El CMO cambió de empresa, el CEO nuevo no quería vincularse con ese legado. Lo ideal era invertir más y seguir adelante, pero abandonaron el proyecto y empezó todo de cero. Me ha pasado muchas veces: el MVP nunca fue viable ni mínimo. Era apenas un “producto" y tardaba tanto en lanzarse y costaba tanto, que cuando estaba listo el mundo ya había cambiado y el equipo se había marchado.

Por eso me obsesiono con la mentalidad de minipruebas: probar muchas cosas, pero cuando encuentras la buena apuesta, apostar fuerte. No quedarse en la zona media, haciendo cosas que a nadie le interesan, que funcionan a medias y no ganan dinero. Y para cuando salen, ya nadie se acuerda del proyecto.

Timothy Reitsma

Imagino estar en el equipo de desarrollo, lanzar algo nuevo y, sí, pensar: "¡Mira lo que hicimos!" Y resulta que nadie lo quiere, está anticuado. Muchos oyentes se identificarán, ya sean líderes, de producto o RRHH: pensamos procesos nuevos o ideas, y esta idea de minipruebas quizá les resuene.

Me gusta. No la conocía. Voy a investigarla, pero creo que es necesario hacer esto y no solo recopilar requisitos y desaparecer tres meses produciendo algo que luego nadie quiere.

¿Cómo llevamos nuestras culturas laborales a esta fase de preparación? Es decir, salir del "reparamos después" y anticiparnos. En operaciones, aprendí que el 80% del tiempo era la fase de diseño: reunir requisitos, entrevistas, buscar causa raíz, antes de diseñar algo nuevo. Pero muchas veces es: no hay tiempo, implementa algo ya. ¿Cómo logramos cambiar esto en las organizaciones?

Iain Montgomery

Un ejemplo es que las empresas no les gusta hablar con sus clientes cara a cara. Lo hacen por encuestas. Hay un tipo, John Sills, que en su último boletín dio varios ejemplos de empresas adictas a las encuestas. Porque los gerentes de investigación van diciendo: "preguntamos a 11 clientes, pusimos una encuesta", aquí está la métrica, pero nunca hay contexto del por qué. Por ejemplo, ayer recibí una encuesta de Air Canada: “Llena esta encuesta, te tomará 14 minutos”. Y yo: ¿qué gano con esto?

No vuelo con Air Canada desde agosto. No tiene sentido. Así que algunas empresas se han dado cuenta y retornan a la investigación cualitativa.

Yo hago mucho de eso. Me viene bien para mi negocio; amo hablar con clientes, pagadme y con gusto lo hago y llevo ideas. Pero uno de mis clientes me dijo: puedes entrevistar a mis clientes tú, pero quiero que mi equipo hable con los clientes.

Incentivar y recompensar a los empleados para hablar con clientes y luego ACTUAR con esa información. Así que, una manera clave de cambiar es que todos en la organización participen en escuchar a los clientes, testear con ellos y observar qué pasa en el mundo real.

Hace poco, un tipo de una empresa de bebidas pedía una bebida y preguntaba: ¿con qué prepara este cóctel? No era con el producto de su empresa. Y preguntó, y le dieron la explicación, bastante razonable. Le pidió al camarero si podía usar el producto de su empresa. Ese tipo de interacción nadie la premia. Pero es el tipo de mentalidad que ayuda a cambiar cualquier empresa: dedicar tiempo a hablar con clientes, porque es adictivo. Cuando empiezas, no puedes parar. Así sales del modelo de “toma requisitos, ahora hazlo”. Si siempre estás descubriendo, captas señales de los cambios del mundo y quizá la función que no tenía sentido hace 8 meses ahora sí. Así las empresas pueden prepararse mejor.

Timothy Reitsma

Me encanta. Es tan simple como levantar el teléfono. Le contaba a mi hijo lo que era un teléfono antes, cuando realmente lo usábamos para hablar, y no solo para escribir. Para mi hijo de 8 años es incomprensible, pero tiene fuerza.

En nuestra organización tenemos una comunidad online, pensamos nuevas ideas y formas de involucrar. Al principio, pensamos en hacer una encuesta, lo hemos hecho y sacamos buen provecho, pero ¿por qué no mejor llamamos a la gente? Les invitamos un café virtual. Ya tuvimos dos conversaciones y aprendí más en esas dos charlas sobre nuestro producto que en ninguna encuesta. Incluso desafiaron mis suposiciones.

Y alguien puede decir: “dos personas no es suficiente”. Pero toma tiempo coordinar conversaciones así, pero incluso internamente, he dirigido equipos y muchas veces introduje un proceso nuevo sin preguntar; solo lo hacíamos, y eso descoloca. Pero, ¿y si preguntamos, recopilamos ideas? ¿Qué funciona? ¿Qué no? Así sabemos más.

Iain Montgomery

Me acuerdo trabajando con un cliente, un banco en Alberta llamado ATB.

Llevaba trabajando ahí como consultor una semana y media, cuando de repente un hombre bajó, se sentó en nuestro espacio y preguntó: ¿Qué hacen ustedes aquí? Le expliqué que estaba en la fase de investigación de un proyecto, y le conté lo que habíamos aprendido. La charla se alargó y al final le pregunté a qué se dedicaba. Me respondió: “Soy el CEO”. ¿Y qué te ocupa? “Esto”, y se fue caminando. Claro que hacía cosas de CEO, pero reservaba tiempo para interactuar con empleados, proveedores y clientes.

En una gran implementación tecnológica que salió mal y afectó la banca online, dio su número de teléfono en radio y los clientes lo llamaban, quejándose de no poder acceder a su dinero y del mal funcionamiento del banco. No podía solucionar todo, pero el máximo responsable escuchaba personalmente a los clientes. Eso es contagioso. No muchas organizaciones tienen un líder así, pero cuando lo tienen, son exitosas. Richard Branson es un ejemplo: no es un gran visionario, lo fue en los 70 con discos o aerolíneas, pero la marca Virgin se convirtió en una marca rebelde que conectó con su generación.

No creo que hoy destaque para los jóvenes, pero los empleados de Virgin iban más allá con los clientes y el producto lo reflejaba: las aerolíneas son mejores que British Airways, el banco tiene personalidad, el tren era divertido. Todo venía de comprender a los clientes; entonces la marca podía tener personalidad.

Así se mantiene la frescura y la anticipación. La mayoría de grandes empresas no lo hacen bien. Así que, para enlazar con el liderazgo: si el líder empieza así, todos deberían seguir su ejemplo.

Timothy Reitsma

Así es como realmente empoderamos a nuestros equipos y personas: reservando tiempo en la semana, cada día, y no solo en una reunión mensual o revisión, sino preguntando: ¿qué te quita el sueño? Un buen líder pregunta siempre eso. Cuando hablamos con clientes, no es tal vez preguntar directamente eso, pero sí buscar insights ricos y tener esas conversaciones. Lideré un equipo de ventas y quería que todos supieran qué les gustaba y disgustaba a los clientes.

No hacíamos guiones para llamadas, lo intentamos pero no me gustó. Personalizábamos y sí, enviábamos encuestas, pero el equipo podía preguntar a los clientes, ¿qué podríamos mejorar? Y aparecían insights valiosos, como el problema de los embalajes de productos, lo que nos permitió rediseñar y mejorar. Los equipos internos tienen mucha información útil, sea cliente interno o externo.

Iain Montgomery

Volviendo al tema laboral, lo estuve pensando antes, el CEO de ATB lo hizo muy bien; los CEOs que realmente entienden el mundo laboral del futuro son los que pasaron tiempo hablando con empleados de todos los rangos, no solo ejecutivos. Vieron gente trabajando en la cama o en sofás, niños y mascotas interrumpiendo videollamadas. Esos ejecutivos entendieron las diferencias, vieron que trabajar desde casa puede estar bien pero también ser estresante, y aprendieron a equilibrar ambos mundos.

Suelen distinguirse de los que viven en sus torres de marfil, aislados, tanto física como virtualmente, y que pierden empleados porque quieren imponer la vuelta a la oficina. Es importante reflexionar sobre eso.

Timothy Reitsma

Gracias por ese aporte. Porque en el futuro del trabajo y la construcción de un mundo laboral mejor, está claro que las empresas que lo hacen bien han estado atentas. ¿Desde dónde trabajas? ¿Puedes desenfocar tu fondo? ¿Estás junto al fregadero lleno de platos? etc.

Una amiga extrovertida empezó una empresa totalmente remota. Al cabo de cinco semanas tenía problemas, decía que necesitaba hablar con personas. Buscó espacios colaborativos externos para socializar y obtener energía de la gente.

Iain Montgomery

Creo que los coworkings son un tema interesante. No sé si tendrán éxito en el futuro, pero el modelo de trabajo completamente remoto no es para todos, puedes trabajar mucho a distancia, pero tu cerebro se desgasta; de vez en cuando hay que salir. Hay empresas que permiten trabajar desde cualquier parte, pero cada tres meses reúnen al equipo en persona donde sea. Solo funciona si puedes participar. No sé si funcionará, quizá sí para agencias y consultoras. Será un experimento interesante. No veo a un banco haciéndolo, pero...

Timothy Reitsma

Sí, es difícil imaginar un banco o un hospital cerrando por una semana, pero empresas tecnológicas lo han hecho. Recuerdo a Zapier, cientos de empleados completamente a distancia, el CEO comentaba en Vancouver que no tenían oficina, salvo por tener una dirección o por reuniones ocasionales. Varias veces al año reúnen a todo el personal y esa es su cultura. ¿Cómo se adapta esto a banca o sanidad? Quién sabe, pero es interesante pensarlo y, como estamos debatiendo, la clave es prepararse:

Tener conversaciones, sentarse a tomar un café con un empleado, sea cajero o enfermera, dedicar 15 minutos y preguntar: ¿qué funciona? ¿Qué no funciona? ¿Cuál sería tu ideal? Quizás toques el tema del turno, los horarios, quién sabe. Pero hay que tener esas conversaciones.

Iain Montgomery

Recuerdo un programa de TV antiguo llamando Back To The Floor (De vuelta al suelo, o planta). Había una versión británica y, supongo, Undercover Boss es la versión americana. Pero no era encubierto. Recuerdo el episodio con el CEO de Burger King en el Reino Unido. Era francés y se puso a trabajar en la freidora, en la caja, a limpiar el local, conversando con el personal sobre su día a día.

Al final de dos semanas, ¿qué cambió? Cambió muchas cosas: el método de contratación, los sueldos, la forma de hacer hamburguesas, normas de limpieza, muchas cosas. Aprendió que, si no entiendes a la gente que hace el trabajo, estás perdido.

Timothy Reitsma

Totalmente. En Norteamérica está Undercover Boss. El CEO se disfraza y trabaja en la empresa.

Descubre mucho sobre lo que realmente ocurre. Y quizá dirás, “solo tengo cinco empleados”, así que no puedes disfrazarte, pero sí puedes invitar a clientes o a tu equipo a comer, virtual o presencialmente, y hablar abiertamente.

Al cierre de nuestra conversación: ¿Qué puede hacer alguien que nos escuche hoy? Quizás sea líder o colaborador individual. ¿Por dónde empezar?

Iain Montgomery

Es eso: hablar con clientes, empleados, pasar tiempo observando. No obtendrás resultados inmediatos, pero tras observar, todo lo que hagas se basa en lo que la gente realmente necesita, y no lo que quieres imponer. Enseño a las empresas a obtener buenos insights. Las mejores empresas del mundo son lideradas por el cliente.

Otras, en cambio, empiezan por lo que pueden hacer y luego tratan de generar demanda. Un ejemplo, citado en el Museo del Fracaso, es la lasaña de carne de res Colgate. La marca era sinónimo de salud. Pensaron: “Hagamos comidas listas con marca Colgate porque somos saludables”. Pero la gente asocia Colgate con frescura, no con lasaña. Solo funciona en ciertas regiones. Es un clásico caso de “porque puedo, no significa que deba”. Por eso, entender al cliente, escuchar bien, permite diseñar cosas útiles. Muchas organizaciones habían dejado de hacerlo, pero ahora parece ser tendencia otra vez. Y las empresas que se animan, aunque no es fácil, son admirables.

Timothy Reitsma

Sí. Paso uno: habla con la gente. Paso dos: interpreta los insights y actúa. Si te abruma, contacta con Iain. Pondremos sus datos de contacto en las notas del episodio.

Iain Montgomery

¿Puedo añadir algo más? Recuerdo la frase de Zelenski, presidente ucraniano: “No necesito un viaje, necesito munición”.

Como líder, ese es el ejemplo perfecto. Él era comediante, incluso la voz de Paddington en la versión ucraniana, y llegó a presidente. Normalmente nadie con su perfil es presidente, salvo que seas Donald Trump, pero bueno…

La carrera previa no siempre define al líder ni al CEO, pero sus actitudes y formas de pensar lo convirtieron, en estos momentos, en el mayor líder del mundo. No sé qué haría yo en su situación. Pero si fuera ucraniano, por lo que él muestra, no huiría, sino lucharía.

No sé cómo se aplica a cada uno, pero para mí ese es un líder. No saber exactamente qué hacer, pero hacer lo que parece correcto y sumar gente al proceso. Como él, paseando por Kiev un sábado por la mañana.

Timothy Reitsma

Me encanta que lo menciones. Al pensar en liderazgo y lo que leo sobre el mundo del trabajo y en general, esa frase me marcó: No necesito un viaje, necesito munición. Ese es liderazgo de servicio, liderar con el ejemplo. Así que, si buscas qué significa ser líder, ahí tienes una referencia.

Y además, si tu organización está en crisis, ¿cómo te plantarás tú como líder?

Iain Montgomery

¿Puedo compartir una técnica divertida que uso?

Timothy Reitsma

Oh, sí, por favor.

Iain Montgomery

Relato rápido: hace años, trabajé con una lotería deportiva en Canadá. Sabían que se legalizarían las apuestas deportivas y las grandes empresas entrarían en el mercado. Ellos quisieron diseñar su propuesta antes de la legalización (2015/16). Hicimos una sesión de co-creación con ocho jugadores leales. Sin incentivos, solo los invitamos a la oficina tras el horario, les dimos algo de merchandising de Pro Line. Les pedimos que escribieran un obituario para la marca; escribieron cosas graciosas, cortantes, a veces dolorosas, como que Pro Line era la “amante”, porque escondían las apuestas de sus esposas. De ahí salió la idea de una app mixta digital-presencial (recoger tus selecciones en la tienda). Estaban preparándose sabiendo que tardarían años en necesitarlo.

Así que una técnica para conocer realmente al cliente es imaginar la muerte de la marca y escribirle un obituario. Es un método muy potente para obtener insights externos o internos.

Timothy Reitsma

Me encantaría escuchar esas historias. Ahí está, consultoría gratis de Iain sobre cómo obtener información de clientes internos y externos.

Si lo llevas al plano interno, puedes decir: Si te ofrecieran un trabajo, ¿qué dirías en la entrevista de salida? Da miedo, pero así puedes obtener insights valiosos. Alguien podría estar buscando tu talento.

Iain, ha sido un placer tenerte en el pódcast. Podríamos seguir hablando horas. Te agradezco por acompañarnos.

Para quienes nos escuchan, revisen las notas del episodio. Pondremos enlaces al LinkedIn de Iain y a su empresa, si queréis contactarlo para consultoría e innovación, interna o externa, Iain es la persona indicada.

Gracias de nuevo por acompañarnos y, quienes escuchan, esperamos recibir su feedback. Déjennos sus comentarios sobre este episodio y suscríbanse. Nos encanta que puedan recibir los episodios en su plataforma favorita. Gracias de nuevo y que tengan un increíble día.