RR. HH. tiene las habilidades para liderar la era de la IA, pero ¿lo hará?
La transformación del trabajo impulsada por la IA puede desarrollarse de dos maneras. Podemos entregar las llaves a quienes están obsesionados con la eficiencia y pasar la próxima década intentando eliminar la humanidad de las organizaciones. O RR. HH. puede reconocer que comprender la motivación, el diseño organizativo y cómo experimentan realmente las personas el trabajo se ha convertido de repente en una ventaja estratégica, y empezar a actuar como tal.
Jessica Zwaan, vicepresidenta de Estrategia y Operaciones de Personas en Leapsome y autora de Diseñado para las personas y Propósito en el trabajo, se une a David Rice para hablar de por qué RR. HH. cuenta con los elementos necesarios para liderar este momento, pero también tiene ciertos lastres que debe abandonar. Abordan el lavado de propósito, por qué no todo el mundo necesita una vocación disfrazada de empleo, qué significa la IA para el desarrollo profesional en las primeras etapas de la carrera y por qué diseñar un trabajo mejor requiere considerablemente más que colocar una declaración de misión en la pared y esperar que todo el mundo la crea.
Lo que aprenderás
- Por qué la IA sitúa a RR. HH. en el centro de las cuestiones relacionadas con el diseño organizativo, las habilidades y el futuro del trabajo.
- Por qué el propósito en el trabajo es personal, y por qué obligar a todo el mundo a identificarse con la misma misión empresarial genera disonancia en lugar de motivación.
- Cómo RR. HH. puede adoptar una mentalidad de producto al centrarse en lo que realmente necesitan los empleados, en lugar de en lo que las organizaciones suponen que valoran.
- Por qué la IA debería aumentar la autonomía, la creatividad, la conexión y el desarrollo, en lugar de limitarse a eliminar la ineficiencia.
- Qué debe cambiar RR. HH. en su modelo operativo, su conocimiento comercial y sus capacidades si quiere desempeñar un papel significativo en la transformación impulsada por la IA.
- Cómo pueden las organizaciones distinguir entre ofrecer a los empleados un servicio, una experiencia y una transformación genuina.
Conclusiones clave
- RR. HH. cuenta con los elementos necesarios para liderar la transformación impulsada por la IA, pero eso no le otorga automáticamente ese papel. Los equipos de personas comprenden la motivación, las habilidades, el diseño organizativo y el comportamiento humano de maneras que otras funciones a menudo no comprenden. Pero liderar esta transición implica desarrollar una mayor fluidez técnica y comercial, en lugar de limitarse a pedir un lugar en la mesa.
- Deja de suponer que todo el mundo quiere que el trabajo sea su vocación. Algunas personas trabajan por dinero. Otras buscan desarrollo, problemas interesantes, movilidad, relaciones o un oficio que puedan dominar. Ninguna de esas orientaciones convierte inherentemente a alguien en un profesional de peor rendimiento. Diseñar una propuesta de valor para los empleados basada en un supuesto sentido universal del propósito es teatro de personalización.
- El lavado de propósito acaba generando un problema de credibilidad. Cuando las organizaciones repiten una y otra vez que están cambiando el mundo mientras los empleados experimentan las realidades comerciales habituales, la brecha se vuelve imposible de ignorar. Los principios operativos pueden ser a veces más útiles que los valores elevados, porque indican a las personas cómo se comportará realmente la organización cuando las prioridades entren en conflicto.
- La IA no debería eliminar las experiencias que las personas necesitan para desarrollarse. Eliminar los puestos júnior porque la tecnología puede encargarse de tareas de nivel júnior puede parecer eficiente en una hoja de cálculo. También puede eliminar la acumulación gradual de experiencia que las personas necesitan para convertirse en profesionales sénior competentes. El trabajo puede cambiar; el desarrollo debe seguir produciéndose.
- Desarrolla la IA en torno a un trabajo humano mejor, no a la eficiencia por la eficiencia. Jessica señala la conexión, la autonomía, la creatividad y la posibilidad de hacer un bien significativo como ingredientes importantes de un trabajo satisfactorio. La pregunta útil no es simplemente ¿Puede la IA realizar esta tarea?, sino si rediseñar la tarea mejora la vida laboral de las personas.
- Sé honesto sobre el tipo de lugar de trabajo que ofreces. No todas las empresas van a transformar la vida de alguien, y fingir lo contrario no lo hace realidad. Una experiencia laboral realmente buena —aprendizaje, flexibilidad, movilidad, buenos compañeros y problemas interesantes— puede ser suficientemente valiosa sin disfrazarse de despertar espiritual.
Capítulos
- 00:00 — El momento de la IA para RR. HH.
- 05:24 — Repensar las primeras etapas de la carrera profesional
- 08:17 — ¿Qué te aporta el trabajo?
- 12:35 — ¿Empleo, carrera profesional o vocación?
- 17:42 — El problema del lavado de propósito
- 23:57 — Cuando la pasión se convierte en trabajo
- 26:11 — RR. HH. con mentalidad de producto
- 31:28 — La IA y el propósito en el trabajo
- 36:05 — Diseñar un trabajo más humano
- 41:58 — Aprender sobre IA jugando
- 45:32 — Repensar el modelo operativo de RR. HH.
- 51:37 — La economía de la transformación
- 56:06 — Optimismo ante el cambio
Conoce a nuestra invitada
Jessica Zwaan es la vicepresidenta de Estrategia y Operaciones de Personas en Leapsome, donde aporta un enfoque orientado al producto para construir organizaciones escalables y de alto rendimiento. Anteriormente, como directora de Operaciones en Talentful y Whereby, adquirió una amplia experiencia en las áreas de personas, operaciones y talento en organizaciones tecnológicas y creativas globales. Jessica es la autora de Creada para las personas y Propósito y trabajo, obras que exploran cómo las organizaciones pueden aplicar el pensamiento de producto, la toma de decisiones basada en evidencias y una comprensión más profunda del propósito para mejorar la experiencia de los empleados y el rendimiento empresarial.
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David Rice: Hay dos direcciones que podría tomar el lugar de trabajo. Los tecnooptimistas toman el control y consideran la IA una oportunidad para erradicar toda ineficiencia, que en gran medida es humana, o las personas que han dedicado sus carreras a comprender por qué funciona el trabajo toman las riendas y utilizan esta tecnología para mejorar genuinamente la vida de las personas.
En el programa de hoy, RR. HH. se encuentra ahora mismo en esa bifurcación. Estoy hablando con Jessica Zwaan, vicepresidenta de Estrategia y Operaciones de Personas en Leapsome y autora de dos libros, "Built For People" y "Purpose In Work", sobre por qué este es el momento de RR. HH. si está dispuesto a asumir el papel que tiene disponible. La función que comprende la motivación humana, el diseño organizativo y por qué las personas realmente se presentan tiene los recursos básicos para liderar este momento.
Finanzas no los tiene, y es posible que ingeniería la construya, pero no es probable que sean sus arquitectos. RR. HH. cuenta con la base filosófica necesaria para plantear las preguntas correctas sobre aquello hacia lo que estamos construyendo. También hablamos sobre el desarrollo profesional temprano y sobre lo que será necesario para rediseñar esos primeros años, de manera que conservemos la acumulación gradual de experiencia que no puede obtenerse mediante atajos.
Así que hoy abordaremos por qué RR. HH. tiene los recursos básicos para liderar la transformación de la IA y qué le sigue faltando; cómo cambia el diseño organizativo cuando los agentes se convierten en miembros de tu equipo; la economía de la transformación frente a la economía experiencial; y cómo es el desarrollo profesional temprano cuando realmente lo rediseñamos.
Soy David Rice. Esto es People Managing People. Y si te has preguntado quién debería dirigir este momento, esta conversación presenta un argumento convincente de que quizá seas tú. Comencemos.
Jessie, bienvenida al programa. Me alegra tenerte aquí.
Jessica Zwaan: Hola, me alegra estar aquí. ¿Cómo va todo por ahí?
David Rice: Sí. Ya sabes, Atlanta está calurosa en esta época del año. Muy calurosa.
Jessica Zwaan: Estoy en Berlín, y todo el mundo no deja de hablar de esta ola de calor, pero creo que aquí es algo bastante inusual comparado con Atlanta, ¿verdad?
David Rice: La primera pregunta que siempre pensé que debía hacer es que RR. HH. podría experimentar uno de los mayores cambios de cualquier función debido a la IA, pero solo si asume el papel que tiene disponible.
Me interesa saber por qué crees que este momento está devolviendo a RR. HH. al centro de cómo se diseña el trabajo.
Jessica Zwaan: Sí. Estamos en un periodo de la historia en el que esto no es simplemente como internet. Bueno, todos sabemos lo que es. Es internet, pero puede hacer cosas que puede hacer un ser humano, de forma autónoma. Es una manera completamente distinta de pensar en cómo interactuamos con la tecnología.
Ya no se trata solo de que nosotros interactuemos entre nosotros, ¿verdad? Cuando interactuamos en internet, interactuamos con otros seres humanos. Ahora interactuamos con otras piezas de tecnología, y estas nos responden, hacen cosas y nos informan. Es casi como si tuviéramos nuevos miembros en nuestro diseño organizativo, lo cual suena, ya sabes, un poco grandilocuente si lo piensas, pero en última instancia es así.
Y creo que aquí podrían desarrollarse dos realidades, quizá más, pero estas son las que considero. Una es que los que describiría como tecnooptimistas o buscadores de la eficiencia definitiva podrían tomar el control y decir: "Bueno, esta es una oportunidad para erradicar todas las oportunidades de ineficiencia", lo cual es en gran medida humano.
O existe la otra opción: que las personas que han estado construyendo organizaciones que hacen que la vida humana sea plena y que realmente intentan comprender por qué funciona el trabajo y por qué hacemos esto —que, en términos generales, son los equipos de operaciones de personas y los buenos directivos— sean quienes tomen las riendas y digan: "Un momento.
Utilicemos esta tecnología para mejorar a la humanidad y el trabajo humano". Por supuesto, no creo que esas dos dicotomías existan de manera tan clara o en blanco y negro como acabo de describirlas. Pero me gustaría ver que el mundo laboral se rediseñara con ayuda de esta nueva tecnología que hemos creado, centrándose en qué podemos hacer con ella para mejorar el trabajo y la vida de las personas, y menos en qué podemos hacer con ella para ganar tanto dinero y lograr tanta eficiencia como sea posible.
David Rice: Sí. Bueno, es un momento interesante porque la pregunta es quién debería liderar la conversación. Realmente no creo que deba hacerlo Finanzas, ¿verdad? Ni liderar el proceso de reflexión y la filosofía sobre cómo desarrollamos esto. Mencionaste la parte del desarrollo organizativo, y cada vez escucho a más personas decir que parece una parte cada vez mayor de su trabajo.
Sí, creo que RR. HH. probablemente debería ocupar el asiento del conductor hasta cierto punto.
Jessica Zwaan: Sí. Gran parte consiste realmente en comprender qué habilidades son necesarias en relación con el trabajo que todos hacemos. Durante mucho tiempo, muchas funciones no necesitaban saber casi nada sobre ingeniería, despliegue de código o cómo interactuar con la tecnología, más allá de una interfaz de usuario muy bien diseñada.
Ahora creo que existe un movimiento cada vez mayor hacia la idea de que todos deberían ser creadores. Todos deberían construir herramientas internas. Todos deberían crear flujos de trabajo. Todos deberían comprender la interoperabilidad de múltiples sistemas. Para muchas personas y funciones, estas nunca habían sido habilidades evaluadas, o eran habilidades auxiliares extremadamente deseables, que ahora intentamos identificar y desarrollar.
Intentamos comprender cada vez mejor cómo podría avanzar la carrera de alguien como colaborador individual. Estamos viendo empresas enteras creadas con uno o dos empleados capaces de asumir múltiples funciones. Esto ha recalibrado por completo la manera en que pensamos tanto en las habilidades que necesitan las personas para tener éxito como en las formas en que trabajan juntas para multiplicar ese éxito.
Y tienes razón: no creo que Finanzas tenga las habilidades históricas necesarias para hacer eso. Creo que los equipos de RR. HH. tienen los recursos básicos. Definitivamente hay carencias, pero en última instancia creo que esa experiencia será la que impulse esto en la dirección filosófica correcta, en mi opinión.