Por qué la mentalidad supera las habilidades en la transformación con IA

David Rice: Te prometieron que la IA quitaría trabajo de tu plato. En cambio, estás haciendo más, otra vez. Multiplicaste por 10 tu productividad, y esto solo significa que ahora tienes que manejar 10 veces más cosas. Respondes 800 chats en un día y no puedes recordar ni una sola decisión reflexiva que tomaste. Llegas al final del día laboral y piensas, ¿qué hice hoy realmente?

Bienvenido a la rueda del hámster. La invitada de hoy es Eliza Jackson, es la Directora de Operaciones en ButcherBox, y está viviendo esta paradoja junto contigo. Porque lo que nadie nos dice sobre la transformación con IA es que no se trata solo de aprender una nueva herramienta tecnológica. Se trata de replantearse completamente qué asumes como propio y qué delegas a un agente.

Se trata de desaprender flujos de trabajo completos y ese tipo de cambio no se puede obligar. Pero esto es lo que Eliza ha descubierto, algo que muchos líderes de operaciones no han hecho. Las cualidades que realmente importan en esta nueva realidad, como la resiliencia, la adaptabilidad, la mentalidad de crecimiento. Son silenciosas. No aparecen en los currículums ni en las evaluaciones de desempeño.

Y si todavía contratas personas por su pedigrí y condiciones perfectas, te estás perdiendo de quienes realmente pueden afrontar lo que viene. Así que en ButcherBox hacen algo distinto. Construyen resiliencia y adaptabilidad en la cultura mediante un lenguaje compartido, coaching accesible para todos, no solo para ejecutivos, y conociendo a las personas a nivel de identidad, no solo como empleados.

Aprendieron que no puedes escalar la transformación sin escalar la capacidad humana para afrontarla. Así que hoy vamos a tratar cómo operacionalizar la resiliencia cuando es invisible en los indicadores tradicionales, por qué imponer la adopción de IA genera malas condiciones para el aprendizaje, la paradoja de la alta exigencia que requiere velocidad mientras el aprendizaje requiere reflexión, cómo autogestionar tu relación con las herramientas en vez de dejar que ellas te gestionen a ti, y por qué tienes que decir las cosas hasta hartarte y luego tres veces más: puede que esa sea la única manera en la que funcione la gestión del cambio.

Soy David Rice. Esto es Personas Gestionando Personas. Y si te has sorprendido pensando “solo estoy haciendo más, otra vez”, esta conversación te muestra cómo una COO está rompiendo el ciclo. Así que vamos a ello.

Eliza, bienvenida.

Eliza Jackson: Estoy muy emocionada de estar aquí.

David Rice: Lo hablábamos antes y me contabas que has priorizado la construcción de una fuerza laboral resiliente y adaptable, más allá de solo potenciar habilidades, pero esas cualidades, ya sabes, no siempre se ven en un currículo, ¿no? O ni siquiera son evidentes en una evaluación de desempeño.

Así que tengo curiosidad, ¿cómo detectan, miden o recompensan ese tipo de adaptabilidad dentro de ButcherBox?

Eliza Jackson: Sabes, creo que no es mérito mío, sino de nuestro fundador y del equipo inicial; siempre han sido ejemplares en tener valores fundamentales muy claros. No del tipo que simplemente se escriben en la pared y la gente pasa de largo, sino que realmente están incorporados en la cultura.

Eso existe desde la entrevista, hasta la suite de desempeño, pasando por la retroalimentación entre compañeros, y está realmente enfocado a qué mentalidades buscamos en los empleados. Te diría que a lo largo del ciclo de vida del empleado, queda muy claro lo que buscamos. Qué cualidades hacen a alguien un buen ajuste para nuestra cultura.

¿Está claro que tienes mentalidad de crecimiento, que deseas recibir retroalimentación, que quieres participar en la comunidad? Básicamente nos aseguramos que otros se sientan cómodos señalándolo, que reciban ese tipo de feedback de un manager. Y somos muy de mentalidad. Eso es verdad en la cultura, en el coaching y en la conversación de desempeño. Hay una parte sobre cumplir métricas y componentes técnicos, pero diría que es más importante que la gente trabaje y mejore en la matriz de valores centrales. ¿Encarnan nuestros principios operativos?

¿Participan activamente en la cultura de crecimiento y ganas de mejorar? Preferimos contratar a alguien con mucha menos experiencia, y si está entusiasmado y dispuesto a trabajar habilidades técnicas, confiamos en que podremos ayudarle a desarrollarlas.

David Rice: Eso es interesante. Mencionaste la idea de que la gente señala cosas y creo que muchas organizaciones dicen querer adaptabilidad, pero siguen contratando por pedigrí y por desempeño en condiciones ideales. Tengo curiosidad, ¿cómo operacionalizas esto? ¿Dónde ves que surge la resiliencia en el día a día? ¿Cómo te aseguras de que no pase desapercibida solo porque, bueno, es silenciosa?

Eliza Jackson: Sí, absolutamente. Una de las partes más importantes de nuestra cultura, y creo que algo realmente único aquí, es que la gente se conoce de verdad. Se conocen, no solo en el trabajo; saben sobre sus familias, sobre lo que pasa cuando sacan a pasear el perro el martes. Se conocen, diría, a un nivel profundo de identidad. Y eso permite detectar cualidades más allá de saber hacer una hoja de Excel. Y la manera en que construimos y operationalizamos esto es a través de un modelo de coaching universal.

Es casi imposible hacerlo solo con tu propio equipo interno. Por eso colaboramos con una empresa llamada BetterUp. Su modelo es coaching accesible, no solo para ejecutivos. Y no es solamente sobre tu desarrollo profesional, sino mucho acerca de tu propio trabajo a nivel identitario.

Necesitas que tu gente esté consciente de eso, para reconocer mentalidad en sí mismos y en los demás. Creo que la gente es bastante buena haciendo su propio trabajo interno, así que podemos verlo mejor unos en otros. Y respondiendo a la pregunta, algunos signos de resiliencia diaria son sutiles.

Es fundamental ser preciso sobre lo que significa construir resiliencia, mostrar empatía o humildad. Damos importancia a manejar el lenguaje: ¿qué significa ser resiliente y cómo tener un lenguaje compartido sobre eso? Porque lo que yo entiendo por resiliencia puede ser diferente a tu definición.

Así que al menos si nuestros empleados operan con el mismo lenguaje, les ayuda a identificar ejemplos en sí mismos y en otros. Además, hacemos muchos entrenamientos y prácticas sobre esto.

David Rice: Es como pasa con la comunicación: usas una palabra y 11 personas pueden interpretarla de 11 formas diferentes.

Eliza Jackson: Siempre decimos, es como el chiste sobre la gestión del cambio: deberías repetir el mensaje tantas veces que ya no puedas soportarlo y luego tres veces más. Pero es cierto. Porque aunque escriba una parte de la matriz y yo la entienda, un empleado nuevo que nunca ha trabajado aquí, sin esa experiencia comunitaria, puede interpretarla de forma totalmente distinta a la que yo intentaba.

Por eso la claridad de lenguaje y la práctica son fundamentales. Hacemos mucho desarrollo profesional, la gente tiene que ver ejemplos, discutirlos y que cobre vida lo aprendido.

David Rice: Hablabas de gestión del cambio, que es clave en esto.

Muchas compañías siguen tratando la IA como una iniciativa tecnológica. Me da curiosidad: ¿qué hay que desaprender respecto a la transformación y cómo funciona en una empresa donde la mayoría no se identifica como innovador natural?

Eliza Jackson: Creo que el trabajo con la IA tiene mucho que ver con la mentalidad.

Lo que más me ha impactado es lo profundamente que cambia tu flujo de trabajo y la forma en que aprendes no es solo mejorar la técnica con ChatGPT, Perplexity o Claude. Por ejemplo, en la Suite de Microsoft, si realmente la usas, la manera en que trabajas al sentarte frente al ordenador es completamente diferente a la de antes.

Hay mucha cuestión de aprender y desaprender en la IA de la que la gente no habla, por eso no soy fan de políticas que la imponen: no se dan buenas condiciones para aprender. Es una forma muy distinta de trabajar y no es solo aprender una herramienta nueva.

Se trata de pensar qué mantienes bajo tu responsabilidad, qué delegas a un agente o usas como primer filtrado, como un chatbot conversacional. Es realmente rehacer la manera de trabajar y no estoy segura de que estemos del todo alineados con eso aún.

David Rice: Otra diferencia es que veo que todos manejan diferentes suites de herramientas.

Te podría dar un prompt, pero no sé qué modelo usas. No es seguro que consigas la misma respuesta. Cada uno tiene sus preferencias o se acostumbró a una herramienta tras probarla. Ahora te piden que uses otra, tienes que acostumbrarte a una completamente nueva. Todo eso causa incomodidad. Hemos construido una mitología de la innovación: rápida, ruidosa, liderada por técnicos, pero en muchas organizaciones, la transformación viene de personas que sólo hacen su trabajo de manera diferente. Me encanta que desafíes ese sesgo.

Eliza Jackson: Lo comparto. Tuve la oportunidad de conversar temprano con el COO de una app tipo mente-cuerpo.

Una de las cosas que hizo y que me impactó, porque fue hace unos dos años, es que permitió que cada empleado pudiera crear su propio agente sin ser técnico. Y decía que, de hecho, quienes mejor los construían para su flujo de trabajo eran personas que antes fueron docentes; saben cómo perfeccionar sus preguntas para que el agente les devuelva lo que necesitan. No es tan técnico. Me pareció brillante porque empodera a cada persona a construir un agente que le ayude con los problemas más duros de su día a día.

Eso quita misterio: muchos creen que si no eres ingeniero, no puedes, o que no vale intentar. Como decías, la innovación suele surgir en los micro-momentos, cuando la gente reimagina su trabajo cotidiano y se anima a probar algo nuevo.

David Rice: Totalmente. Recientemente tuvimos a David Swanagon, editor de Machine Leadership Journal; comentaba que en sus estudios de prompts, los ingenieros no eran los mejores. Eran las personas en marketing u otras áreas quienes hacían los mejores prompts, bien pensados.

Eso lo ejemplifica perfecto.

Eliza Jackson: Exacto. Es cuestionamiento crítico, obtener mejores resultados.

David Rice: Yo lo planteo así: úsalo para ayudarte a pensar.

Eliza Jackson: Así es.

David Rice: No sólo para obtener un resultado.

Eliza Jackson: Totalmente. Recientemente hablé con un empleado de BetterUp Labs, que investiga mucho sobre el impacto de la IA en la mentalidad laboral y hábitos de trabajo.

Hicieron un estudio interesantísimo: dieron a la gente una capacitación técnica fuerte, con una suite de IA, y otra en la que conocían el chatbot. Entendían cómo "pensaba", probaban estilos de prompts, aprendían lógica detrás de la IA, pero no roles técnicos. El resultado: quienes construyeron una relación con la IA fueron, aproximadamente, un 60% más competentes usando las herramientas que quienes recibieron solo la capacitación técnica. Y no me sorprende.

Porque esto va de curiosidad y ganas de probar. Como dices, no necesitas que todos usen exactamente la misma herramienta de la misma forma perfecta; tienes que animarte a probar y cambiar el flujo de trabajo. Fue revelador ver que el mundo de las formaciones insiste mucho en enseñar la herramienta, pero creo que eso no funciona tanto.

David Rice: También es bueno que no todos usen lo mismo ni hagan lo mismo. Ustedes adoptaron un camino poco ortodoxo: tienen una fuerza de tarea de IA liderada por pares, donde la autoridad y la confianza están muy descentralizadas.

¿Cómo decidieron quién lidera ese trabajo y qué fricciones internas surgieron, si es que surgieron?

Eliza Jackson: Debo decir que, aunque ya no participo en todas sus reuniones semanales, ha sido de los trabajos más divertidos de mi carrera, porque aquí solemos hacer grupos transversales bien definidos, con líderes claros para cada proyecto. Pero aquí hicimos algo distinto: usamos el modelo de pilotos y pasajeros de BetterUp: pilotos son quienes tienen curiosidad por la IA y creen que les ayudará en su labor.

Seleccionamos a personas de diferentes departamentos en esa categoría y ellos diseñaron la estrategia entre pares para implementar IA. Hubo mucha menos fricción de la que esperaba. Creo que la gente escucha mejor a sus iguales que si nuestro equipo de RRHH o tecnología diera una capacitación de política.

A nivel personal, eso me generó ansiedad porque tuve que dejar ir el control. Les llaman cursos carve: hacen entrenamientos mensuales combinando mejoras de procesos y, si alguien quiere, pueden aprender desde código. Y están liderados por compañeros. Le dije al que los dirige: "Adelante, si quieres feedback, te lo doy". Fue un ejercicio para soltar. Y la lección (nada sorprendente) es que han sido muy exitosos, les apasiona y quieren que funcione.

David Rice: Me parece muy interesante porque implica quitar los habituales límites y jerarquías de los que muchas empresas dependen para sentir control y seguridad. ¿Hubo incomodidad con ello? No todos quieren seguir a alguien que no es jefe oficial.

¿Cómo gestionaron y socializaron esa parte?

Eliza Jackson: Yo empecé el piloto original con el grupo y creo que ayudó mucho que yo no sea técnica. En esas reuniones, era la menos técnica y hacía preguntas que no me quedaban claras. Les pedía que explicaran el trabajo que hacían. Creo que les ayudó ver que no había alguien “de arriba” liderando la estrategia. Les dije: “No sé hacerlo, esto es lo que queremos para el primer trimestre, y luego lo iteramos, pero no hay hoja de ruta perfecta; necesitamos diseñarla juntos”. No hay una solución única ni alguien externo que la aporte.

Eso empoderó al grupo para liderar el cambio. Al principio fue lento, trabajando de fondo, pero cuando cogió ritmo, ya habían construido agentes, hecho formaciones internas. Hubo una etapa de mucho desconcierto, sobre todo en ciberseguridad y legal. Les dije que me trasladaran esas dudas. Es difícil admitir que hay que estar cómodo con la imperfección.

David Rice: Claro, eso también afecta a los empleados: algunos se sienten reemplazados, otros temen que la IA sea mejor que ellos. Pero no se trata de eso. Hay que enseñarle a estar a tu nivel…

Eliza Jackson: Totalmente. Ayuda que en este grupo hay gente valiosísima y humilde. Van a los departamentos y preguntan cuáles son sus tres principales frustraciones, o problemas a solucionar en el día a día. Eso genera confianza. En lugar de decir “vamos a construir cinco agentes”, primero escuchan los problemas. Ganan credibilidad resolviéndolos, y cuando la gente ve que les facilitan el trabajo, se genera confianza y apertura.

David Rice: Eso va de mentalidad. Muchos corren para desarrollar habilidades para la IA, pero se centran en herramientas, no en la mentalidad. ¿Qué perdemos si solo entrenamos en uso y no preparamos a la gente para liderar en la ambigüedad, en este terreno que puede tomar mil caminos distintos?

Eliza Jackson: Eso me preocupa, porque cada día es diferente y, como dicen los marcos VUCA o BANI, hay desafíos impredecibles casi a diario, y esto no va a cambiar. Si no formamos líderes en gestionar el cambio constante, construir resiliencia, tener optimismo y esperanza en un entorno difícil, lo que arriesgamos es tener mucha habilidad técnica (saben usar 10 herramientas, por ejemplo), pero sin pensamiento crítico. No pueden ir al siguiente paso, ni ver cómo cambia su flujo de trabajo o la manera de trabajar con colegas. Eso puede perjudicar seriamente la innovación, porque la forma de liderar es muy distinta a hace cinco años. En mi opinión, la gente necesita coaching y apoyo real para desarrollar esa mentalidad.

David Rice: No podría estar más de acuerdo. Muy a menudo tratamos esto como otra plataforma tecnológica (como Teams, Slack), pero el cambio profundo es cognitivo. Si no ayudamos a la gente a sentirse cómoda con la incertidumbre y pensar críticamente sobre los resultados, incluso yendo más allá de la IA generativa, será crucial. Todas las herramientas del mundo no importarán si la gente no piensa de la forma que necesita, sobre lo que hace y lo que genera en el mundo.

Eliza Jackson: Exacto. Y también lo que se percibe es que parte de la ansiedad viene porque no se confía en que la gente pueda decidir bien cómo usar las herramientas. Muchas veces aprendieron el uso técnico, cumplen con la herramienta, pero no analizan si deberían poner tal dato en tal herramienta, qué consecuencias podría tener, etc. Se necesita pensamiento crítico respecto a la herramienta, el trabajo y su interacción.

David Rice: Mi preocupación es el pensamiento crítico. Hablaba con alguien sobre esto; no para ponerme político, pero vemos fallas de pensamiento crítico en política, comentarios sociales, etc. Los hilos en Facebook a veces generan asombro o desánimo.

Me preocupa que mucha gente no ha aprendido a pensar críticamente sobre muchos aspectos de la vida. En una sociedad de gratificación instantánea, donde nada se retrasa ni debes esforzarte mucho, todo está hecho para conseguirlo rápido. Eso plantea un reto interesante ante esta tecnología.

Eliza Jackson: Trabajé mucho en escuelas y hay investigaciones sorprendentes: la capacidad de niños de aprender a leer en primaria ha bajado, y no es por habilidades básicas diferentes, sino por incapacidad de enfocarse sin un estímulo (cortisol) inmediato: la diferencia entre redes sociales, videos, etc., y mirar unas páginas. Eso afecta mucho la enseñanza de la lectura.

Lo mismo pasa cuando la gente aprende herramientas nuevas, lo noto en mí misma; si algo no sale en 2 minutos, lo dejo y pruebo otra cosa. Estamos perdiendo la capacidad de perseverar hasta que se vuelve más fácil. Esa perseverancia es parte de la resiliencia: ahora la resiliencia está muy debilitada porque solo cambiamos de tarea a tarea buscando lo siguiente que capture nuestra atención, en vez de luchar con lo difícil hasta superarlo.

David Rice: Me resuena mucho. Mi hijo está aprendiendo a jugar baloncesto y trato de transmitirle que las cosas que valen la pena suelen ser difíciles y requieren paciencia. Pero luego vuelvo a casa y quiero retomar la guitarra tras años sin tocar. Me cuesta recuperar la facilidad; me doy cuenta de que yo también me he adaptado a una vida fácil e instantánea y me cuesta perseverar como quisiera.

Eliza Jackson: Absolutamente. Hablamos mucho de eso. Por un lado veo esa dificultad en otros y en las generaciones jóvenes que contratamos, y al mismo tiempo la observo en mí misma. Trabajar en algo difícil y llegar al otro lado da mucho orgullo, pero ese circuito de recompensa ha cambiado y me preocupa porque creo que lo que necesitamos ahora mismo con la IA es esa mentalidad de que será difícil y valdrá la pena precisamente por eso. Pero como sociedad no estamos diseñados para esas mentalidades o cualidades, así que tengo dudas de a dónde vamos.

David Rice: Es como un lazo de recompensa roto, es un bucle infinito de cambios de contexto: es agotador cognitivamente.

Eliza Jackson: Todo el mundo está quemado y nadie puede pensar bien, porque mientras estás en una videollamada, envías mensajes por Teams y mandas textos escondida, no puedes mantener un pensamiento completo, mucho menos pensar críticamente en ese entorno.

David Rice: No. Además, las alertas de las noticias y nuevos estímulos todo el rato…

Eliza Jackson: Sí. Quizá la solución sea alejarse de la computadora. No estoy segura.

David Rice: No tener pantalla ayuda mucho. A veces lo anhelo: desconectar de todo y respirar aire libre.

Eliza Jackson: Totalmente de acuerdo.

David Rice: Antes, me dijiste algo que me quedó grabado. Ser la persona más técnica en la sala ya no te hace crecer, lo que da la vuelta a cierta lógica tradicional de contratación. ¿Podrías darme un ejemplo de un candidato que no hubieras contratado hace cinco años, pero al que hoy apostarías sin dudar?

Eliza Jackson: Iba a bromear diciendo que no me hubieran dejado gestionar tecnología, lo que probablemente siga siendo cierto. Pero quien será nuestro próximo líder tecnológico, Kyle, viene de datos y ciencia de datos, y el cargo nuevo es mucho más amplio: gestionará, además de datos y ciencia de datos, ingeniería, DevOps, infraestructura, equipos técnicos muy de back-end. En mi tiempo en ButcherBox, varias personas han ocupado ese cargo, siempre con perfiles hiper-técnicos, de mucha experiencia. Ahora, al elegir a Kyle, buscamos mentalidad, al cien por cien. La mitad del rol es técnica y no la domina, pero confiamos plenamente en su capacidad de liderazgo porque tiene visión de negocio, curiosidad, humildad. Sabemos que será excelente, aunque no tenga diez años de experiencia en esas habilidades técnicas directas como solía requerirse.

David Rice: Esto me resuena porque siento que por mucho tiempo sobrevaloramos la fluidez técnica e infravaloramos cosas como curiosidad y humildad. Los que crecen más rápido no son los que empiezan más fuerte, sino los que se mantienen abiertos y ven diferente. ¿Eso cómo se refleja en sus procesos de contratación?

Eliza Jackson: Mike y yo decíamos hace poco que es increíble verlo. Algo que sentía que habíamos perdido era la capacidad de ser una verdadera “fábrica de talento”: traer a gente humilde, con hambre y mentalidad adecuada aunque sin las habilidades, y dejar que crezcan en roles ampliados con coaches externos técnicos.

Mike sentía que lo habíamos perdido un poco. Ahora, nuestro CFO, un gran líder y amigo, acaba de irse y al plantearnos si debíamos buscar reemplazo externo, la respuesta fue no: preferimos dar la oportunidad a la número dos para ascender a SVP y que crezca al rol de C-level porque tiene toda la mentalidad que buscamos.

Así que nuestra estrategia de contratación ha cambiado mucho; han ascendido muchos líderes internos porque cultivamos ese talento, por su mentalidad, no por décadas de experiencia previa, porque han crecido con nosotros. Y cuando salimos al mercado, sigue siendo mixto: mucho ruido sobre contratar por mentalidad, pero en realidad el mercado y especialmente el uso de IA filtra por experiencia directa, lo que para mí no tiene sentido. Nuestra encargada de selección, además de usar IA, debe cultivar relaciones, conocer bien a la gente y el talento.

David Rice: El paradigma tradicional de educación y habilidades, ¿sigue siendo relevante? Hoy mucho conocimiento se ha democratizado. Lo que necesito es alguien con pensamiento holístico, alguien que pueda pensar fuera de la caja, entender lo suficiente de otras áreas para tomar decisiones y ver cómo influye su trabajo en otros. Cada vez se vuelve más importante desarrollar esa visión.

Eliza Jackson: De acuerdo. En una conversación sobre nuestro software de talento, que ahora permite que la IA filtre todos los currículos, descubrimos algo interesante: varios de nuestros líderes principales, incluida yo, no hubiéramos superado ni la primera entrevista si solo se filtrara por experiencia directa. Así que concluimos que hay que usar el propio criterio y razonamiento, aplicar lo que sabes de la persona y el currículo para ver si encaja, porque un currículo es solo una parte de la historia. Gran parte es contextualizar al candidato.

David Rice: Ahora enfrentan retos interesantes, sobre todo en talento tecnológico. Hay ingenieros volcando a la IA y otros que la ven como amenaza: ¿cómo equilibras el avance con la empatía hacia quienes sienten que sus habilidades se devalúan más rápido de lo que pueden adaptarse?

Eliza Jackson: Ese sentimiento es muy válido. Así que lo abordamos desde la humanidad: el miedo a tu puesto, a cómo cambia, o si existirá, es real. Entiendo que duele escuchar que alguien sin tu experiencia puede hacer el 70% del trabajo usando IA. Hay que dar espacio para procesarlo, por eso no me gusta imponerlo, porque no genera seguridad psicológica. Hay que ver curiosidad, interés, progreso, encontrarnos en un punto medio: no puedo exigir “deberías usar estas herramientas y punto”. Los ingenieros también deben mostrar interés y reconocer que son imperfectas, pero eso no implica dejar de usarlas. Al principio sí hubo fricción: “Esto no cumple lo prometido, no quiero seguir usándolo”. Hay que seguir intentando. Vemos una división en nuestro equipo de ingeniería.

David Rice: Es doloroso ver a gente competente empezar a dudar de su relevancia. Al mismo tiempo, una empresa debe seguir avanzando. Es un equilibrio difícil para cualquier líder. Siempre hay que desafiarse a desaprender, reaprender, seguir explorando la tecnología. Pero hace falta creatividad: que alguien descubra que, aunque no quiera usar la IA para todo, sí le interesa para cierta tarea que le quita mucho tiempo, por ejemplo. Nos ha faltado comunicar y dar comodidad para esto. Las noticias tampoco ayudan, porque solo hablan de despidos.

Eliza Jackson: Totalmente. Lo esencial para que la gente use bien las herramientas es crear condiciones adecuadas. Por eso me anima seguir con la estrategia de liderazgo entre pares. Les dimos un problema a resolver y les dije desde el inicio: “No siento saberlo resolver. Quiero que lo trabajen y propongan lo mejor”. Así fue: ellos decidieron, fue una decisión importante para la empresa. Su liderazgo entre pares ha sido clave. No basta que el equipo directivo diga que se debe innovar; si la gente no puede practicar y ve que se celebra, nunca lo harán. Hay que dejarles practicarlo. Ver que otros lo pueden hacer y tienen libertad es clave. Nos llevará tiempo lograr que todos se sientan así.

David Rice: La clave es celebrar esos logros. La gente quiere ver ese reconocimiento. Al final, no somos tan complicados.

Eliza Jackson: Solo quieren sentirse bien en su trabajo. Por eso el desempeño ha sido complejo estos años: medir el éxito es diferente y mucha gente se siente fracasada porque no entiende qué es éxito, ya que la referencia cambia constantemente. Así que ayudarles a construir ese sentido de éxito en un entorno cambiante es clave.

David Rice: Tu cultura valora la experimentación, pero la seguridad psicológica no escala sola. ¿Qué te preocupa que podría romperse a medida que el ritmo del cambio se acelera? Porque dudo que vaya a ralentizarse, ni que volvamos a un momento de calma.

Eliza Jackson: ¿Volveremos? Me gustaría, de verdad.

David Rice: Tú y muchos más, pero lo dudo.

Eliza Jackson: Me preocupa que el ritmo de cambio sea demasiado rápido para que la gente lo asimile. Temo que el pensamiento crítico no alcance a la velocidad de la IA. Hay riesgo de agotamiento: apenas aprenden algo, ya cambia todo de nuevo. Y no sé si todos podrán desarrollar las mentalidades necesarias para adaptarse a este entorno tan dinámico. Me gustaría saber si todo el mundo puede lograrlo, en qué condiciones. Y si lograremos responder esa pregunta antes de que todo siga cambiando aún más. Como líder preocupada por las personas y la cultura, esas dudas me inquietan.

David Rice: Es muy interesante, porque mucha mentalidad proviene de las experiencias vividas, casi de infancia. Y tendemos a considerar la cultura como algo a proteger, no a poner a prueba. Pero sobre todo bajo presión, es exactamente el momento ideal para probar la cultura y ver si podemos crear esa seguridad psicológica necesaria para asumir el reto. Algunos serán más capaces que otros.

Eliza Jackson: Exacto. En un mundo ideal, no sería como una olla de presión (haz más, usa más tecnología, hazlo más rápido; lo de un día, hazlo 10 veces). Y además aprende distinto a como lo hacías antes. No es un buen ambiente de aprendizaje, y todos acabamos en la rueda del hámster. A mí misma me pasa: miro atrás y me pregunto si sólo respondí 800 chats, si pensé en algo. Queremos que la gente tenga ratos para reflexionar, reducir reuniones, aliviar presión donde podamos, porque así mejoran el rendimiento. Pero es una conundrum: los riesgos y la presión son enormes, pero necesitas dar más espacio para aprender y poder rendir.

David Rice: Es cierto. Me han pedido analizar en qué gasto mi tiempo y dónde podría estar experimentando, no sólo haciendo lo mismo. La rutina nos atrapa a todos, pero necesitamos espacio para incorporar la experimentación.

Eliza Jackson: Totalmente. Pero he notado que, a medida que impulsamos a dedicar más tiempo a ello y lo aplico en mi agenda, enseguida veo resultados: basta tomar 30 minutos para reflexionar una decisión y se nota la diferencia. Espero que conforme la gente adquiera ese hábito y desacelere, el bucle de recompensa haga que se repita más ese comportamiento. Porque no creo que sea sostenible ni deseable seguir trabajando al ritmo actual. Nadie lo desea realmente.

David Rice: ¿Realmente queremos eso? Yo pensaba que la promesa de la tecnología era quitarnos trabajo. Hay que mantener ese objetivo.

Eliza Jackson: Puede lograrse, si aprendes a autogestionar el uso de las herramientas. Porque en realidad, no son las herramientas las que nos obligan a este ritmo, sino nuestros propios hábitos.

David Rice: Siempre regresamos a que somos nosotros quienes elegimos. La IA nunca dijo que una jornada 9-9-6 es lo mejor para los humanos. Somos nosotros.

Eliza Jackson: Nos reímos porque, a veces, ni yo me entiendo: no puedo evitarlo.

David Rice: Parece que no podemos salir de nuestro propio camino.

Eliza Jackson: Es así. Hace poco lanzamos en Target, lo cual nos alegra mucho este inicio de año, y una ejecutiva y yo bromeábamos: “¿Recuerdas cuando prometimos hacer menos y ahora hacemos el máximo?” Hablábamos de hacer solo dos cosas y al final añadimos quince más. Así que intentamos construir un lenguaje compartido sobre la autogestión del tiempo y el trabajo, porque solo nosotros podemos cambiarlo.

David Rice: Lo que más me fastidia es eso de que puedes multiplicar tu productividad por 10, lo pintaron como si trabajarías lo mismo y simplemente harías más, pero en realidad solo tienes 10 veces más cosas en el aire. Antes ya estaba saturado…

Eliza Jackson: Así debería titularse el libro: “Solo estoy haciendo más, otra vez”.

David Rice: Todo el mundo lo siente.

Eliza Jackson: Aunque debo decir, y mi esposo es así y siempre decimos que deberíamos aprender de él, que realmente interactúa con las herramientas como corresponde: piensa en ellas, investiga, prueba, si le gusta, adopta, si no, pasa a otra cosa. Es lo que quiero hacer yo, pero al día siguiente vuelvo a hacer 500 cosas locas…

David Rice: La clave está en interactuar con intención. No sé si es lo que desean las herramientas, pero sí es un enfoque mucho más sano. Bueno, Eliza, ha sido genial tenerte en el programa. Disfruté mucho la conversación.

Eliza Jackson: Gracias por invitarme.

David Rice: Por supuesto. Oyentes, hasta la próxima. Si no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbanse al newsletter. Así recibirán todo el contenido y los podcasts directamente en su correo.

Hasta la siguiente: repitan las cosas hasta hartarse, y luego tres veces más. Me apropiaré de esa frase.