Por Qué la Mentalidad Supera a la Habilidad en la Transformación con IA

David Rice: Se te prometió que la IA quitaría trabajo de tu lista. En cambio, haces más, otra vez. Aumentas tu productividad x10, y eso solo significa que estás manejando diez veces más cosas. Respondes a 800 chats en un día y no recuerdas ni una sola decisión reflexiva que hayas tomado. Terminas el día laboral y piensas, ¿qué hice realmente?

Bienvenido a la rueda de hámster. La invitada de hoy es Eliza Jackson, directora de operaciones de ButcherBox, y está viviendo esta paradoja justo contigo. Porque lo que nadie nos dice sobre la transformación con IA es que no se trata de aprender una nueva herramienta tecnológica. Se trata de repensar completamente qué cosas asumes tú y cuáles delegas a un agente.

Se trata de desaprender flujos de trabajo completos y no puedes imponer ese tipo de cambio. Pero esto es lo que Eliza ha descubierto y muchos líderes de operaciones no lo han hecho aún. Las cualidades que realmente importan en esta nueva realidad —cosas como resiliencia, adaptabilidad, mentalidad de crecimiento— son silenciosas. No aparecen en los currículums ni en las evaluaciones de desempeño.

Y si sigues contratando personas por su currículo y bajo condiciones perfectas, te estás perdiendo la gente que realmente puede manejar lo que viene. Por eso ButcherBox hace algo diferente. Construyen resiliencia y adaptabilidad en la cultura mediante un lenguaje compartido, coaching accesible para todos —no solo para ejecutivos— y conociendo a las personas a nivel de identidad, no solo en el trabajo.

Aprendieron que no se puede escalar la transformación sin escalar la capacidad humana para gestionarla. Así que hoy vamos a abordar cómo operacionalizar la resiliencia cuando es invisible en las métricas tradicionales, por qué imponer la adopción de IA genera malas condiciones de aprendizaje, el dilema de los altos riesgos exigiendo velocidad mientras el aprendizaje requiere reflexión, cómo autogestionar tu relación con las herramientas en vez de dejar que ellas te gobiernen, y por qué decirlo hasta que estés harto, y luego tres veces más, quizá es la única manera en que la gestión del cambio funciona.

Soy David Rice. Esto es Dirigiendo Personas. Y si te encuentras pensando que solo haces más trabajo otra vez, esta conversación te muestra cómo una COO está rompiendo el ciclo. Así que comencemos.

Eliza, bienvenida.

Eliza Jackson: Estoy muy emocionada de estar aquí.

David Rice: Estuvimos conversando antes y me contaste que has priorizado construir una plantilla resiliente y adaptable más allá de, sabes, escalar habilidades, pero esas cualidades, no siempre son tan visibles en un currículum, ¿cierto? O ni siquiera en las evaluaciones de desempeño.

Así que me da curiosidad, ¿cómo detectas, mides o recompensas realmente ese tipo de adaptabilidad dentro de ButcherBox?

Eliza Jackson: Sabes, creo que no es mérito mío, sino de nuestro fundador y las personas que estaban en el equipo al principio, siempre han sido increíbles al tener valores fundamentales muy claros. No del tipo que solo están escritos en la pared y la gente pasa de largo, sino que están realmente arraigados en la cultura.

Y eso existe desde la entrevista hasta el conjunto de desempeño, pasando por la retroalimentación entre pares, y está orientado a cuáles son las mentalidades que queremos en los empleados que trabajan con nosotros. Diría que durante todo el ciclo laboral del empleado, tienes bastante claro lo que buscamos. Cuáles son las cualidades que te harían encajar bien en la cultura.

¿Está claro que tienes una mentalidad de crecimiento, que quieres recibir retroalimentación, que quieres participar como parte de una comunidad? Y básicamente aseguramos que otros se sientan cómodos señalándose cosas, que reciban ese tipo de feedback de un mánager. Y realmente nos enfocamos en la mentalidad. Así que eso es cierto en la cultura.

Es cierto en el coaching. Es cierto en una conversación de desempeño. Hay una parte sobre lograr tus métricas y los componentes técnicos del trabajo. Pero diría que es más importante que las personas estén trabajando y mejorando en la rúbrica de valores fundamentales. ¿Encarnan nuestros principios operativos?

¿Se inclinan hacia una cultura de crecimiento y ganas de mejorar? Preferimos contratar a alguien con mucha menos experiencia, y si está emocionado y dispuesto a trabajar en las habilidades técnicas, entonces confiamos plenamente en que podemos llevarlo ahí.

David Rice: Es interesante. Mencionaste que la gente señala cosas y creo que muchas organizaciones dicen que quieren adaptabilidad.

Pero aún así básicamente contratan por prestigio y rendimiento bajo condiciones perfectas. Me intriga cómo lo llevan a la práctica, ¿dónde ves que la resiliencia aparece en el día a día de alguien? ¿Cómo aseguras que no pase desapercibida solo porque, quiero decir, es callada?

Eliza Jackson: Sí, totalmente. Una de las partes más importantes de nuestra cultura, y creo que es algo muy único aquí, es que las personas realmente se conocen. Se conocen, no solo en el trabajo. Saben de las familias de los demás. Saben lo que pasó, por ejemplo, cuando paseabas a tu perro el martes.

Se conocen, diría, a un nivel de identidad profundo. Y eso permite que la gente vea cualidades que van más allá del saber usar una hoja de cálculo de Excel. La mayoría de las maneras en que construimos y operacionalizamos eso es a través de un modelo de coaching para todos.

Es casi imposible lograrlo solo con el equipo interno. Así que trabajamos con una empresa llamada BetterUp. Su modelo es esencialmente coaching accesible, no solo a nivel ejecutivo. Y tiene que ver tanto con tu crecimiento profesional, pero mucho también con tu propio trabajo de identidad.

Para mí, las personas necesitan estar realmente conectadas con eso, para poder reconocer la mentalidad en los demás y en sí mismas. La gente aquí es buena haciendo su propio trabajo interno, así que diría que podemos verlo mejor entre nosotros. Ahora, lo que notarías si alguien muestra resiliencia día a día suele ser sutil.

Creo que es tener muy claro lo que quieres decir cuando hablas de construir resiliencia, mostrar empatía o expresar humildad. Aquí usamos mucho los mismos términos, ¿qué significa ser resiliente y cómo usamos un lenguaje compartido para eso? Porque lo que para mí es resiliencia puede ser algo totalmente diferente para ti.

Y si nuestros empleados usan el mismo lenguaje compartido, ayuda a ver ejemplos en otros y en sí mismos. Y luego hacemos mucho entrenamiento alrededor de esto. Hacen mucha práctica.

David Rice: Como en cualquier forma de comunicación, usas una palabra y 11 personas pueden tener 11 ideas diferentes de lo que acabas de decir, así que...

Eliza Jackson: Siempre decimos, es como el chiste sobre gestión del cambio: deberías decir algo tantas veces que ya te harte y luego decirlo tres veces más. Pero es cierto. Aunque yo escriba parte de una rúbrica y la entienda, un empleado nuevo que nunca ha trabajado aquí, que no tiene experiencia con la comunidad, podría interpretarlo totalmente distinto a mi intención.

Así que creo que la claridad de lenguaje y la práctica son enormes. Hacemos mucho desarrollo profesional, la gente necesita ver ejemplos, hablar sobre ellos, preguntar y darle vida.

David Rice: Lo nombraste, gestión del cambio es clave en esto.

Muchas empresas aún ven la IA como una iniciativa tecnológica. Me pregunto, ¿qué necesitas desaprender sobre transformación y cómo funciona en una empresa donde la mayoría no se identifica como innovadora, necesariamente?

Eliza Jackson: Para mí, el trabajo sobre la IA es mucho de mentalidad.

Lo que más me ha impactado es cómo cambia profundamente el flujo de trabajo y la forma de aprenderla no es solo mejorar haciendo prompts en ChatGPT, Perplexity o Claude. Pondré el ejemplo de Microsoft Suite. Si realmente te sumerges, la forma en que trabajas al sentarte a la computadora es completamente distinta que la de ayer.

Así que el aprendizaje y el desaprendizaje están fuertemente integrados en el mundo de la IA, algo de lo que no se habla, por eso no soy fan de las políticas que la imponen obligatoriamente porque no crean buenas condiciones de aprendizaje. Es una forma muy diferente de trabajar y no consiste solo en aprender una herramienta técnica. Se trata de repensar qué asumes tú, qué delegas a un agente o dejas para que un chatbot lo haga primero. Es una reinvención total de cómo trabajamos y no sé si la gente ya lo ha asumido completamente.

David Rice: Parte de lo interesante es que cada uno utiliza un conjunto diferente de herramientas.

Puedo contarte el prompt que uso, pero quizás tú no uses el mismo modelo o no obtengas la misma reacción. Cada quien tiene sus hábitos, preferencias, "me presentaron esto, me suscribí y a eso me he acostumbrado". Ahora me pedirán usar otra cosa y debo adaptarme de nuevo. Ahí está la incomodidad. Hemos generado un mito donde la innovación es ruidosa, rápida, dirigida por gente de tecnología. Pero en muchas organizaciones...

La transformación realmente viene de personas que ni siquiera lo llaman así, simplemente hacen sus trabajos de modo diferente. Me encanta que vayas contra ese sesgo.

Eliza Jackson: Estoy totalmente de acuerdo. Tuve el privilegio de hablar con un COO de una app de bienestar.

Y lo que él hizo, que me impactó profundamente, fue habilitar en un equipo pequeño que cada empleado pudiera construir su propio agente sin ser técnico. Decía que quienes mejor construían agentes para su flujo de trabajo eran personas con experiencia de docentes, porque sabían estructurar el flujo y hacer las preguntas precisas para que el agente devolviera lo que necesitaban. No era técnico realmente, y fue brillante porque empoderó a la gente para resolver sus propios problemas con IA.

Eso le quita el misterio porque muchos piensan "no soy ingeniero o técnico, así que no puedo intentarlo". Pero muchas veces la innovación ocurre en los micro-momentos, cuando la gente repiensa y prueba algo distinto en su día a día.

David Rice: Claro que sí. Hace poco tuvimos a David Swanagon, él dirige el Machine Leadership Journal, y él hablaba de que cuando lo estudiaron, los ingenieros no son los mejores en crear prompts. Más bien es gente de marketing y otras áreas totalmente diferentes. Hacen prompts bien pensados.

Eso ejemplifica lo que mencionas.

Eliza Jackson: Exacto. Se trata de usar el pensamiento crítico para lograr un mejor resultado.

David Rice: Yo siempre enmarco esto como: úsalo para ayudarte a pensar.

Eliza Jackson: Sí.

David Rice: No solo para obtener un resultado.

Eliza Jackson: Ya lo creo. Recientemente hablé con alguien de BetterUp Labs (hacen mucha investigación, y he estado muy involucrada en cómo la IA afecta distintas mentalidades y hábitos en el trabajo). Hicieron un estudio que me pareció interesante: a unas personas se les dio una formación técnica con un set de herramientas IA; a otras, un entrenamiento para conocer al chatbot —entendiendo cómo "piensa" el modelo, distintos estilos de prompt, lógica detrás, pero sin reglas técnicas. Los del segundo grupo, que hicieron más "vínculo relacional" con la IA, (quizá cite mal los datos) pero eran como un 60% más competentes usando las herramientas que quienes recibieron la formación técnica. No me sorprende.

Esto se trata, mucho, de curiosidad y disposición a experimentar. No importa que todos usen la misma herramienta de la misma forma, hay que cambiar los hábitos. Pero me pareció ilustrativo porque muchos entrenamientos hoy son "te enseñaré a usar Perplexity así..." y no creo que eso funcione bien para la mayoría.

David Rice: Es mejor que no todos usen la misma herramienta y hagan lo mismo. Ustedes han tomado un camino poco ortodoxo: tienen una fuerza de tarea de IA liderada por pares que descentraliza mucho la autoridad y la confianza. ¿Cómo eligieron quién dirige ese trabajo y qué fricciones internas generó (si generó alguna)?

Eliza Jackson: Ya no participo en la mayoría de esas reuniones semanales, pero ha sido de los trabajos más divertidos de toda mi carrera. Normalmente tenemos un grupo multifuncional para proyectos claros, pero aquí tomamos otro camino, el modelo de "Pilotos y Pasajeros" de BetterUp: los pilotos son quienes sienten curiosidad genuina por la IA. Reunimos a personas de varios departamentos que se auto-identificaron como pilotos y les pedimos diseñar una estrategia entre pares sobre cómo adoptar IA. Hubo menos fricción de la esperada. Creo que la gente aprende mucho mejor de un par que de un equipo de RRHH o tecnología imponiendo una política.

Eso sí, controlar mi ansiedad fue más difícil, porque tenía que soltar el control. Implementan entrenamientos mensuales, combinando mejora de flujo laboral y, si alguien quiere, pueden aprender lo técnico. Todo dirigido por pares. Le dije al responsable: "Hazlo a tu manera. Te doy feedback si quieres." Fue un buen ejercicio de soltar, pero el resultado no fue sorprendente: fue un éxito. Les encanta el trabajo y quieren que funcione.

David Rice: Es interesante porque elimina las reglas y jerarquías tradicionales que dan comodidad a muchos. ¿Hubo incomodidad en delegar eso, considerando que no todos quieren seguir a alguien que no es jefe? ¿Cómo lo socializaron?

Eliza Jackson: Yo inicié el piloto original con este grupo. Y ayudó mucho que yo no soy técnica. En esas reuniones era la menos técnica y hacía preguntas básicas. Una vez vieron que no era cuestión de "alguien de arriba debe liderar", les dije, no sé cómo hacer esto, pero quiero que en el primer trimestre logremos tal cosa y luego ajustamos. No hay un mapa perfecto, hay que co-diseñarlo. Eso los empoderó para liderar el cambio. Al principio, hubo incomodidad de ciberseguridad y legal. Dije: "remítanmelo a mí". Es difícil decir que hay que aceptar que esto no será perfecto.

David Rice: Pasa también con los empleados: algunos sienten que los automatizan fuera de su puesto; otros, que la IA debiera ser mejor que ellos, pero no siempre es así...

Eliza Jackson: Exacto.

David Rice: Tienes que enseñarle a estar a tu nivel casi.

Eliza Jackson: Totalmente. Ayuda mucho que este grupo, los miembros son muy inteligentes y humildes. Fueron a preguntar a los departamentos por los tres mayores problemas diarios y construyeron confianza solucionando esos problemas, no imponiendo agentes, sino preguntando qué dificultaba más su trabajo. Luego, al ver que la IA mejoraba realmente la vida, aumentó la aceptación.

David Rice: Esto va de mentalidad. Últimamente hay una prisa por formar para IA, pero el enfoque suele ir hacia herramientas, no hacia mentalidad. Si solo entrenamos en uso, ¿qué nos estamos perdiendo para preparar a la gente para liderar en ambigüedad, donde todo puede cambiar según cómo lo uses?

Eliza Jackson: Eso me preocupa, porque cada día es diferente. Ya sea usando un marco como VUCA, siempre hay desafíos impredecibles y no creo que eso cambie pronto. Si no enseñamos a los líderes a guiar a través del cambio constante, cultivar resiliencia, optimismo y esperanza para liderar en entornos difíciles, tendremos personas con muchas habilidades técnicas, que manejan herramientas, pero que no piensan críticamente sobre ellas, ni sobre cómo cambiar su flujo de trabajo o interaccionar con otros. Eso será negativo para la innovación. Liderar ahora requiere mentalidad, coaching y apoyo para aprender a hacerlo.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Con frecuencia tratamos esto como una plataforma más, tipo Teams o Slack. Pero la verdadera transformación es cognitiva. Si no ayudamos a la gente a sentirse cómoda con la incertidumbre y pensar críticamente sobre lo que generan estas IA (y esto aplica aun cuando superemos la IA generativa), de nada servirán todas las herramientas del mundo si la gente no piensa adecuadamente sobre lo que hace y produce en este mundo.

Eliza Jackson: Exacto. También es parte de lo que se ve: no digo que no sean necesarias las reglas jurídicas o de ciberseguridad, pero creo que el fondo de esa ansiedad es que no confían en que la gente sepa tomar buenas decisiones al usar las herramientas. Muchas personas pueden usarlas "correctamente", pero no pensar si de verdad deben poner cierto dato ahí. Hace falta pensamiento crítico respecto a la herramienta y su integración en el trabajo propio y en equipo.

David Rice: Otro reto es el pensamiento crítico. Hablando con alguien recientemente sobre esto, mencionaba que, sin entrar en política, se ve una falta de pensamiento crítico en política y redes sociales. Lees los comentarios en Facebook y piensas "¿Quién dice eso!?". Lo preocupante es que mucha gente no ha aprendido a pensar críticamente ni siquiera sobre temas básicos. Vivimos una cultura de gratificación instantánea. Nada se retrasa, nada requiere esfuerzo. Todo está hecho para encender y obtener lo que quieres. Es un gran reto alrededor de esta tecnología.

Eliza Jackson: Trabajé mucho tiempo en escuelas y me llama la atención un área de investigación sobre la disminución en la capacidad lectora de los niños de primaria. No se debe a menos habilidades de base, sino a que no logran concentrarse en algo que no da un "hit" de cortisol —a diferencia de lo que sí logran las redes sociales o videos. El no poder enfocarse genera problemas para aprender a leer. Y eso lo veo en mí misma aprendiendo nuevas herramientas: si no entiendo algo en dos minutos, paso a otra cosa. Estamos perdiendo la persistencia necesaria para superar lo difícil hasta que se vuelve más fácil. La resiliencia va a la baja porque nos saltamos de tarea en tarea sin afrontar el reto.

David Rice: Me resuena porque, por ejemplo, mi hijo está aprendiendo a jugar baloncesto. Le digo que todo lo que vale la pena cuesta esfuerzo y paciencia. Luego, entro a casa, quiero tocar la guitarra otra vez después de años... y lucho para volver a hacerlo fácil, me frustro, y noto que yo también me he adaptado a la vida "fácil e instantánea" y es difícil quedarse en el esfuerzo necesario para alcanzar el nivel deseado.

Eliza Jackson: Totalmente. Podemos ser críticos con los demás, pero también me pasa. Pasar por algo difícil y sentir orgullo por superarlo... ese circuito de recompensa es muy diferente ahora. Y eso me preocupa porque lo que la IA requiere es justo esa mentalidad de costará esfuerzo y merecerá la pena, pero socialmente ya no nos formamos en esa mentalidad. No sé qué pasará, siento que está en tensión con la tecnología.

David Rice: No es un circuito de recompensa, sino un infinito bucle de cambio y multitarea y eso agota la mente.

Eliza Jackson: La gente está agotada y nadie puede pensar bien porque está en videollamadas, manda mensajes por Teams y a la vez textea bajo la mesa. Es imposible tener un pensamiento completo, y mucho menos pensar críticamente así.

David Rice: Y en eso aparece una alerta de noticias en la pantalla y piensas, "¡¿Qué más ahora?!"

Eliza Jackson: Tal vez la mejor promesa es alejarse de la computadora. No lo sé.

David Rice: El tiempo sin pantallas ayuda mucho. Siento que lo anhelo constantemente, desconectar, salir a tomar aire libre.

Eliza Jackson: Totalmente de acuerdo.

David Rice: Antes comentaste algo que me quedó grabado: ser el más técnico en la sala ya no te hace crecer, y eso le da la vuelta a la lógica tradicional de contratación. ¿Puedes darme un ejemplo de un candidato que no habrías contratado hace cinco años, pero por el que hoy apostarías ciegamente?

Eliza Jackson: Iba a bromear diciendo que antes no me habrían dejado gestionar tecnología (y tal vez siga siendo así). Pero, por ejemplo, quien será nuestro próximo líder de tecnología, Kyle, viene de datos y ciencia de datos; y el puesto al que va abarca ingeniería, DevOps, infraestructura, equipos muy técnicos. Desde que estoy en ButcherBox, todos los candidatos para ese puesto eran extremadamente técnicos. Ahora, al decidir que él lo ocupe, evaluamos mentalidad, 100%. La mitad del puesto escapa a sus habilidades técnicas y estoy segura de su capacidad para liderar porque tiene visión de negocio, curiosidad, humildad. Será excelente, aunque no tiene los 10 años de experiencia técnica directa que antes buscábamos.

David Rice: Me encaja. Hace tiempo que pienso que sobrevaloramos la fluidez técnica y subvaloramos la curiosidad, humildad, versatilidad. A veces los que más crecen no son los que empiezan fuerte, sino los que se mantienen abiertos y piensan diferente. ¿Cómo se refleja eso hoy en tus entrevistas de contratación?

Eliza Jackson: Mike y yo decíamos que es gratificante ver que uno de los frentes que al principio sentía que habíamos perdido era la capacidad de ser cantera de talento: reclutar personas humildes y con la actitud correcta, pero sin tantas habilidades, y dejar que crezcan con nosotros y aprendan roles mayores apoyados con coaching técnico externo. Pensábamos que nos habíamos alejado de eso. Lo bueno es que ahora, por ejemplo, cuando nuestro CFO (líder y amigo) dejó su cargo, optamos por no buscar fuera un reemplazo, sino promocionar a su número dos porque ella tiene toda la mentalidad necesaria. Así, nuestra estrategia de contratación ha girado a buscar líderes internos para roles clave, según mentalidad, no por décadas de experiencia. Cuando vamos al mercado a buscar candidatos, aunque hay tendencia a valorar la mentalidad, la criba en IA sigue siendo por experiencia directa, que para mí no tiene sentido. Nuestra jefa de reclutamiento, además de usar IA, debe cultivar relaciones y conocer bien a la gente para detectar talento real.

David Rice: Paradigmas tradicionales de formación y habilidades... Hoy, ¿importan? El conocimiento está democratizado —necesito gente que piense holísticamente, que comprenda cómo su trabajo afecta otras cosas. Eso cada vez es más importante.

Eliza Jackson: De acuerdo. Nuestra plataforma de gestión de talento ahora puede filtrar currículos con IA. Y vimos que nuestra VP de personal, yo y otros líderes nunca habríamos pasado una primera criba automática. Viendo mi CV, probablemente nunca debí haber conseguido mi primer trabajo aquí, si se mirara solo la experiencia directa. Así que decidimos que debes usar criterio propio, lógica y lo que sabes de la persona en contexto; el currículum es solo una parte y jamás cuenta toda la historia. Mucho de esto es contextualizar al candidato.

David Rice: Ahora enfrentas algo peculiar: con talento tecnológico, los ingenieros se dividen: algunos se lanzan a la IA, otros se sienten en riesgo. ¿Cómo equilibras avanzar con empatía hacia quienes sienten que sus habilidades valen menos cada día?

Eliza Jackson: Es una sensación muy válida. Por eso hemos tratado de nombrarla: la preocupación por tu empleo y los cambios es legítima. Es comprensible que sientas que has reunido destrezas técnicas y ahora cualquiera puede hacer el 70% gracias a IA. Hay que abordar esto humanamente y dar espacio —por eso no me gusta imponer la IA—. Hace falta seguridad psicológica para trabajar esos miedos. Hay que ver interés y curiosidad de ambas partes; no vale sólo decir "es ridículo que sientas eso, usa estas herramientas y punto”, pero tampoco dejar que los ingenieros rechacen la IA porque “no cumple la promesa, no la uso más”. Las herramientas no son perfectas, igual que nosotros no lo somos, así que hay que seguir probando. En ingeniería hubo división al principio.

David Rice: Es duro ver gente antes segura dudar de su relevancia. Pero como empresa, hay que avanzar. Es una de las tensiones más difíciles hoy para los líderes: desafiarse a desaprender, reaprender, buscar creatividad para que la gente quiera usar la IA donde le sirva más. La comunicación ha sido deficiente, y las noticias (LinkedIn, despidos) no ayudan.

Eliza Jackson: Para mí, la condición de uso óptima importa mucho; de ahí mi apuesta por liderazgo entre pares. Les dimos a ese grupo un reto y les dije, “no sé a dónde debemos llegar, no sé suficiente sobre la tecnología, ustedes resuélvanlo y traigan la solución.” Y lo hicieron, tomaron una decisión importante para la empresa, y confíé en ella. La peer leadership ayuda mucho. No basta que el equipo ejecutivo diga "innova, sé curioso". La única manera de lograrlo es dejar que practiquen y vean que se celebra. Solo así quieren hacerlo. Les debe estar permitido elegir, usar la herramienta a su manera. Costará tiempo, pero ese es el camino.

David Rice: Fal Ho es poderoso. Y lo clave es celebrarlo. La gente quiere ser recompensada. Al final del día, no somos tan complicados.

Eliza Jackson: Todos solo quieren sentirse competentes. Por eso el desempeño ha sido tan difícil últimamente: porque la forma de medirlo y el significado del éxito cambian constantemente. Muchos no logran sentir logro ni claridad sobre qué es el éxito, y nuestra labor es ayudarles a encontrar ese sentimiento en entornos cambiantes.

David Rice: Es curioso que han construido una cultura que, claramente, valora la experimentación. Pero la seguridad psicológica no se escala automáticamente. ¿Qué temes más que se rompa a medida que el ritmo del cambio acelera? No creo que vaya a frenarse, ni hallaremos pronto un momento de calma...

Eliza Jackson: ¿Lo tendremos? Me gustaría mucho.

David Rice: Tú y muchos más, pero lo dudo.

Eliza Jackson: Me preocupa que el ritmo de cambio sea demasiado rápido para que la gente lo logre asimilar. Que el pensamiento crítico no alcance a adaptarse a la velocidad de la IA. Hay un desgaste cuando apenas logras entender y ya todo cambió de nuevo. No sé lo suficiente, pero me pregunto si es posible que todos cultiven las mentalidades necesarias para adaptarse así; no he visto investigaciones sobre eso, pero me interesaría mucho. ¿Puede todo el mundo hacerlo? ¿Qué condiciones hay que crear? A este ritmo de avance, podrá saberse? Como líder preocupada por las personas y la cultura, me acuesto preguntándome si estamos creando el ambiente de aprendizaje correcto.

David Rice: Pregunta fascinante, porque la mentalidad viene de la experiencia vital. Habla a tu infancia. Y la cultura, solemos pensar que se protege, pero nunca que se prueba. Cuando hay presión —todos la sentimos—, el instinto no es probar cultura, pero es el momento ideal. Experimentar: crear la seguridad psicológica indispensable para que todos se sumen; algunos no podrán igual que otros.

Eliza Jackson: Cierto, y en un mundo ideal, no sería una olla a presión —lo cual no propicia el aprendizaje— de "haz más, con más tecnología, más rápido, produce el diez veces más cada día y aprende cosas nuevas radicalmente distinto a como aprendiste antes". No es un ambiente propicio para la mayoría. La gente termina en la rueda de hámster. A mí misma me pasa: pienso en mi día y no sé qué hice. ¿Solo respondí 800 chats? ¿Tomé decisiones? Creo que no. Así que (y aún no lo hacemos perfecto), intentamos que la gente tenga más tiempo reflexivo en su día, menos reuniones, quitar presión donde podamos, porque el desempeño mejora así. Pero el dilema es que la presión es alta. Hay que dar espacios de aprendizaje para lograr el rendimiento.

David Rice: Cierto. Me han pedido pensar en dónde invierto el tiempo, y en qué podría gastar ese tiempo para experimentar para el siguiente reto. Porque todos caemos en la rueda de hámster: todos dependen de ti para algo, hay un plazo, todo se acumula y necesitas hábitos y rutina solo para mantenerte al día, pero queda poco espacio para la experimentación. Eso sí es complejo.

Eliza Jackson: De acuerdo. Pero lo que me anima es que, al intentar construir ese hábito —y esforzarme en mi agenda—, ves rápidamente la recompensa: tomas una buena decisión porque te diste 30 minutos para pensar, y reconoces que no lo habrías hecho si pasabas todo el día en chats. Espero que, al establecer este hábito, el bucle de recompensa llegue y eso anime a más gente a repetirlo. Porque no creo que podamos seguir trabajando al ritmo actual eternamente. Nadie puede hacerlo así.

David Rice: ¿Ni es lo que queremos? Lo que nos prometieron estas tecnologías era liberar tiempo, debemos recordar ese norte.

Eliza Jackson: Puede hacerlo, siempre que aprendas a gobernar tu relación con las herramientas. Porque, en realidad, no son ellas quienes fuerzan este ritmo: nosotros permitimos la conducta.

David Rice: Al final todo vuelve a nosotros: somos quienes lo elegimos. La IA no fue quien definió que el 9-9-6 es el mejor horario humano.

Eliza Jackson: Nos reímos porque, a veces, me miro (me incluyo) y no puedo evitarlo. Parece que no podemos salir de nuestro propio camino.

David Rice: Es increíble.

Eliza Jackson: Lo sé. Ahora lanzamos en Target (nuestro nuevo cliente, empezamos el año emocionados), y una colega me decía lo mismo: "¿Recuerdas cuando íbamos a hacer menos cosas y ahora hacemos más?" Siempre decimos que solo haremos dos cosas... y añadimos quince más. Así que intentamos compartir lenguaje sobre ser dueños de nuestro tiempo y gobernar cómo trabajamos, porque solo nosotros podemos cambiarlo.

David Rice: El que más me impacta: te dicen que puedes aumentar tu productividad x10 —parecía que haría lo mismo de siempre, pero no, solo hago más otra vez. ¿Qué hago? He multiplicado por diez, pero ahora tengo diez veces más cosas en el aire. ¡Si ya estaba al límite!

Eliza Jackson: Así debería llamarse el libro: Solo hago más otra vez.

David Rice: Todo el mundo lo siente así.

Eliza Jackson: Aunque, para ser justa, mi esposo es alguien admirable. Siempre decimos que de grande quiero parecerme a él. Interactúa con las herramientas de la forma adecuada: piensa primero, investiga, lo prueba, decide, pasa a otra cosa si no le convence. Yo quisiera hacerlo igual y luego, al día siguiente, corro y hago 500 cosas, pero bueno.

David Rice: Lo importante es que él usa las herramientas con intención consciente. Quizá no es lo que buscan las herramientas, pero sí es la manera más sana. Bueno Eliza, fue genial tenerte en el programa. Disfruté mucho la conversación.

Eliza Jackson: Muchas gracias por invitarme.

David Rice: Por supuesto. Y a quienes escuchan, si no lo han hecho aún, pasen por peoplemanagingpeople.com/subscribe. Así se apuntan al boletín y reciben todos los contenidos y podcasts directamente en su bandeja de entrada.

Y hasta la próxima, repite las cosas hasta hartarte, y luego tres veces más. Voy a seguir usando ese consejo.