Henkilöstöhallinnon rooli fuusioissa ja yritysostoissa

Kuten aiemmassa HR-urapolkuja käsittelevässä artikkelissani totesin, M&A-järjestelyihin erikoistuneita HR-ammattilaisia on olemassa. Heidän tehtäviinsä kuuluvat:

• Ennakkotarkastusprosessi: Mahdollisten yritysostokohteiden henkilöstöresursseihin liittyvien asioiden ennakkotarkastuksen tekeminen, mukaan lukien työntekijöiden etuusjärjestelmien, palkkauksen ja suorituksenhallinnan käytäntöjen tarkastelu.
• Henkilöstösuunnittelu: Henkilöstösuunnitelmien laatiminen, joissa käsitellään järjestelyn vaikutuksia henkilöstöön, mukaan lukien mahdollisten päällekkäisyyksien tunnistaminen, henkilöstön sitouttamisstrategiat, avainhenkilöt ja osaamisen kehittämissuunnitelmat.
• Vaatimustenmukaisuus: HR:ään liittyvien lakien ja määräysten noudattamisen varmistaminen, mukaan lukien etuuksiin, palkkaukseen ja työmarkkinasuhteisiin liittyvät säädökset.
• Työntekijäviestintä: Työntekijöille viestiminen järjestelystä, mukaan lukien sen vaikutukset heidän työtehtäviinsä ja etuihinsa, sekä kysymyksiin ja huolenaiheisiin vastaaminen.
• Muutosjohtaminen: Muutosprosessin johtaminen, mukaan lukien muutosvastarinnan käsittely, järjestelyn hyötyjen viestiminen ja integraatiokulttuurin kehittäminen.
• Kulttuurinen integraatio: Organisaatioiden kulttuurien tunnistaminen ja yhteensovittaminen.
• Fuusion jälkeinen HR-integraatio: HR-järjestelmien, käytäntöjen ja toimintatapojen yhdistämisen valvonta järjestelyn valmistuttua, mukaan lukien työntekijöiden sujuvan siirtymän varmistaminen.

Olipa kyseessä M&A-järjestelyihin keskittyvä HR tai M&A-järjestelyn parissa työskentelevä HR, molempien tulisi olla tiiviisti mukana alusta loppuun ja tehdä läheistä yhteistyötä muiden ylimmän johdon edustajien kanssa.

Fuusioiden ja yritysostojen vaiheet ja parhaat käytännöt

Onnistunut fuusio tai yritysosto ei ole itsestäänselvyys. Riippuen siitä, mitä tutkimusta uskot, 50–90 % M&A-järjestelyistä ei tuota odotettua arvoa.

Sen varmistaminen, että työntekijät kokevat siirtymän sujuvaksi ja että heidän päivittäisiin rutiineihinsa aiheutuu mahdollisimman vähän häiriöitä, ei ole helppo tehtävä.

Huolellisen suunnittelun ja oikeiden osaamisen johtamisen aloitteiden avulla pystyt kuitenkin varmistamaan onnistuneen M&A-integraation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. HR:n ennakkotarkastus

Ensimmäiseksi HR:n tehtävänä on varmistaa, että kaikki M&A-toimintaan liittyvät paikalliset vaatimukset ja säädökset työntekijöiden palvelussuhteen ehdoista täyttyvät.

Joillakin alueilla olet velvollinen säilyttämään organisaatioon siirtyvien työntekijöiden nykyiset palvelussuhteen ehdot.

HR-tiimin tulisi tuntea kaikki organisaatioon siirtyvien työntekijöiden ehtojen, määräysten ja käytäntöjen osa-alueet sekä päästä käsiksi niihin.

Osavaltiosi tai maasi paikallisesta lainsäädännöstä riippuen sinun on ehkä rajattava kyseiset ehdot erilleen ja/tai tarjottava vastaavia tai arvoltaan suurempia etuuksia.  

Tämä voi johtaa kahteen erilaiseen työntekijöitä koskevaan käytäntö- ja menettelykokonaisuuteen, joiden hallinnointi on painajaismaista (usko pois, olen kokenut tämän useita kertoja).

Paras neuvo, jonka voin tässä antaa, on laatia matriisi, jossa eri etuudet esitetään ja josta käy selvästi ilmi, mikä etuus on kyseessä ja kenelle se kuuluu.  

Kun kaikki etuudet on koottu yhteen paikkaan, ryhmät on helpompi erottaa toisistaan ja kyselyihin on helpompi vastata vielä pitkään sen jälkeen, kun M&A-järjestely on saatu päätökseen.

2. Perusteellinen henkilöstösuunnittelu

Jokaisessa organisaatiossa kaikkien palasten on loksahdettava paikoilleen, jotta ne toimivat harmoniassa kohti suurempaa kokonaisuutta – aivan kuin palapelissä.

Tässä henkilöstösuunnittelu astuu kuvaan.

Sinun on kerättävä tietoa molemmista henkilöstöistä ja tarkasteltava, miten ne sopivat uuteen organisaatiorakenteeseen.

Kuten Alex Link mainitsee henkilöstösuunnittelua käsittelevässä artikkelissaan, tähän prosessiin kuuluu nykyisen henkilöstön analysointi sekä sen taitojen ja valmiuksien kartoittaminen.

Sen jälkeen laadit strategioita varmistaaksesi, että organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi ”oikeat ihmiset ovat oikeissa rooleissa oikeaan aikaan”.

Fuusion tai yritysoston ensimmäisenä päivänä ensisijaisena tavoitteena on varmistaa, että kaikki voivat jatkaa työskentelyä (pääsy sähköposteihin, henkilötietojen näkyminen järjestelmässä jne.).

Jo paljon tätä aiemmin, fuusiota edeltävässä vaiheessa, M&A-tiimin ja asianomaisten sidosryhmien tulisi osallistua sen varmistamiseen, että eri roolit toimivat saumattomasti yhdessä fuusion jälkeen.

Tämän toteuttamiseksi johtoryhmän ja henkilöstöhallinnon tiimien tulisi analysoida molemmat työvoimat.

Yleisellä tasolla prosessin tulisi näyttää tältä:

1. Analyysi—nykyisen työvoiman tarkastelu
2. Ennustaminen—organisaation tulevien tarpeiden ennakointi
3. Luonnehdinta—nykytilan ja tavoitteiden välisten mahdollisten aukkojen tunnistaminen
4. Konsepti—tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavan strategian ja rakenteen suunnittelu
5. Toteutus—strategian toteuttaminen ja tavoitteiden saavuttaminen.

Tätä harjoitusta toteutettaessa olen nähnyt organisaatioiden käyttävän tehtävien vaativuusluokittelurakennettaan roolien luokittelun perustana.

Siirtyvä työvoima sovitetaan vaativuusluokittelurakenteeseen, minkä jälkeen yritys ennustaa, mitä tullaan tarvitsemaan.

Vaativuusluokitteluprosessissa käytetyn logiikan läpinäkyvyys on tärkeää. Työntekijöille tulisi myös antaa mahdollisuus tuoda esiin mahdolliset ongelmat ja käsitellä ne ennen yhdentymistä.

Joitakin vanhoja prosesseja ja menettelytapoja on edelleen hallinnoitava siihen asti, kunnes niitä ei enää tarvita. Nämä tulisi kirjata työvoimasuunnitteluprosessin aikana.

Jos esimerkiksi ensimmäisen päivän jälkeen siirtyvän taloustiimin edellytetään edelleen raportoivan aiemman prosessin tai järjestelmän mukaisesti, mitä tapahtuu, kun tätä ei enää tarvita?

Tällaiset näkökohdat erottavat yritysostojen ja -fuusioiden työvoimasuunnittelun tavallisesta työvoimasuunnittelusta ja lisäävät prosessin kokonaismonimutkaisuutta.

Työvoimasuunnitteluvaiheen valmistuttua työntekijöille tulisi kertoa, miten heidän roolinsa tulevat vaikuttamaan heidän työhönsä jatkossa.

On tärkeää, että työntekijöille annetaan aikaa tarkastella tulevia roolejaan ja tiimejään ja että he tietävät myös, miten he voivat esittää mahdolliset kysymyksensä.

Työvoimasuunnittelu on tavallisissa oloissa vaikea prosessi, ja yritysostojen ja -fuusioiden aikana työvoimasuunnittelun haasteet korostuvat entisestään.

Hyvin toteutettuna se auttaa kuitenkin vähentämään henkilöstön vaihtuvuutta, varmistamaan prosessien ja menettelytapojen tehokkaan toiminnan sekä varmistamaan, että organisaatio saavuttaa yleiset tavoitteensa.

3. Laadi muutosjohtamissuunnitelma

Yritysostoissa ja -fuusioissa ainoa varma asia on se, että ne tuovat joillekin ihmisille merkittäviä muutoksia.

Siksi muutosjohtamisen onnistuminen on ratkaisevan tärkeää koko yhdentymisen ja siirtymän onnistumisen kannalta.

Kun muutos esitellään ensimmäisen kerran, työntekijöiden ensimmäinen reaktio on järkytys tai kieltäminen. Kun todellisuus sitten valkenee, reaktio on viha tai pelko.

Kun työntekijät päästävät irti siitä, mikä menetetään (sulautuneesta tai yrityksen aiemmasta versiosta), muutokset alkavat tulla hyväksytyiksi.

Kun muutos on täysin hyväksytty, työntekijät alkavat sitoutua siihen ja omaksuvat sen.

Kuten edellä näkyy, työntekijät käyvät läpi monia tunteita ja vaiheita, ja he etenevät näissä vaiheissa omaan tahtiinsa.

Kuvassa 1 esitetään hallitun ja hallitsemattoman muutoksen vaikutus organisaatioissa.

Vaikka ihmiset hyväksyvät muutoksen ajan myötä, erot liittyvät siihen, miten he hyväksyvät sen ja kuinka sitoutuneita he ovat pidemmällä aikavälillä.

Jos muutosta ei johdeta, pitkän aikavälin vaikutukset voivat olla kielteisiä työntekijöiden sitoutumiselle, ja seurauksena voi olla heikko työilmapiiri, motivoitumatonta henkilöstöä ja suurempi henkilöstön vaihtuvuus.

Olen ollut mukana useissa yritysostoissa ja -fuusioissa, ja voin vahvistaa asianmukaisen muutosjohtamisprosessin tärkeyden.

Joitakin asioita, joihin kannattaa kiinnittää huomiota:

• Varmista, että kaikki sidosryhmät ovat sitoutuneita muutossuunnitelmaan ja tietoisia siitä. Tämä sisältää aikataulut sekä viestin, joka jaetaan työntekijöille ja tiedon siitä, kuka viestin välittää.
• Anna työntekijöille aikaa ja tilaa käsitellä tietoa. Kun heille on kerrottu asiasta, anna heidän joko jäädä töihin tai lähteä kotiin.
• Suunnitelmasta riippumatta tulee aina olemaan ”vastustajia”. On parasta käsitellä heitä yksilöllisesti ja vastata mahdollisiin ongelmiin.
• Vältä ”asian siirtämistä tuonnemmaksi” -lähestymistapaa. Kaikki ongelmat tulee käsitellä avoimesti ja kattavasti ”ennen M&A:ta”. Jos näin ei tehdä, työntekijä saattaa uskoa, että hänen ongelmansa ratkaistaan hänen toivomallaan tavalla, vaikka se ei organisaation käytäntöjen ja menettelytapojen mukaan olisikaan mahdollista M&A:n jälkeen.
• Hyväksy, etteivät kaikki tule olemaan tyytyväisiä M&A:han ja että henkilöstön vaihtuvuus saattaa jonkin aikaa lisääntyä sen jälkeen.
• Varmista, että johto käsittelee myös M&A:han liittyviä kysymyksiä. Tätä ei pidä jättää ainoastaan HR:n tehtäväksi, vaan johdon on oltava näkyvästi mukana M&A:ta koskevien kysymysten ja ongelmien käsittelyssä. Yhtenäinen toimintatapa auttaa viemään muutoksen sujuvasti eteenpäin.

Jos haluat lisää muutosjohtamisen vinkkejä, Bree Garcian erinomainen artikkeli, joka käsittelee HR:n muutosjohtamista, on ehdottomasti lukemisen arvoinen.

4. Ole avoin ja viesti säännöllisesti

Viestintä on ratkaisevan tärkeää M&A:n onnistumisen kannalta.

Kuten olemme käsitelleet, M&A:n läpikäyvät työntekijät voivat kokea paljon stressiä ja ahdistusta. Paras tapa tukea heitä on luoda selkeät ja avoimet viestintäkanavat johtoryhmän ja M&A-tiimin välille.

Kuten useimpien asioiden kohdalla, ajoitus on ratkaisevan tärkeä.

Haluat välttää tilanteen, jossa työntekijät saavat tiedon muiden kanavien kautta (mediasta, huhupuheista jne.), sillä tämä aiheuttaa lisää stressiä ja ahdistusta.

Siksi on tärkeää, että ihmisille annetaan keskeiset tiedot sitä mukaa kuin asiat tapahtuvat.

M&A:sta viestittäessä on tärkeää korostaa sen syytä ja sitä, miten se hyödyttää paitsi molempia mukana olevia yrityksiä myös työntekijöitä itseään.

Organisaation johtajien tulee esitellä tämä kaikille työntekijöille (se, tehdäänkö se erikseen vai yhdessä, riippuu M&A:sta).

Sen jälkeen työntekijöille tulee kertoa, ketkä muodostavat M&A-tiimin ja keneen he voivat ottaa yhteyttä kysymyksineen.

Yksittäisten liiketoimintojen johtajien tulee tämän jälkeen keskustella omien osastojensa/tiimiensä kanssa, välittää viesti niille ja auttaa työntekijöiden esittämien erityisten kysymysten käsittelyssä.

Muodolliset rakenteet eivät ole ainoa tapa välittää viesti työntekijöille. On hyödyllistä rekrytoida työntekijöiden joukosta myös ”muutosagentteja”, jotka toimivat vaikutusvaltaisissa tai tärkeissä tehtävissä, jotta he voivat keskustella työntekijöiden kanssa auktoriteettia osoittaen. 

Muutosagenteille tulee antaa ohjeet siitä, miten ”muutoksesta kertovaa tarinaa” viestitään ja minne asiat tulee tarvittaessa viedä eteenpäin.

Työntekijöitä voi auttaa tieto siitä, että he voivat milloin tahansa kääntyä näihin tiimeihin kuuluvan henkilön puoleen esittääkseen kysymyksiä.

5. Kulttuurien yhdistäminen

Graafinen kuva tätä osiota varten, luulisin

Organisaatiokulttuuri on jokaiselle organisaatiolle ainutlaatuinen, ja yhden kulttuurin yhdistäminen toiseen tai sulauttaminen toiseen voi olla haastava tehtävä.

Alla on muutamia vinkkejä sen varmistamiseksi, että molempien kulttuurien parhaat puolet yhdistetään eikä toinen kulttuuri syrjäytä toista. 

Kulttuurikysely

Äskettäisessä haastattelussa Avevan henkilöstöjohtaja Caoimhe Keogan kertoi, miten hän hyödynsi kulttuurikyselyä toisen yrityksen hankinnan tukena.

Kaikki työntekijät vastasivat kyselyyn, jossa kysyttiin muun muassa, miten he saavat asioita aikaan ja millaisena he näkevät organisaation.

Kysely osoitti, että molemmilla yrityksillä oli samankaltaiset arvot, mutta ne arvostivat asioita eri tavoin.

Yritys 1 piti suhteita yrityksen sisällä ensisijaisina, kun taas Yritys 2 piti tuloksia ensisijaisina.

Tämän seurauksena johtoryhmä sopi arvoista ja kulttuurityyleistä, jotka he halusivat ottaa organisaatiossa käyttöön.

Tämä osoittaa, että sen sijaan, että kahden organisaation kulttuurit pakotettaisiin yhteen ja ”toivottaisiin” lopputuloksen onnistuvan, organisaatioiden tulisi tarkastella ja analysoida kulttuurejaan harkitusti sekä pohtia, miten ne voidaan parhaiten yhdistää.

Yhdistämisprosessi

Kun olet tunnistanut kummankin kulttuurin elementit, on tärkeää jatkaa luomalla ja kehittämällä synergioita yritysten välille. 

Vaikka järjestelmien, prosessien ja menettelytapojen integraatiosta huolehtivat asianomaiset tiimit, HR- ja johtoryhmien on asetettava kulttuurien integrointi etusijalle.

Tämä voidaan saavuttaa tunnistamalla, miten tietyt kummankin kulttuurin elementit voivat auttaa ”uutta” yritystä kasvamaan ja kehittymään, ja määrittelemällä sitten odotetut käyttäytymismallit ja ominaisuudet, jotka tukevat ja vahvistavat ”uutta” yritystä entisestään.  

Kulttuuriset artefaktit (missio, visio, arvot jne.) voivat vahvistaa tätä entisestään ja kannustaa uusiin käyttäytymismalleihin ja ominaisuuksiin.

Kun tästä on sovittu, johdon tulisi laatia suunnitelma näiden uusien ominaisuuksien ja käyttäytymismallien integroimiseksi.

Tämä voidaan toteuttaa erilaisilla toimintasuunnitelmilla, aktiviteeteilla ja KPI-mittareilla.

Liiketoimintajohtajien tulee vastata tämän muutoksen edistämisestä, ei vain HR:n, ja sen tulisi koostua ”kovista” aloitteista (KPI-mittarit, kannustimet jne.) ja ”pehmeistä” aloitteista (viestintä, juhlistaminen).

Kulttuurien integraatio perustuu moniin ”näennäisen” pieniin toimenpiteisiin, joilla on suuri vaikutus M&A:n kokonaisonnistumisen tukemiseen.

Altavastaaja-ajattelutavan välttäminen

Olen kerta toisensa jälkeen nähnyt yritysostojen kohteeksi joutuneiden työntekijöiden omaksuman ”altavastaaja-ajattelutavan” kielteiset vaikutukset, erityisesti yritysostotilanteissa.

Se voi johtaa siihen, että ihmiset tuntevat itsensä motivoitumattomiksi, sitoutumattomiksi ja aliarvostetuiksi ja jopa torjuvat yritysoston ajatuksen.

Tämä näkyy erityisesti yritysostoissa, joissa yksi yritys sulauttaa toisen itseensä. 

Tämä voi johtaa siihen, että ostetun yrityksen työntekijöille kehittyy ”altavastaaja-ajattelutapa”, joka voi juontua käsityksestä, että ostettu yritys ja sen prosessit, ihmiset ja toiminnot ovat vähemmän arvokkaita, koska ne sulautettiin osaksi toista yritystä.  

On elintärkeää, etteivät kaikki työntekijät (erityisesti ostetun yrityksen työntekijät) näe tätä tavanomaisena liiketoimintana. 

Sulautuminen tai yritysosto tulisi esittää uutena alkuna, jossa jokaisella on mahdollisuus osallistua ja kasvaa.

HR:n tulee olla ensimmäisenä mukana ja viimeisenä poistua

Kun kyse on sulautumisista ja yritysostoista, HR:n tulisi olla ensimmäisenä mukana ja viimeisenä poistua. Jos HR ei ole mukana M&A-prosessissa varhaisessa vaiheessa, mahdollisuuksia voi jäädä hyödyntämättä.

Yhtä kaikille sopivaa lähestymistapaa ei ole, ja matkan varrella ilmenee aina yksi tai kaksi ongelmaa. Tämä on hyväksyttävä, ja onnistuminen perustuu siihen, miten reagoit näihin ongelmiin niiden ilmetessä sekä siihen, kuinka joustavasti ratkaiset ne.

M&A-järjestelyn ”inhimillisen” elementin tunnistaminen ja vaaliminen on olennainen osa, joka voi helposti jäädä neuvotteluissa ja immateriaalioikeuksia, prosesseja, HR-ohjelmistoja ja järjestelmiä koskevissa keskusteluissa huomiotta.

Olen HR-urani aikana käynyt läpi useita M&A-järjestelyjä ja nähnyt, miten pienet asiat (viestintä, viestit, muutoksenhallinta jne.) voivat helpottaa tai vaikeuttaa M&A-siirtymää.  

HR:n ja johdon tulisi toimia tiiviissä yhteistyössä koko prosessin ajan, ja HR:n tulee varmistaa, että työntekijöiden ääni tulee kuulluksi.