Infotechin henkilöstöjohtaja: miten kasvaa yli ”yksittäisten sankarisuoritusten”

Useimmilla yrityksillä on vaikeuksia siinä vaiheessa, kun niiden toimintamalli lakkaa toimimasta. Hälytystä ei kuulu. Asiat alkavat vain kestää hieman kauemmin. Kysymykset joutuvat odottamaan toisen aikavyöhykkeen heräämistä. Jonkin asian saaminen tehdyksi riippuu enemmän oikean henkilön tuntemisesta kuin mistään prosessista.

Shawn Gibson on seurannut tätä läheltä. Seitsemän vuoden aikana Infotech kasvoi yli nelinkertaiseksi ja työllistää nyt yli 1 600 ihmistä kuudessa maassa. Tänä vuonna se toteutti myös lähes 30-vuotisen historiansa ensimmäisen yritysoston.

Gibson on työskennellyt yrityksessä lähes vuosikymmenen ajan. Hän työskenteli operatiivisissa tehtävissä ja johtajana ennen kuin hänestä tuli henkilöstöjohtaja, mikä antaa hänelle poikkeuksellisen läheisen näkymän siihen, miten henkilöstöstrategia ja liiketoimintastrategia vaikuttavat toisiinsa.

Tässä kysymys–vastaus-haastattelussa Gibson kertoo suoraan, missä Infotech onnistui ja mitä se tekisi aiemmin, jos se aloittaisi alusta. Hän käsittelee uskottavuuden ansaitsemista johtoryhmän silmissä perustajavetoisessa yrityksessä, sitä, mitkä työntekijäkokemuksen osa-alueet tulisi pitää globaaleina ja mitkä paikallisina, sekä yritysoston kohteena olevan yrityksen integroimista hävittämättä sitä, mikä teki siitä arvokkaan.

Hän tarjoaa myös käytännön neuvoja henkilöstöjohtajille 300 tai 500 työntekijän yrityksissä, jotka haluavat rakentaa infrastruktuurin ennen kuin sitä tarvitaan.

Kysymykset ja vastaukset

Infotech on kasvanut yli nelinkertaiseksi seitsemän vuoden aikana. Missä vaiheessa aloit huomata merkkejä siitä, etteivät yrityksen nykyiset rakenteet tai johtamiskäytännöt pysyneet kasvun tahdissa? Miltä nuo merkit näyttivät? 

En usko, että oli yhtä tiettyä hetkeä, jolloin sanoimme: “Toimintamallimme ei enää toimi.” Se ilmeni pienempinä asioina. 

Asiat, jotka olivat hallittavissa silloin, kun kaikki tiesivät, kenelle soittaa, alkoivat kestää kauemmin tai riippua liikaa yksittäisten ihmisten tiedoista. Kun meillä oli työntekijöitä kuudessa maassa, ihmiset joutuivat myös odottamaan toisen aikavyöhykkeen heräämistä saadakseen perustason henkilöstötukea. 

HRIS-työmme oli hyvä esimerkki. Ajattelimme, että esihenkilöt ottaisivat uudet työnkulut luonnostaan myönteisesti vastaan, mutta rehellisesti sanottuna näin ei oikeastaan tapahtunut. Meidän oli palattava asiaan, hankittava vahvempi tuki johdolta ja osoitettava esihenkilöille, mikä heidän työssään oikeasti muuttuisi.

Hajautimme myös järjestelmäosaamisen useille henkilöstötiimin jäsenille sen sijaan, että olisimme nimenneet alusta alkaen sille oman vastuuhenkilön, mikä hidasti meitä. 

Minulle merkki on se, kun kasvu alkaa aiheuttaa kitkaa työntekijöille ja esihenkilöille. Jos ihmiset tarvitsevat säännöllisesti kiertoteitä tai henkilökohtaisia suhteita saadakseen jonkin asian tehdyksi, rakenne ei todennäköisesti ole pysynyt liiketoiminnan tahdissa. 

Olet korostanut sitä, kuinka tärkeää henkilöstöhallinnon on olla luotettava kumppani johtoryhmälle perustajavetoisessa yrityksessä. Mitä olet oppinut vakiintuneiden työtapojen haastamisesta, kun nämä lähestymistavat ovat historiallisesti olleet menestyksekkäitä? 

Perustajavetoisessa yrityksessä monet vakiintuneet työtavat ovat olemassa, koska ne auttoivat rakentamaan yritystä. Sitä on kunnioitettava. Infotech arvostaa edelleen nopeaa etenemistä, asioiden kokeilemista ja sitä, ettei prosessien anneta tarpeettomasti hidastaa toimintaa. 

Olen oppinut, ettei henkilöstöhallinto voi astua huoneeseen ja sanoa: “Tämä on paras käytäntö, joten näin meidän pitäisi toimia.” Johtoryhmän luottamus on ansaittava, on ymmärrettävä, mitä he yrittävät saavuttaa, ja heille on osoitettava, mikä liiketoimintaongelma yritetään ratkaista. 

Joskus keskustelussa ei ole kyse siitä, että jokin lähestymistapa olisi ollut väärä. Se on saattanut toimia erittäin hyvin tietynkokoisessa yrityksessä, mutta sitä on mukautettava yrityksen seuraavaa vaihetta varten. 

Näimme tämän HRIS-järjestelmän käyttöönotossa. Emme saaneet ihmisiä sitoutumaan puhumalla järjestelmän ominaisuuksista. Meidän oli osoitettava johtajille, miten työnkulut toimisivat, mitä esihenkilöiden odotettaisiin tekevän ja missä organisaatio säästäisi aikaa. 

Hyvä henkilöstöhallinnon rakenne ei saisi muuttua byrokratiaksi, vaan sen pitäisi auttaa yritystä etenemään nopeammin. Joskus on kuitenkin käytettävä enemmän aikaa etukäteen, jotta myöhemmin ei synny suurempia ongelmia. 

Kun Infotech laajeni uusiin maihin, miten päätitte, mitkä työntekijäkokemuksen osa-alueet piti yhdenmukaistaa maailmanlaajuisesti ja missä paikalliset tiimit tarvitsivat enemmän joustavuutta? Oliko jotkin päätökset erityisen vaikeita? 

Meille yhdenmukaisuus tarkoittaa sitä, että työntekijöiden pitäisi ymmärtää, mitä he voivat odottaa Infotechilta riippumatta siitä, missä he työskentelevät. Tähän kuuluvat ydinarvomme, esihenkilöiden selkeät odotukset, tuen ja kehittymismahdollisuuksien saatavuus sekä mahdollisuus tuntea yhteyttä laajempaan organisaatioon. 

Se, miten tämä kokemus tarjotaan, ei voi olla kaikkialla samanlainen. Työlainsäädäntö, edut, lomat, työmarkkinat ja kulttuuriset odotukset vaihtelevat. Myös tapa, jolla ihmiset rakentavat suhteita, voi olla erilainen.

Olemme lisänneet investointejamme paikallisiin, kasvokkain järjestettäviin tapahtumiin pienemmillä markkinoilla, koska yhteenkuuluvuuden tunne ei synny pelkästään osallistumalla maailmanlaajuiseen videopuheluun. Samalla esimerkiksi Rise Up -mentorointiohjelmamme voi yhdistää työntekijän Yhdistyneessä kuningaskunnassa mentoriin Pohjois-Amerikassa. 

Yksi haastava kysymys on ollut se, miten tarjota oikea-aikaista HR-tukea useilla aikavyöhykkeillä. Selvitimme tekoälypohjaisen HR-avustajan käyttöä yleisten kysymysten vastaamiseen. Kun harkitsimme sen laajentamista luottamuksellisiin työntekijätietoihin, pysähdyimme tarkastelemaan lähemmin yksityisyyttä, hallintoa ja riskejä. Nopeudesta ja yhdenmukaisuudesta on hyötyä vain, jos työntekijät luottavat palveluun. 

Tasapaino löytyy siitä, että määrittelemme selkeästi, millaisen kokemuksen haluamme tarjota maailmanlaajuisesti, ja kuuntelemme sitten paikallisia tiimejä siitä, mikä on paras tapa toteuttaa se. 

Yrityksen ensimmäisen yritysoston valmistuttua, millaisia uusia kysymyksiä toisen organisaation integrointi herättää henkilöstöstrategianne kannalta? Miten päätätte, mitkä asiat tulisi integroida ja mitkä säilyttää erillään? 

Tämä on meille täysin uutta. Kyseessä on ensimmäinen yritysosto Infotechin lähes 30-vuotisen historian aikana, joten en halua teeskennellä, että meillä olisi jo kaikki vastaukset. 

Yksi ensimmäisistä kysymyksistä on, mikä teki Zlurista menestyvän ja miten varmistamme, ettemme karsi näitä tekijöitä pois organisaatiosta integraation yhteydessä. Jotkin asiat on yhdenmukaistettava, kuten arvot, lakisääteiset velvoitteet, yksityisyys ja turvallisuus, päätöksentekovastuut, johdon tilivelvollisuus sekä työntekijöille taattavan peruskokemuksen taso. 

Se ei tarkoita, että jokainen käytäntö tai järjestelmä pitäisi standardoida heti. Zlurilla on tuotantoon liittyvää asiantuntemusta, asiakassuhteita ja toimintatapoja, jotka ovat osa sen Infotechille tuomaa arvoa. 

Henkilöstötoiminnon näkökulmasta työntekijät tarvitsevat selkeyttä. He haluavat ymmärtää, kuka tekee päätöksiä, mikä muuttuu, mikä säilyy ennallaan ja mitä yritysosto merkitsee heidän tehtävilleen ja uramahdollisuuksilleen. Meidän on myös pidettävä kiinni kriittisistä osaajista ja tiedosta sekä autettava organisaatioita oppimaan työskentelemään yhdessä. 

En usko, että onnistumista mitataan sillä, kuinka nopeasti kaikki näyttää samalta. Olennaista on, että ihmiset ymmärtävät yhteisen suunnan ja pystyvät tekemään yhteistyötä menettämättä sitä, mikä teki kummastakin organisaatiosta menestyvän. 

Kun tarkastelet Infotechin kasvua, missä henkilöstötoiminnon olisi mielestäsi pitänyt muuttua aiemmin? Mitä kannustaisit 300 tai 500 työntekijän yrityksen CHRO:ta harkitsemaan uudelleen ennen kuin yritys saavuttaa teidän mittakaavanne? 

Rehellisesti sanottuna meidän olisi pitänyt rakentaa osa HR:n perustavanlaatuisesta infrastruktuurista aiemmin. 

HRIS-järjestelmään liittyvä kokemuksemme on hyvä esimerkki. Investoimme merkittävästi alustaan, mutta aluksi meillä ei ollut yhtä kokoaikaista henkilöä vastaamassa siitä. Sen sijaan useista HR-tiimin jäsenistä tuli järjestelmän eri osa-alueiden asiantuntijoita. Se toimi, mutta kehitys eteni hitaammin kuin olisi pitänyt. Palkkasimme lopulta tehtävään erillisen HRIS-päällikön, ja tämän investoinnin tekisin uudelleen aloittaessani aiemmin. 

Olisimme myös voineet valmistella esihenkilöitä aiemmin siihen, kuinka paljon heidän roolinsa muuttuu organisaation kasvaessa. 300 työntekijän organisaatiossa johtajat voivat tukeutua enemmän läheiseen yhteistyöhön ja henkilökohtaiseen tuntemukseen.

Kun työntekijöitä on yli 1 600 useissa maissa, tämä ei ole skaalautuva toimintatapa. Esihenkilöt tarvitsevat selkeämmät odotukset, paremmat työkalut ja enemmän tukea suorituksen johtamiseen, kehittymiseen ja viestintään. 

Neuvoni 300 tai 500 työntekijän yrityksen CHRO:lle ei olisi lisätä byrokratian kerroksia. Etsisin tehtävät, jotka riippuvat siitä, että yksi henkilö tietää, miten jokin asia korjataan. Laita henkilöstöä koskevat tietosi kuntoon, selkeytä päätöksentekotavat, investoi esihenkilöiden kehittämiseen ja rakenna työntekijöiden tuki, joka voi kasvaa yrityksen mukana. 

Tavoitteena on säilyttää se, mikä tekee kasvuyrityksestä nopean, ja samalla vähentää riippuvuutta kiertoteistä ja yksittäisten ihmisten sankarisuorituksista.