Henkilöstöjohtaja ja toimitusjohtaja: kuinka rakentaa tämä ratkaiseva suhde
Henkilöstöjohtajan ja organisaation toimitusjohtajan välisen tiiviin yhteistyösuhteen merkitystä ei voi liioitella.
Vaikka tämä ajatus on HR-johtajille ilmeinen, vaikuttaa siltä, että johtoryhmille tämä asia on tehtävä selväksi.
Havainnollistan tätä esimerkillä sokeasta pisteestä, joka johtajilla usein on silloin, kun henkilöstöjohtaja ei raportoi suoraan toimitusjohtajalle.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Toimiessani henkilöstöstä ja kulttuurista vastaavana väliaikaisjohtajana työskentelin kerran asuntolainoihin keskittyvässä finanssiteknologiaorganisaatiossa, jossa raportoin operatiiviselle johtajalle eli COO:lle.
Korostin heti alussa, että organisaation tarvitsemat henkilöstöön liittyvät hankkeet olivat monimutkaisia ja että HR-johtaja oli tarpeen avustamaan toimitusjohtajaa näiden asioiden käsittelyssä.
Tavoitteiden saavuttaminen oli mahdotonta, ellemme muuttaneet raportointirakennetta tämän suhteen mahdollistamiseksi.
Valitettavasti rakenne säilyi ennallaan, kunnes organisaatio ajautui pohjalle. Sen kohtaamat haasteet ratkaistiin, mutta niihin vaikuttaneisiin kulttuurisiin toimintatapoihin ei puututtu.
Tämän seurauksena COO:lla oli vaikeuksia tehtävässään: hän oli kuormittunut eikä pystynyt vaikuttamaan merkittävästi organisaatiokulttuuriin ylhäältä käsin. Samalla hän menetti tiiminsä jäseniä ja henkilöstön vaihtuvuus oli suurta.
HR-johtajat eivät ole ihmeidentekijöitä; edistystä saadaan aikaan vain ihmisten kautta. Ilman mahdollisuutta rakentaa tarvittavia suhteita jopa kaikkein taitavimpien HR-ammattilaisten on vaikea saada aikaan todellista vaikutusta.
Onneksi raportointirakennetta muutettiin lopulta, ja aloin raportoida toimitusjohtajalle.
Työskennellessäni tiiviisti COO:n kanssa pystyin käymään toimitusjohtajan kanssa merkityksellisiä ja inhimillisiä keskusteluja organisaatiokulttuurista. Tämän seurauksena käsitykset työntekijäkokemuksesta alkoivat parantua ja organisaation haasteiden perimmäisiin syihin puututtiin.
On tärkeää muistaa, että tämä on vain yksi esimerkki tilanteesta, jossa henkilöstöjohtajan ja toimitusjohtajan välisen suhteen puuttuminen on johtanut ongelmiin. Merkitykselliseen muutokseen keskittyvänä HR-ammattilaisena sinun on rakennettava tätä suhdetta.
Näin kehitin ajan mittaan tarvittavan suhteen.
7 tapaa rakentaa vahva suhde toimitusjohtajaan
1. Raportoi suoraan toimitusjohtajalle
Kuten edellä esitetyssä esimerkissä korostettiin, tämä on tärkeää. Ennen kuin lähestyt toimitusjohtajaa ja pyydät saada raportoida hänelle, on kuitenkin tärkeää keskustella nykyisen esihenkilösi kanssa ja varmistaa, että olette samalla kannalla.
Vakuuttaaksesi esihenkilösi ja toimitusjohtajan rakenteen muuttamisen tarpeellisuudesta sinun on ensin esitettävä vahvat perustelut sille, miten muutos hyödyttäisi organisaatiota.
Tähän kuuluu sen osoittaminen, että pystyt edistämään toimitusjohtajan strategisia painopisteitä ja tavoitteita, ainutlaatuisen osaamisesi ja kokemuksesi esiin tuominen sekä sitoutumisesi organisaation tehtävään ja arvoihin.
On myös tärkeää, että sinulla on selkeä ja vakuuttava visio siitä, miten uusi raportointirakenne toimisi, mukaan lukien yksityiskohtainen suunnitelma yhteistyöstä toimitusjohtajan ja muiden sidosryhmien kanssa.
Lisäksi sinun tulee varautua käsittelemään mahdollisia huolenaiheita tai vastaväitteitä, joita esihenkilölläsi tai toimitusjohtajalla saattaa olla, ja olla valmis selittämään, miksi tämä muutos on välttämätön organisaation menestyksen kannalta.
On täysin mahdollista, että raportointirakenteen muutos herättää huolta talousjohtajan eli CFO:n tai operatiivisen johtajan eli COO:n vajaakäytöstä. Huolta voi aiheuttaa ajatus siitä, etteivät he pysty hyödyntämään koko potentiaaliaan tai etteivät heidän asiantuntemustaan ja osaamistaan hyödynnetä täysimääräisesti.
Tähän vastaisin selittämällä, ettei raportointirakenteen muutoksen tarkoituksena ole vähentää CFO:n tai COO:n roolia tai vastuuta, vaan luoda tehokkaampi ja sujuvampi rakenne henkilöstöhallinnon toimintojen johtamiseen.
Kun raportoit suoraan toimitusjohtajalle, varmistetaan, että yrityksen HR-hankkeet ovat linjassa sen yleisten tavoitteiden ja vision kanssa ja että resursseja käytetään tehokkaasti.
Tämä voi auttaa CFO:ta tai COO:ta keskittymään ydinosaamiseensa ja vastuualueisiinsa, samalla kun sinä voit hallita henkilöstöön liittyviä asioita tehokkaammin.
Toinen todennäköinen vastaväite ehdotetulle muutokselle on huoli toimitusjohtajan työmäärän kasvamisesta. Toimitusjohtajan jo valmiiksi kiireisen aikataulun mahdollinen lisäkuormitus ja sen mahdollisesti aiheuttama stressi voivat herättää huolta ja vastarintaa muutosta kohtaan.
Vastaisin tähän huoleen esittämällä selkeän suunnitelman siitä, miten raportointirakenteen muutos toteutetaan, mukaan lukien tiedot siitä, miten se vaikuttaa toimitusjohtajan työmäärään ja vastuisiin.
Tähän voisi kuulua konkreettisten esimerkkien esittäminen siitä, miten voisit ottaa hoitaaksesi joitakin aiemmin esihenkilösi vastuulla olleita tehtäviä, kuten osaajien hankinnan, työntekijöiden sitouttamisen sekä koulutuksen ja kehittämisen.
Voit myös korostaa, että muutos nopeuttaa päätöksentekoa ja parantaa viestintää, mikä vähentää lopulta kaikkien osapuolten työmäärää.
Käsittelemällä nämä huolenaiheet harkitusti ja perusteellisesti voit osoittaa, miksi raportointirakenteen muutos on organisaatiolle myönteinen ja tarpeellinen päätös.
Lähestymällä tätä keskustelua itsevarmasti, valmistautuneesti ja strategisesti voit parantaa mahdollisuuksiasi vakuuttaa heidät siitä, että sinun tulisi raportoida heille.
2. Luo viestinnälle säännöllinen rytmi
Haluan ottaa käyttöön säännöllisen tapaamisen toimitusjohtajan kanssa, sillä se tarjoaa erinomaisen mahdollisuuden luoda läheinen suhde ja pitää henkilöstöasiat sekä osaamisen johtaminen jatkuvasti esillä.
Järjestämällä toistuvan tapaamisen voit luoda järjestelmällisen ja yhdenmukaisen tavan käsitellä henkilöstöön liittyviä asioita sekä ylläpitää viestinnän tasaista rytmiä.
Suosittelisin järjestämään viikoittaisen tai joka toinen viikko pidettävän kahdenkeskisen tapaamisen, joka kestää enintään 30 minuuttia ja joka järjestetään johtoryhmän yhteisen säännöllisen kokouksen lisäksi.
Tämä tapaaminen tarjoaa tilaisuuden käsitellä monimutkaisia henkilöstöhaasteita, jotka edellyttävät hienovaraista huomiota tai joiden käsittely suuremmassa kokoonpanossa ei ehkä olisi tarkoituksenmukaista.
3. Toimi johtoryhmän HRBP:nä
Henkilöstöjohtajana vastuullani on organisaation henkilöstöstrategian valvonta sekä neuvonnan ja tuen tarjoaminen johtoryhmälle.
Toimiessani johtoryhmän HR-kumppanina omaksun kaksi roolia – valmentajan ja vertaisen – auttaakseni toimitusjohtajaa ylläpitämään sitoutunutta ja tehokkaasti toimivaa johtoryhmää.
Yksi esimerkki tuestani on ohjeiden antaminen arkaluonteisten tietojen viestintään tiimille tai toimitusjohtajan valmentaminen siinä, miten haastavia keskusteluja tiimin jäsenten kanssa voi käydä.
4. Totuttele heidän suosimaansa viestintäkanavaan
Toimitusjohtajan suosiman viestintätavan ymmärtäminen on ratkaisevan tärkeää vahvan suhteen rakentamiseksi.
Jotkut toimitusjohtajat saattavat suosia suoraa vuorovaikutusta, kun taas toiset saattavat pitää digitaalisista alustoista, kuten sähköpostista, Slackista tai Teamsista.
Ymmärtämällä toimitusjohtajan suosiman viestintätyylin voin mukauttaa lähestymistapaani mahdollisimman tehokkaaksi.
Jos hän esimerkiksi suosii ensiksi mainittua tapaa, pyrin pyytämään henkilökohtaisia tapaamisia aina, kun se on mahdollista, ja siten luomaan henkilökohtaisemman yhteyden.
Jos hän puolestaan suosii jälkimmäistä vaihtoehtoa, saatan toimittaa säännöllisiä päivityksiä tai raportteja sähköpostitse pitääkseni toimitusjohtajan asianmukaisesti ajan tasalla.
5. Tunne heidän ”akuuteimmat” haasteensa
Toimitusjohtajan tärkeimpien tavoitteiden ja haasteiden ymmärtäminen on olennaista vahvan yhteistyösuhteen rakentamisessa. Panostan siihen, että ymmärrän kattavasti hänen painopisteensä sekä henkilökohtaisella että ammatillisella tasolla.
Jos toimitusjohtajan asialistalla on liiketoiminnan kasvattaminen, keskittyisin kehittämään strategioita huippusuoriutujien houkuttelemiseksi ja pitämiseksi organisaatiossa yrityksen kasvun vauhdittamiseksi.
Jos toimitusjohtaja puolestaan on huolissaan henkilöstön sitoutumisesta tai suuresta vaihtuvuudesta, selvittäisin keinoja organisaatiokulttuurin parantamiseksi ja työntekijäkokemuksen kehittämiseksi.
6. Rakenna luottamusta heidän luottamiensa ihmisten kanssa
Sen tunnistaminen, keihin toimitusjohtaja luottaa, ja yhteyksien luominen näihin henkilöihin on tehokas strategia uskottavuuden rakentamiseksi ja vaikutusvallan saavuttamiseksi organisaatiossa. Luomalla luottamukselliset suhteet keskeisiin sidosryhmiin voin vakiinnuttaa asemani luotettavana neuvonantajana.
Esimerkiksi rakennan määrätietoisesti hyviä suhteita johtoryhmän jäseniin tai eri osastojen vaikutusvaltaisiin henkilöihin muodostaakseni yhteistyöverkostoja ja saadakseni tukea henkilöstöaloitteille.
Tämä lähestymistapa on myös hyödyllinen keino tunnistaa kriittisiä asioita, joiden käsittelyyn organisaatio suhtautuu myönteisemmin.
7. Ole helposti lähestyttävä
Toimitusjohtajan kanssa jakamieni yhteisten kiinnostuksenkohteiden tai harrastusten tunnistaminen voi olla hedelmällinen keino luoda yhteys ja rakentaa ystävällistä vuorovaikutusta.
Tämä strategia luo henkilökohtaisen yhteyden ja vahvistaa suhdettamme yhteisten kiinnostuksenkohteiden avulla.
Jos toimitusjohtaja esimerkiksi kannustaa intohimoisesti tiettyä urheilujoukkuetta tai rakastaa vaeltamista, voisin kertoa näihin aiheisiin liittyviä henkilökohtaisia kokemuksia tai havaintoja.
Tällä tavoin voin luoda luonnollisemman ja henkilökohtaisemman yhteyden, joka ylittää perinteisen työnantajan ja työntekijän välisen dynamiikan.
Organisaation menestyksen kannalta elintärkeän yhteistyösuhteen rakentaminen
Henkilöstöjohtajan ja toimitusjohtajan läheinen yhteistyösuhde on organisaation menestyksen kannalta elintärkeä.
Hyvä esimerkki on aiemmin mainitsemani asuntolainoja tarjoava fintech-yritys, jossa raportoin väliaikaisena henkilöstö- ja kulttuurijohtajana toimitusjohtajan sijaan operatiiviselle johtajalle. Tämä johti merkittäviin haasteisiin ja kulttuuriongelmiin. Vasta raportointirakenteen muuttamisen ja toimitusjohtajalle suoraan raportoimisen aloittamisen jälkeen saavutettiin merkittävää edistystä.
Edistämällä tätä suhdetta pystyt käsittelemään henkilöstöön liittyviä haasteita tehokkaammin, kehittämään organisaatiokulttuuria ja sovittamaan HR-aloitteet yhteen strategisten tavoitteiden kanssa, mikä johtaa lopulta myönteisiin tuloksiin.
Jos etsit kulttuurin muutosta, johdon valmennusta, osaamisen johtamisen strategioita tai strategista HR-tukea globaalilta johtavalta HR-konsultilta, voit ottaa minuun yhteyttä LinkedInissä tai tutustua sivustooni The CPO Playbook.
Lisäresursseja, jotka auttavat sinua toteuttamaan muutoksia HR-johtajana:
