Miksi strateginen henkilöstöhallinto ansaitsee paikan hallituksessa

Viime vuodet pandemian aikana ovat saaneet minut ymmärtämään, että meidän johtajien on kehitettävä aktiivisen kuuntelemisen taitojamme. Tällä tarkoitan sitä, että meidän on keskityttävä vähemmän vastausten tarjoamiseen ja enemmän oikeiden kysymysten esittämiseen.  

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaita opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa? Voisitko kertoa, minkä opetuksen opit siitä?

Yksi ensimmäisistä työtehtävistäni oli vastata rahoitusvälineidemme päivittäisestä hinnoittelusta. Eräänä päivänä valitsin näppäimistöltä väärän näppäimen ja aiheutin yrityksellemme erittäin merkittävän tappion, mikä kiinnitti pääkonttorimme talousjohtajan huomion. Seuraavana päivänä esihenkilöni odotti minua toimistossaan. 

Opin, kuinka tärkeää työni tarkistaminen on, sillä olemme kaikki ihmisiä ja virheitä voi sattua kenelle tahansa. Opin myös ottamaan virheistäni vastuun, mikä motivoi minua voimakkaasti kehittämään noudattamaani prosessia. 

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman matkan varrella saamaansa apua. Onko olemassa jokin tietty henkilö, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinua pääsemään tähän pisteeseen? Voisitko jakaa jonkin tarinan?

Urani aikana minua on auttanut useita ihmisiä, ja odotan saavani apua myös tulevaisuudessa. Ensimmäisenä mieleeni tulee koripallovalmentajani. Hän ei ainoastaan opettanut minulle lajin yksityiskohtia, vaan auttoi minua myös ymmärtämään tiimissä työskentelyn merkityksen ja sen, miten tärkeää on olla selkeä oman roolinsa suhteen tiimissä. 

Toinen henkilö on erään parhaista yrityksistä, joissa olen työskennellyt, toimitusjohtaja. Hän opetti minulle, kuinka tärkeää on varata aikaa työntekijöihimme tutustumiseen ja pysyä nöyränä riippumatta siitä, mikä roolisi organisaatiossa on. 

Viimeisenä mainitsisin poikani, jolla on autismi, sillä hän on opettanut minua arvostamaan pieniä asioita, puolustamaan moninaisuutta ja arvostamaan kaikenlaista moninaisuutta. Lisäksi hän pitää ongelmanratkaisutaitoni terävinä joka päivä. 

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänopetuksesta”? Voisitko kertoa, miten se on liittynyt omaan elämääsi?

Lainaukseni on Peter F. Druckerilta: ”Suurin vaara myllerryksen aikana ei ole myllerrys, vaan toimiminen eilisen logiikan mukaan.” 

Muutos on jatkuvaa, ja jos emme sopeuta ajattelutapaamme – ajattelumallejamme – emme pysty menestymään. 

Tunnemme aina selviävämme vain myllerryksestä ja/tai kohtaamastamme muutoksesta, ja se saa meidät vihaamaan muutosta, vaikka meidän pitäisi muuttaa oletustamme. 

Mielestäni tästä on selkeä esimerkki työntekijöiden ja hybridityön kohdalla. Niin monet yritykset palaavat ”vanhoihin toimintatapoihin”, vaikka on selvää, että niiden pitäisi sen sijaan mukauttaa oletuksiaan tai logiikkaansa. 

Kun ajattelet omaa uraasi taaksepäin, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi?

Suoraa etenemisreittiä ei ole, joten muista arvostaa ja oppia jokaisesta käänteestä sekä jokaisesta ylä- ja alamäestä.

Siirrytään nyt haastattelumme keskeiseen henkilöstöhallintoa käsittelevään osaan. Miksi henkilöstöhallinto mielestäsi ansaitsee paikan johtoryhmässä ja korkean tason päätöksenteossa? Voisitko auttaa hahmottamaan, mitä hyötyä yritys siitä saa?

Organisaation kehittämisen, suunnittelun ja tehokkuuden asiantuntijana en usko, että organisaation johtoryhmään pitäisi kuulua kuka tahansa henkilöstöhallinnon johtaja, vaan strateginen henkilöstöhallinnon johtaja. 

Oikean henkilön mukanaolo johtoryhmässä on tärkeämpää kuin se, että henkilöstöhallinnon toiminto olisi edustettuna aivan kenen tahansa toimesta. Strateginen henkilöstöhallinnon johtaja pystyisi tuomaan esiin, että henkilöstöhallinto luo arvoa koko organisaatiolle parantamalla yrityksen organisaatioterveyttä. Tällaisen indeksin tulisi olla avaintulosmittari, jolla mitataan henkilöstöhallinnon toiminnon ja minkä tahansa yrityksen johtamisen tehokkuutta.

Strategisen henkilöstöhallinnon johtajan tulisi vastata johtoryhmän yhdenmukaistamisesta organisaatioterveysindeksin koostumuksen määrittelyssä sekä varmistaa, että kyseistä indeksiä mitataan ja seurataan säännöllisesti. 

Tähän indeksiin voisi sisältyä esimerkiksi päätöksenteon nopeus, muutosketteryys, innovointi ja niin edelleen – kaikkien näiden tulisi liittyä suoraan yrityksen strategiseen suunnitelmaan. Strateginen HR-toiminto mahdollistaa yrityksen strategian onnistuneen toteuttamisen.

Kyse on siis paljon muustakin kuin siitä, että HR-johtaja osallistuu yrityksen päätöksentekoon. Johtajan on oltava oikeanlainen strateginen johtaja, joka pystyy nostamaan HR-toiminnon asianmukaiselle tasolle. Työn on alettava ensin HR-toiminnon sisältä, ennen kuin se voi tehokkaasti auttaa koko yritystä. 

Miten HR:n, henkilöstön ja organisaatiokulttuurin ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella varmistaa osallistumisensa strategisen suunnittelun prosesseihin?

Heidän on osoitettava ymmärtävänsä HR-toiminnon roolin strategisen suunnittelun prosessissa sekä sen, miten HR tuottaa arvoa organisaatiolle. Tämä on merkittävä muutos verrattuna perinteiseen ja operatiivisempaan HR-toimintoon. Siksi kuulet usein puhuttavan HR:n muutos tarpeesta.

Muutos alkaa HR-toiminnon osaamisesta ja johtamisesta varmistamalla, että oikea ajattelutapa on jaettu ja että ylimmät johtajat tukevat sitä järjestelmällisesti. Monissa tapauksissa muutos keskittyy liiketoimintaosaamisen vahvistamiseen sekä kykyyn sanoa ”ei” ja/tai ”lopeta” joillekin työtä lisääville mutta arvoa tuottamattomille tehtäville. Näen usein HR-ryhmät ”tilausten vastaanottajina” sen sijaan, että ne olisivat ”organisaation terveyden edistäjiä”.

Vaikka muutos on aloitettava HR:stä, kaikkien yrityksen toimintojen tulisi tukea sitä. HR ei voi tehdä sitä yksin, mutta toiminnon on ehdottomasti johdettava omaa muutostaan ja samalla perusteltava osallistumisensa yrityksen strategiseen päätöksentekoon.

Monet uskovat, että CHRO:t voisivat olla erinomaisia toimitusjohtajia, mutta usein heidät sivuutetaan. Miksi luulet näin tapahtuvan?

Mielestäni nimikkeisiin keskittyminen on virhe, kun suunnitellaan minkä tahansa yrityksen toimitusjohtajan seuraajasuunnitelmaa. Suunnitelman tulisi perustua sen sijaan johtamisominaisuuksiin. 

Yritysten ja liiketoimintaympäristöjen kehittyessä myös johtamistyylien ja -taitojen on kehityttävä. 

Esimerkiksi kypsemmässä yrityksessä tarvitaan johtajaa, jolla on jatkuvan parantamisen ajattelutapa, kun taas erittäin kilpailullisessa ympäristössä toimiva yritys saattaa tarvita enemmän katalysaattorina toimivaa johtajaa. 

Paras tapa varmistaa vahva seuraajaputki yrityksessä on keskittyä johtamistyylien monimuotoisuuteen. Näin yritys pystyy vastaamaan mihin tahansa johtamistarpeeseen. 

Mitä taitoja HR-ammattilaiset voivat kehittää tullakseen tehokkaammiksi liiketoimintakumppaneiksi?

Tässä ovat viisi tärkeintä taitoa, joita olen useimmiten nähnyt tarvittavan:

1. Liiketoimintaosaaminen
2. Strateginen ajattelu
3. Systeemiajattelu
4. Diagnosointitaidot
5. Henkilöstöanalytiikka

Tässä on keskustelumme keskeinen kysymys. Mitkä ovat kokemuksesi ja menestyksesi perusteella viisi tärkeintä tapaa, joilla HR voi auttaa ohjaamaan yrityksen päätöksentekoa? Jos mahdollista, kerro jokaisesta myös tarina tai esimerkki.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1 . Ymmärrä, miten HR tuottaa arvoa organisaatiolle. Näin HR voi keskittää huomionsa enemmän arvoa tuottaviin toimintoihin. HR-tiimien tulisi esimerkiksi käyttää enemmän aikaa henkilöstösuunnittelun prosessien edistämiseen eikä keskittyä vain niiden työpaikkojen täyttämiseen, joita niitä pyydetään rekrytoimaan.

2 . Älä unohda yrityksen pitkän aikavälin tavoitteita. HR:n tulisi itse asiassa olla toiminto, joka työskentelee jatkuvasti pitkän aikavälin tavoitteiden eteen ja mahdollistaa niiden saavuttamisen. HR:n tulisi esimerkiksi toimia yrityskulttuurin ja organisaation terveyden vaalijana, sillä molemmat vaativat useiden tasojen yhteistyötä.

3 .  Rakenna sisäisiä kumppanuuksia pelkkien tukisuhteiden sijaan. On ratkaisevan tärkeää ymmärtää, mitä HR tuo pöytään, ja toimittaa se johdonmukaisesti. Tämä alkaa vahvan liiketoimintaosaamisen ja liiketoiminnan ongelmien diagnosointikyvyn rakentamisesta. Kumppanina toimiminen tarkoittaa esimerkiksi sitä, että uskaltaa joskus sanoa jollekin ”ei” sen sijaan, että vain vastaanottaa määräyksiä ja toteuttaa sen, mitä toinen haluaa. 

4 .  Hyödynnä henkilöstödataa ja -analytiikkaa usein. On tärkeää, ettei kerätty data ole vain kokemuksiin perustuvaa (esimerkiksi kyselyitä ja palauteryhmiä), vaan myös empiiristä (esimerkiksi työpaikka-analytiikkaa), jotta päätöksentekoa voidaan parantaa. 

Esimerkiksi työntekijöiden sitoutumiseen keskitytään usein säännöllisten kyselyiden avulla sen sijaan, että kerättäisiin empiiristä dataa kokousten määrästä ja niiden tehokkuudesta. 

5 . Haasta vallitseva ajattelu. HR:llä on strateginen etulyöntiasema muihin toimintoihin nähden, koska se osallistuu käytännössä yrityksen jokaiseen osa-alueeseen. Tämän ansiosta toiminnolla on eturivin paikka havaita alueet, joilla saatetaan tarvita uudenlaista ajattelua, ja sillä on myös työkalut tällaisen uuden ajattelun edistämiseen.

Useimmat HR-tiimit esimerkiksi vastaavat johtamisen kehittämisohjelmista. Niiden avulla HR voi edistää uudenlaista ajattelua ja haastaa vallitsevia käytäntöjä siellä, missä sitä tarvitaan.   

Voisitko kertoa kolmesta tai neljästä yleisimmästä virheestä, joita olet nähnyt yritysten tekevän vaikeiden päätösten edessä? Mitä pitäisi pitää mielessä niiden välttämiseksi?

Onpa hyvä kysymys. Yleisimmät näkemäni virheet ovat:

1. Konfliktien välttely – tyydytään oletusarvoisesti suosituimpiin päätöksiin konfliktien välttämiseksi sen sijaan, että tehtäisiin vähemmän suosittuja mutta vaikuttavampia päätöksiä. Tämän virheen välttämiseksi päätöksentekokriteereistä on sovittava ennen varsinaisen päätöksenteon aloittamista.
2. Yhteisen näkemyksen rakentaminen vastuunoton sijaan – päätöksentekoa hidastetaan usein sen varmistamiseksi, että kaikki ovat samaa mieltä, sen sijaan että määriteltäisiin selkeästi kaikkien roolit päätöksentekoprosessissa. Tämän välttämiseksi yrityksen tulisi määritellä selkeästi, kuka vastaa päätöksestä, kuka antaa siihen näkemyksiä ja kenelle päätöksestä tulee ilmoittaa. 
3. Lyhyen ja pitkän aikavälin painotusten ristiriita – pelkkään lyhyen aikavälin tarkasteluun keskittyminen johtaa todennäköisesti siihen, että yritys vaarantaa pitkän aikavälin tavoitteensa. Tämän välttämiseksi yrityksen lyhyen aikavälin päätösten on oltava linjassa sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. 

Olemme iloisia siitä, että kaltaisesi kokeneet ihmiset jakavat tietämystään. Kenen kanssa maailmassa haluaisit lounastaa kahden kesken ja miksi?

Haluaisin tutustua Microsoftin toimitusjohtajaan Satya Nadellaan. Ihailen todella kulttuurista muutosta, jota yritys edistää siirtymällä kasvun ajattelutapaan. Ihailen myös heidän keskittymistään tasa-arvon nostamiseen etusijalle, erityisesti vammaisten ihmisten osalta, sillä tämä aihe on minulle henkilökohtaisesti tärkeä.

Miten lukijamme voivat seurata työtäsi jatkossa?

Ota minuun yhteyttä LinkedInissä.

Paljon kiitoksia näiden tärkeiden näkemysten jakamisesta. Toivotamme sinulle jatkuvaa menestystä ja hyvää terveyttä!