Miten HR voi hyödyntää syvällistä dataa liiketoiminnan tukena

Seuraavana päivänä asiakkaalle piti esitellä maailmanlaajuinen painokampanja. Astuin hänen tilalleen ja sain käytännössä ylennyksen suoraan taistelukentältä – häpeällinen mutta värikäs tapa päätyä varatoimitusjohtajaksi ja luovaksi johtajaksi 26-vuotiaana. Rakastin konseptien kehittämistä ja niiden herättämistä eloon upeissa painotuotteissa ja hulvattomissa TC-mainoksissa. Ratsastin Mad Men -aikakauden viimeisillä höyryillä, ja se oli todella hauska matka.  

Työskenneltyäni jonkin aikaa Lähi-idässä Saatchille ja BBDO:lle kehittyvillä markkinoilla palasin New Yorkiin, käänsin urani suunnan konsultointiin Deloittella ja sen jälkeen EY:n inhimillisen pääoman käytäntöjen parissa, kunnes päädyin kuusi vuotta sitten erittäin tyytyväisenä Edelmanille.

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaita opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alkuvaiheessa? Voisitko kertoa, mitä opit siitä?

Eikö Freud sanonutkin, ettei onnettomuuksia ole, vaan ainoastaan alitajunnan vuotamista ulos? Hauskin virheeni oli mennä luovan johtajan tehtävän haastatteluun ja luulla luovaa johtajaa hänen assistentikseen.

Lopulta virhe päättyi kuitenkin onnellisesti, sillä johtajaa ilahdutti se, että häntä luultiin puolet nuoremmaksi (hei, turhamaisuus!), ja assistentin mielestä tilanne oli hulvaton. Hän päätyi myös tekemään minulle paljon palveluksia, kun minut lopulta palkattiin kyseiseen tiimiin.

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman apua matkan varrella. Onko olemassa jokin tietty henkilö, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinua pääsemään nykyiseen asemaasi? Voisitko kertoa siitä jonkin tarinan?

Olen hyvin kiitollinen mentorilleni Deloittella. Hän näki intohimoni ja kunnianhimoni inhimillisen pääoman palvelujen innovointiin ja antoi minulle vapauden toimia sekä ajatella laatikon ulkopuolella – suuri lahja, kun ottaa huomioon, että Big Four -konsulttiyritykset ovat pohjimmiltaan riskien karttajia.

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänoppilauseesta”? Voisitko kertoa, miten se on liittynyt omaan elämääsi? 

”Jos et ole johtajakoira, maisemat eivät koskaan muutu.” Tämä lause tiivistää sen, mitä menestyminen liike-elämän asiantuntijapalvelujen neuvonantajana tarkoittaa, sillä tarkoituksemme on auttaa asiakkaita pysymään joukon edellä, näkemään mutkien taakse ja ennakoimaan tulevaa. 

Henkilökohtaisesta näkökulmasta se on sysäys, joka sai minut haluamaan asua ja työskennellä esimerkiksi Kairossa, Pariisissa, Jerusalemissa, Gazassa, Dallasissa, New Yorkissa ja Lontoossa saadakseni globaalin näkökulman – mikä on olennaista monikansallisten asiakkaiden palvelemisessa. 

Kun muistelet omaa uraasi, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi?

Joka epäröi, joutuu lounaaksi. Älä rajoita itseäsi täydellisyyden odotuksilla. Heittäydy mukaan, kehitä ideoita iteratiivisesti ja jatka niiden viemistä eteenpäin.

Siirrytään nyt henkilöstöhallintoa käsittelevän haastattelumme keskeiseen osaan. Miksi mielestäsi henkilöstöhallinto ansaitsee paikan johtoryhmässä ja korkean tason päätöksenteossa? Voisitko auttaa sanoittamaan, mitä hyötyä yritys siitä saa?

Työntekijöillä ei ole koskaan aiemmin ollut näin merkittävää vaikutusta liiketoimintaan. Kyky suunnitella ja toteuttaa osaamisstrategia, joka mahdollistaa liiketoimintastrategian toteuttamisen, on nyt hallitustason asia, koska kilpailu osaajista ei ole koskaan ollut näin monimutkaista. 

Ehkä vielä tärkeämpää on kuitenkin se, että työntekijän ja työnantajan välinen sopimus on muuttunut perusteellisesti. Osakkeenomistaja-arvo ei enää ole hallituksen ainoa painopiste. Nykyään työntekijät ovat yrityksen koko monien sidosryhmien ekosysteemin risteyskohdassa, ja heidän vaikutusvaltansa kaikkiin muihin sidosryhmiin on ennennäkemätöntä. 

Silti heidän äänensä kuului tähän asti harvoin päätöksenteon tasolla. HR on työntekijöiden äänen ilmentymä. Työntekijöiden äänellä on merkitystä, koska ihmiskeskeiset organisaatiot ovat hyviä paikkoja liiketoiminnalle ja yhteiskunnalle.

Miten HR- ja organisaatiokulttuurin ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella varmistaa osallistumisensa strategisen suunnittelun prosesseihin? 

Nykyisen toimintaympäristön monimutkaisuus edellyttää uudenlaista dataa strategisten keskustelujen tueksi. Tämä uusi data ulottuu paljon tavanomaista työvoimaanalytiikkaa pidemmälle ja sisältää myös suurista jäsentämättömän datan kokonaisuuksista johdettuja näkemyksiä henkilöstöriskeistä ja -mahdollisuuksista.

Paras tapa tiivistää tämä? Viime kesänä sain 8 viikon aikana puheluita yli tusinalta C-tason johtajalta, jotka kaikki pyysivät samaa asiaa. Yhden maailman suurimman ohjelmistoyrityksen CCO kuvasi tarpeen näin: ”Cydney, vaikka minulla on käytössäni henkilöstön sitoutumista mittaavia kyselyitä ja pulssikyselydataa, se on vasta jäävuoren huippu. Miten voin ymmärtää, mitä vedenpinnan alla on?”

Työntekijöiden tuntemusten ymmärtäminen ja kyky ennustaa niitä voivat ehkäistä kriisejä ja luoda suuria puolestapuhujien joukkoja.

Monet uskovat, että CHRO:t olisivat erinomaisia toimitusjohtajia, mutta usein heidät sivuutetaan. Miksi luulet näin tapahtuvan?

Inhimillistä pääomaa ei ole koskaan pidetty todellisena pääomana. Osakkeenomistajien ensisijaisuuden maailmassa HR:n alue jäi kauas varjoon. Huolimatta vanhasta sanonnasta ”kohtele työntekijöitä kuin asiakkaita”, heidän arvonsa on tunnistettu vasta hiljattain. Tämä on HR:n hetki. 

Mitä taitoja HR-ammattilaisten kannattaa kehittää, jotta heistä tulee tehokkaampia liiketoimintakumppaneita?

Sen lisäksi, että hallitset rahoituksen monimutkaisuudet, suhtaudu intohimoisesti dataan ja sen tarjoamiin näkemyksiin. Niistä tulee olennaisesti kilpailuetusi. Lue lisää henkilöstöanalytiikasta ja hyödynnä siitä saamiasi näkemyksiä.

Mitkä ovat kokemuksesi ja menestyksesi perusteella tärkeimmät tavat, joilla HR voi auttaa ohjaamaan yrityksen päätöksiä?

1. Tuota hallituksesi tarvitsemat, henkilöstöön liittyvien päätösten tekemiseen tarvittavat eriytetyn tason tiedot. 

Toipuessaan kriisistä vuonna 2021 yksi maailman suurimmista raskaan teollisuuden monikansallisista yrityksistä kamppaili saadakseen reaaliaikaista, ajantasaista tietoa työntekijöiden aidoista tuntemuksista, jotka olivat ratkaisevan tärkeitä sen maineen palautumiselle. Yritys tiesi, ettei se voinut luottaa pelkästään kyselydataan, sillä jopa parhaalla tavalla toteutettuihin kyselyihin liittyy väistämättä harhaa.

Kun hallitus pyysi reaaliaikaista, ajantasaista tietoa, CHRO työskenteli data- ja analytiikkatiiminsä kanssa luodakseen tietokokonaisuuden, jossa yhdistyivät yrityksen omat henkilöstön sitoutumista mittaavat kyselyt, perinteiset työvoimaanalytiikan KPI-mittarit (kuten kyky houkutella ja pitää palveluksessa osaajia) sekä kaikista yrityksen kansainvälisistä toimipaikoista saadut työntekijäkokemusta koskevat tietovirrat.

Tämä tarjosi johdolle jatkuvan tietovirran työntekijöiden tuntemusten määrästä ja nopeudesta kriisiin liittyvissä kysymyksissä. Nämä tiedot ohjasivat päätöksiä, jotka nopeuttivat maineen palautumista.

2 . Valmistaudu ottamaan merkittävä vastuu yrityksesi seuraavan laajan liiketoimintamuutoksen toteuttamisesta.

Koska ”kulttuuri syö strategian aamiaiseksi” ja HR tukee tyypillisesti kulttuurin muutosohjelmia, CHRO:t voivat edistää parempia muutosvoiman päätöksiä määrittelemällä kulttuurin uudelleen käyttäytymisen ohjaamaksi strategian toteuttamiseksi sen sijaan, että keskityttäisiin pelkästään arvojen määrittämään kulttuuriin. 

Kun Euroopan suurin suorituskykymateriaalien valmistaja käynnisti uuden strategian suojatakseen yrityksen tulevaisuuden kilpailulta, johtoryhmä tunnisti tärkeimmän strategisen arvon ajurinsa. Sen jälkeen CHRO ja HRLT määrittelivät yhdessä liiketoimintakumppaneidensa kanssa ne käyttäytymistavat ja työskentelytavat, jotka olivat olennaisia näiden arvoajureiden tukemiseksi niissä henkilöstösegmenteissä, jotka liittyivät niihin vahvimmin

Tämä nopeutti liiketoimintatavoitteiden saavuttamista kohdennetusti siellä, missä sitä tarvittiin, sen sijaan että kulttuuria olisi yritetty muuttaa kokonaisuudessaan.

3 .  Edusta työntekijöiden ääntä. 

Työntekijät ovat rikas strategisen ja operatiivisen näkemyksen lähde heidät palkanneille yrityksille. Silti vain 30 % Gallupin kyselyyn vastanneista amerikkalaisista työntekijöistä ilmoitti, että heidän mielipiteillään on työpaikalla todella merkitystä. 

Tunnistamalla työntekijöiden näkemykset, suhtautumalla niihin vakavasti ja toimimalla niiden perusteella työnantajat voivat rakentaa yhteisön, jossa luottamus on vahvempaa. 

Kesäkuussa 2020 erään johtavan maailmanlaajuisen lääkeyhtiön toimitusjohtaja tapasi johtoryhmänsä ja käski CHRO:ta käynnistämään kaikille työntekijöille tarkoitetun pakollisen toimistolle paluun. 

CHRO aavisti, että tämä saisi työntekijät reagoimaan erittäin kielteisesti, joten hän kokosi nopeasti tietoa etätyöntekijöiden tasaisesti jatkuneesta tuottavuudesta, muiden toimitusjohtajien joustavuutta koskevista kannoista sekä omilta työntekijöiltä saaduista vaikuttavista tuntemuksia koskevista näkemyksistä. 

Neljäkymmentäkahdeksan tuntia toimistolle paluusta ilmoittamisen jälkeen toimitusjohtaja perui päätöksensä ja totesi omin sanoin: ”omien ihmisteni äänet puhuivat minulle kaikkein voimakkaimmin kaikesta datasta.” Toimitusjohtaja, eli empatiajohtaja.

4 . Tee yhteistyötä CMO-kollegasi kanssa Cx:n ja Ex:n yhteensovittamiseksi. 

Tänä päivänä kuluttajille ja työntekijöille annettavan brändilupauksesi on oltava yksi ja sama. Pohjimmiltaan ne ovat vastavuoroisia, koska käyttäytymistiede kertoo meille, että ihmiset odottavat vastavuoroisuutta eli työntekijät odottavat, että heitä kohdellaan samalla tavalla kuin asiakkaita!

Vuonna 2022 Yhdysvaltain suurin apteekkiketju valmistautui lanseeraamaan uuden kuluttajabrändinsä, jota täydensi joukko työntekijöiden toimintatapoja, joiden tarkoituksena oli vahvistaa asiakkaalle annettua brändilupausta myymälöissä.

CHRO käynnisti yhteistyön CMO:n kanssa yhdistääkseen voimansa ja tehdäkseen työntekijöille annetusta brändilupauksesta vastavuoroisen kuluttajille annetun brändilupauksen kanssa: tavoitteena oli varmistaa myönteinen, terveellinen ja turvallinen kokemus joka kerta heidän astuessaan myymälään. Tämä loi myönteisten tulosten suotuisan kierteen. 

Omat Edelman Trust Barometer -tietomme kertovat, että kuluttajat seuraavat nykyään, miten yritykset kohtelevat työntekijöitään. Tiedot paljastivat, että ”90 % kuluttajista  haluaa brändien suojelevan työntekijöidensä ja toimittajiensa hyvinvointia ja taloudellista turvaa, vaikka se tarkoittaisi taloudellisia tappioita…” 

Voitko kertoa 3 tai 4 yleisimmästä virheestä, joita olet nähnyt yritysten tekevän vaikeiden päätösten edessä? Mitä tulisi pitää mielessä niiden välttämiseksi? 

Näen tämän virheen usein muutoksia toteuttavissa fuusioissa tai muissa vaikeissa liiketoimissa: johtajat keskittyvät hallitsemaan kaupan arvoa ymmärtämättä, että riippumatta siitä, kuinka elegantti kauppastrategia on, se voidaan toteuttaa vain, jos sen toteuttamiseen tarvittavat ihmiset ovat sitoutuneita. 

Johtajat jättävät usein huomiotta tarpeen viestiä, hallita kivuliasta ja epävarmaa muutosta, suunnitella selkeitä toimintamalleja tai yksinkertaisesti omaksua ihmiskeskeinen lähestymistapa muutokseen, koska he ovat niin keskittyneitä Wall Streetiin. 

Toinen vaikea päätös liittyy siihen, ettei organisaatiota enää palvelevista toimintatavoista pystytä luopumaan. Uusien toimintatapojen on oltava linjassa uusien toimintamallien ja strategioiden kanssa, ja niissä on otettava huomioon työntekijälupaus…. niitä ei saa sanella perinteiden perusteella.

Kulttuurin muuttaminen on henkilöstöhallinnon vaikein tehtävä, mutta samalla se on laajamittaisen liiketoiminnan muutoksen ytimessä. 

Onko maailmassa henkilöä, jonka kanssa haluaisit mielelläsi nauttia yksityisen lounaan, ja miksi?

Ehdottomasti Christine Lagarde, Euroopan keskuspankin pääjohtaja vuodesta 2019 lähtien, sitä ennen IMF:n toimitusjohtaja sekä Ranskan entinen talous-, valtiovarain- ja teollisuusministeri (ja ensimmäinen nainen, joka toimi kaikissa näissä tehtävissä).

Ehkä vieläkin hämmästyttävämpää on, että hän eteni Baker McKenzien riveissä ja hänestä tuli vuonna 1999 sen ensimmäinen naispuolinen maailmanlaajuinen puheenjohtaja. Haluaisin keskustella hänen kanssaan inhimillisestä pääomasta, siitä, miten sen arvo voitaisiin ottaa paremmin huomioon taloustieteessä, sekä siitä, miksi ihmiskeskeisempi lähestymistapa työmarkkinatalouteen on jo pitkään ollut tarpeen.

Paljon kiitoksia näkemyksistäsi, Cydney! Miten lukijamme voivat seurata työtäsi jatkossa?

LinkedInissä tai Edelmanin verkkosivustolla.

Muut haastattelut tässä sarjassa:

• Miksi strategisten henkilöstöjohtajien tulisi kiertää liiketoiminnan eri tehtävissä
• Miksi CHRO:t ovat erinomaisia toimitusjohtajia ja miten he voivat siirtyä tehtävään
• Miksi strateginen henkilöstöhallinto ansaitsee paikan johtoryhmässä