Valmistaudu kriisiin rakentamalla luottamusta ja läpinäkyvyyttä

Kun aloitin työskentelyn Johnin kanssa, hän oli hiljattain jäänyt eläkkeelle Harvard Business Schoolista ja siirtynyt opettamaan johtajille suunnattuja koulutuskursseja, tutkimaan, kirjoittamaan ja puhumaan.

Yksi perehdyttämistehtävistäni oli osallistua hänen yhdelle HBS:n johtajille suunnatuista kursseistaan. Olin aiemmin omistanut (erittäin) pienen yrityksen, enkä ollut koskaan käynyt kauppakorkeakoulua, joten en tiennyt, mitä odottaa. 

Mutta Johnin kurssi piti minut penkin reunalla. Muistan nauraneeni, itkeneeni ja kyseenalaistaneeni monia omia oletuksiani niiden lyhyiden kahdeksan tunnin aikana.

Kun olen vuosien mittaan perehtynyt työhömme yhä syvällisemmin, minua motivoi yhä enemmän se, mitä muutoskyvykkyys voi saada aikaan ihmisten elämässä.

Nyt keskityn tekemään voitavani, jotta mahdollisimman moni voisi kokea jotakin sellaista, jonka osana minulla on ollut onni olla, jotta voimme vahvistaa yhä useampien ihmisten johtajuutta ja auttaa meitä kaikkia säilyttämään etenemisen vauhdin, kun kuljemme yhdessä tämän muuttuvan maailman halki.

Työskenteletkö tällä hetkellä kiinnostavien uusien projektien parissa?

Yksi työni hauskimmista puolista on se, että saan työskennellä kaikenlaisten toimialojen kanssa ja auttaa ratkaisemaan monenlaisia haasteita. Tämä tarkoittaa, että meillä on aina kiinnostavia projekteja käynnissä.

Asiakaspuolella työskentelen voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden kanssa, jotka muuttavat perinteisiä toimintatapoja kehittyäkseen 2000-luvun organisaatioiksi. Kaksi niistä keskittyy perheiden ja lasten palvelemiseen, joten vaikutus on todellinen, näkyvä ja välitön. 

Toisessa asiakasprojektissa autamme suurta energiayhtiötä johtamaan ilmastonmuutoksen vastaisia toimia muuttamalla tapaamme ajatella energiasta, tuottaa sitä ja kuluttaa sitä. Tällä on tietenkin erittäin todellisia vaikutuksia planeettamme tulevaisuuteen.

Toinen kiinnostava projekti, jonka parissa olen työskennellyt ja joka on Kotterille uusi aluevaltaus, on Sertifiointiohjelmamme käynnistäminen.

Vuosien ajan ihmiset ovat kysyneet, miten he voisivat saada sertifioinnin Kotterin muutosmenetelmään. En osaa edes kertoa, kuinka monta kertaa ihmiset ovat pyytäneet verkko-oppimisohjelmaa kehittääkseen johtamis- ja muutoksenhallintataitojaan. Tämän uuden ohjelman myötä voimme viimein vastata kyllä, ja ihmiset ympäri maailmaa voivat saada käyttöönsä työkalut ja taidot muutoksen parempaan johtamiseen.

Kukaan meistä ei saavuta menestystä ilman apua matkan varrella. Onko joku tietty henkilö auttanut sinua pääsemään siihen, missä olet nyt? 

Voi, niin monet ihmiset ovat auttaneet minua näkemään itseni eri tavalla ja omaksumaan uusia näkökulmia. Mutta minun on turvauduttava hieman kliseiseen vastaukseen ja sanottava, että vanhempani. Erityisesti silloin, kun olin parikymppinen, olin suunnitellut kaiken valmiiksi MBA-tutkinnon suorittamista ja yrityksen perustamista varten. 

Olen luonteeltani suunnittelija, ja minut hyvin tuntevat ihmiset epäröivät yleensä haastaa minua, koska he tietävät, kuinka sitoutunut olen suunnitelmaan.

Kaksi viikkoa ennen kuin kauppakorkeakoulujen päätösten määräaika umpeutui, vanhempani pyysivät minut istumaan alas ja neuvoivat, etten menisi kouluun. He huomauttivat, että olin havainnut markkinoilla mahdollisuuden yritykselle, jonka halusin perustaa, ja kertoivat uskovansa, että parempi investointi olisi yritykseni perustaminen.

He sanoivat, että voisin perustaa yrityksen nyt ja, jos se ei toimisi, palata aina myöhemmin kouluun. Mutta en voisi koskaan saada takaisin mahdollisuutta perustaa yritystä näille markkinoille, jos joku muu astuisi täyttämään tarpeen sillä aikaa, kun olisin koulussa.

Lopulta en mennyt kauppakorkeakouluun enkä suorittanut MBA-tutkintoa. En valehtele… asian hyväksymiseen meni pitkä aika, mutta se oli paras neuvo, jonka olen koskaan saanut. Se muutti urani ja elämäni suunnan, enkä voisi olla kiitollisempi.

Voitko kertoa tarinan tilanteesta, jossa organisaatio, jossa työskentelit, joutui kriisiin? Mitä tapahtui? Mitä teit?

Kysyisin ensin, mitä ”kriisi” tarkoittaa. Kyllä, on olemassa kiistattomia kriisejä, kuten taloudelliset romahdukset, sodat, tsunamit ja pandemiat, mutta haasteita on monenlaisia, erikokoisia ja vakavuudeltaan erilaisia.

Uskon, että suuri osa siitä, mikä tekee jostakin kriisin, johtuu siitä, että leimaamme sen sellaiseksi. Tämä leima on syntynyt tunteesta, että organisaatio tai sen sisällä olevat ihmiset on sysätty selviytymismoodiin.

Milloin olen siis nähnyt organisaation joutuvan selviytymismoodiin?

Eräs yritys, jonka kanssa työskentelimme jonkin aikaa sitten, oli tehnyt vuosien mittaan monia yritysostoja. Ajan myötä se optimoi toimitusketjunsa onnistuneesti niin, että sillä oli paljon enemmän tuotantolaitoksia kuin se tarvitsi, eikä kaikkien niiden toiminnan jatkamiselle yksinkertaisesti ollut perusteita.

Tehtaiden sulkeminen tarkoitti, että ihmiset menettäisivät väistämättä työpaikkansa. Johtoryhmä näki tämän ”kriisin” lähestyvän. Organisaation johtajien ansioksi on luettava, etteivät he antautuneet paniikille, vaikka ylimääräisten tehtaiden sulkeminen oli väistämätöntä.

Millainen ajattelutapasi oli tällaisena haastavana aikana? Mistä sait voimaa jatkaa, kun asiat olivat niin vaikeita?

Johtajat tiesivät, että heidän oli lähestyttävä viestintää syvällisen, todella syvällisen empatian kautta, ja niin he tekivätkin. 

He olivat henkilökohtaisesti paikalla ja käyttivät tuntikausia kasvokkain keskustelemiseen kaikkien tehtaiden työntekijöiden kanssa, jakoivat hallussaan olleet tiedot, olivat rehellisiä niiden tietojen suhteen, joita heillä ei vielä ollut, ja kuuntelivat kaikkien kysymyksiä.

He tiesivät myös, että jos he halusivat pitää moraalin korkealla, heidän oli annettava eniten vaikutuksille alttiiksi joutuville ihmisille mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten prosessi etenisi.

Tällä yrityksellä oli se etu, että se oli harjoitellut näitä taitoja vähemmän vakavissa tilanteissa. He tiesivät, miten ihmiset otetaan mukaan paitsi muutoksen vastaanottajina myös muutoksen tekijöinä. Lisäksi heidän johtajansa olivat ajan mittaan rakentaneet työntekijöidensä itseluottamusta ja luottamusta niin, että nämä kokivat olevansa valmiita tarttumaan suuriin haasteisiin. 

Tämän muutoskyvyn kehittäminen mahdollisti sen, että he lähestyivät ongelmaansa hyvin epäperinteisellä tavalla ja pystyivät alusta alkaen välttämään tilanteen muuttumisen kriisiksi.

Voitko kertoa, miten pystyitte voittamaan tällaiset vastoinkäymiset ja miten yritys lopulta muutti kriisin mahdollisuudeksi tai eduksi? Millainen seuraava luku oli?

Koska tämä yritys oli ajan mittaan rakentanut työvoimansa keskuudessa niin vahvan luottamuksen ja itseluottamuksen, se pystyi käymään tämän prosessin läpi tavalla, joka saattaisi tehdä monista johtajista epämukavan olon.

Sen sijaan että johtoryhmä olisi laatinut suunnitelman jokaisen tehtaan sulkemista varten, se ilmoitti sulkemispäivät ja jätti sitten kunkin tehtaan tiimin päätettäväksi, miten sen oma sulkemisprosessi toteutettaisiin.

Vaikutusten kohteeksi joutuneet tehtaat kokoontuivat yhteen ja havaitsivat, että kaikki halusivat prosessilta kolme pääasiaa: tuntea, että heistä oli pidetty huolta; tuntea luottamusta seuraavaa askeltaan kohtaan; ja osoittaa yritykselle, että he pystyisivät tähän ilman tuottavuuden heikkenemistä.

Tehtailla laadittiin jokaiselle työntekijälle lähtösuunnitelmat roolin, palvelusajan ja toiveiden perusteella (jotkut olivat mielellään ensimmäisiä lähtijöitä, kun taas toiset halusivat jäädä viimeiseen päivään asti). 

He järjestivät uraneuvontapalveluja ja vertaistukea sekä jatkoivat pyrkimystään osoittaa johtajille, mihin he pystyivät. 

Kun tehtaat suljettiin noin 18 kuukautta myöhemmin, lähes kaikki sanoivat tunteneensa saaneensa tukea ja olevansa innostuneita seuraavasta askeleestaan, ja jotkin tehtaat jopa ilmoittivat tuottavuutensa olleen korkeampi kuin päivää ennen tehtaiden sulkemisesta ilmoittamista.

Tämä tapaus oli todella inspiroiva esimerkki siitä, miten kaikkien odottama kriisiaika voidaan muuttaa mahdollisuuksien ja tilaisuuksien ajaksi.

Voitko kokemuksesi perusteella jakaa viisi käytännön neuvoa HR-johtajille siitä, miten yritykset voivat muuttaa kriisin mahdollisuudeksi tai eduksi?

1. Tue johtajia johtamaan epävarmuuden keskellä

Kuten aiemmin mainitsin, johtajien tulisi kehittää muutoslihaksiaan ennen kriisin puhkeamista sen sijaan, että he yrittäisivät luoda näitä taitoja kriisin keskellä. 

Kun johto selviytyy haasteista, niin suurista kuin pienistäkin, se tarvitsee tukea, joka auttaa sitä käsittelemään sekä omia reaktioitaan tilanteeseen että kaikkien muiden organisaation jäsenten reaktioita ja samalla pitämään liiketoiminnan painopisteet linjassa. 

HR-johtajilla on hyvät edellytykset vaikuttaa johtajiin ja tukea heitä näissä tilanteissa.

Tuki voi olla monenlaista, kuten valmennusta tai tiimityöskentelyä, ja se tulisi mukauttaa johtoryhmän kulttuuriin.

Tiiminä heidän voi olla tarpeen keskittyä saavuttamaan yksimielisyys visiosta, joka koskee onnistuneen lopputuloksen määritelmää (eikä vain ”tulipalon sammuttamista”); heidän voi olla tarpeen avata näkökulmaansa uusiin tapoihin ajatella ongelmaa (eikä hyökätä sen kimppuun ”kuten aina ennenkin”); tai heitä voi olla tarpeen painostaa ottamaan ihmiset mukaan aiemmin (eikä pidättämään tietoja siihen asti, kunnes suunnitelmat ovat lopullisesti päätetty).

2. Tarjoa ihmisille välineitä ”selviytymiskanavansa” säätelemiseen ja ”kasvukanavansa” parempaan hyödyntämiseen. 

Tuorein tutkimuksemme Kotterilla on keskittynyt muutoksen neurotieteeseen ja kahteen tutkajärjestelmään, jotka tarkkailevat jatkuvasti ympäristöä uhkien ja mahdollisuuksien varalta. 

Uhkia havaitseva tutkajärjestelmä (selviytymiskanavamme) on paljon voimakkaampi kuin mahdollisuuksia havaitseva järjestelmä (kasvukanavamme). Selviytymiskanavamme aktivoituu helposti liikaa kaiken ympärillämme jatkuvasti tapahtuvan muutoksen vuoksi. Ihmiset tarvitsevat nykyään uudenlaisia taitoja voidakseen pitää selviytymisreaktionsa terveellä tasolla.

Tätä kyvykkyyttä voi rakentaa ajan mittaan monin tavoin, mutta kriisitilanteissa yksinkertaiset käytännöt voivat auttaa hahmottamaan tilanteen uudella tavalla.

Kun esimerkiksi kokoat pieniä ryhmiä yhteen epämuodollisessa ympäristössä, se voi edistää empatiaa, kun he jakavat reaktioitaan muutokseen. Tämä puolestaan helpottaa aivoriihen järjestämistä sen pohtimiseksi, millaiset lopputulokset ovat mahdollisia, jos he yhdistävät voimansa selviytyäkseen muutoksesta.

3. Kannusta empatiaan ja läpinäkyvyyteen viestinnässä. 

On kaksi varmaa tapaa estää ihmisiä näkemästä kriisissä mahdollisuuksia: antaa heidän uskoa, ettei heitä nähdä tai kuulla, sekä jättää tiedon tyhjiö, joka saa heidät täyttämään aukot omilla tulkinnoillaan. 

Jotta ihmiset voivat nähdä mahdollisuuden ja tuntea voivansa vaikuttaa johonkin myönteiseen, etenkin epävarmoina aikoina, heidän täytyy tuntea itsensä arvostetuiksi ja luotetuiksi.

Empatia ei tarkoita vain laajalle levitettävien viestien lähettämistä: ”Tiedämme, että tämä on vaikeaa aikaa teille kaikille.” 

Sen sijaan empatia edellyttää aikaa yhteyksien luomiseen, kysymysten esittämiseen ja todelliseen kuuntelemiseen, jotta viestintä voi olla merkityksellisempää ja henkilökohtaisempaa. Henkilöstöjohtajat voivat hyödyntää ainutlaatuista tietoaan organisaation laajemmasta tarinasta luodakseen yhteyden työntekijöihin ja yhteenkuuluvuuden tunnetta, joka on ratkaisevan tärkeää kriisin hahmottamisessa uudella tavalla.

Läpinäkyvyys edellyttää säännöllistä, rehellistä ja avointa viestintää. COVID-19-pandemian aikana jotkut tehokkaimmista johtajista järjestivät säännöllisiä, joskus päivittäisiä, koko henkilöstön puheluita, joissa jaettiin olennaiset päivitykset: ”Tämän tiedämme, tätä emme vielä tiedä, ja nämä päätökset teemme.” 

Joskus jaettavana ei ollut mitään uutta, mutta he kokosivat silti kaikki yhteen ja antoivat ihmisille mahdollisuuden esittää kysymyksiä. Tämä on vain yksi esimerkki käytännöstä, joka voi auttaa ihmisiä etenemään yhdessä.

4. Kutsu ihmiset osallistumaan ongelman ratkaisemiseen

Ihmisillä on taipumus kokea muutos joksikin, mitä heille tehdään, minkä jälkeen he sulkeutuvat tai torjuvat muutoksen kokonaan. 

Jos he kuitenkin kokevat voivansa osallistua ongelman ratkaisemiseen, he löytävät paljon todennäköisemmin energiaa sen pohtimiseen, mikä on mahdollista, sen sijaan että kaikki ajautuisi asetelmaan ”me vastaan he”.

Sen sijaan, että pieni ydinryhmä laatisi lieventämissuunnitelman ja määräisi organisaation noudattamaan sitä yksipuolisesti (mikä kuulostaa kovalta, mutta kuinka moni meistä on nähnyt tämän toistuvan kerta toisensa jälkeen?), johtajat voivat tuoda esiin kriisin keskellä piilevän mahdollisuuden ja kannustaa ihmiset tavoittelemaan näitä mahdollisuuksia yhdessä.

On tärkeää tarjota ihmisille konkreettisia tapoja osallistua siihen, miten haasteeseen tartutaan. Kyse ei voi olla vain palautelaatikosta, joka johtaa tyhjyyteen. Johtajien on annettava ihmisille mahdollisuus kokeilla uusia asioita ja toimia eri tavalla. 

Hyvä uutinen on, että useimmilla meistä on hyvin henkilökohtaisia, konkreettisia ja tuoreita esimerkkejä siitä, miten tämä näkyi käytännössä COVID-19-pandemian aikana. Voimme käyttää näitä tarinoita todisteina vakuuttaessamme johtajia, jotka saattavat epäröidä ”päästää joukot irti”, kun niin paljon tuntuu olevan vaarassa.

5. Käytä haastetta mahdollisuutena innovoida

Kriisin muuttaminen mahdollisuudeksi ei tarkoita vain ”valoisan puolen löytämistä” muutoin vaikeassa tilanteessa. Kyse on luovuuden ja innovoinnin hyödyntämisestä, jotta työyhteisö ei selviäisi tilanteesta vain ehjänä vaan olisi sen jälkeen vahvempi ja sillä olisi edelleen runsaasti energiaa jatkaa eteenpäin.

Muista, että ”yksinkertainen” ei ole aina ”helppoa”. Tämä voi tarkoittaa niinkin yksinkertaista asiaa kuin keskustelufoorumien luomista sellaisten kysymysten esittämiseen, joita ei usein lausuta ääneen, kuten ”Miksi olemme aina tehneet tämän näin?” tai ”Mitä jos kokeilisimme tämän sijaan jotain muuta?” tai ”Mikä estää meitä tekemästä sitä?”

Mitkä ovat yleisimpiä virheitä, joita näet johtajien tekevän heidän yrityksensä joutuessa kriisiin? Mitä pitäisi tehdä niiden välttämiseksi?

Kun suuri haaste ilmaantuu, johtajat käyttäytyvät aivan kuten kuka tahansa meistä selviytymismoodissa. Heidän inhimilliset taistele, pakene tai jähmety -vaistonsa aktivoituvat, ja he tekevät päätöksiä, joiden tarkoituksena on suojella liiketoimintaa ja ihmisiä. 

Käytännössä tämä näkyy monina suljettujen ovien kokouksina, joissa tehdään suuria päätöksiä, joita seuraa suuri ilmoitus tai viestien välittäminen portaittain. Heitä on vaikea syyttää – näin meitä kaikkia on vuosien ja vuosikymmenten ajan ehdollistettu toimimaan, koska kukin toimiala uskoo liiketoimintaa harjoitettavan tällä tavalla.

Johtajien on kuitenkin oltava varovaisia, sillä ihmisten suojelemiseksi tarkoitetut toimet voivat tahattomasti ylikuumentaa selviytymisreaktiota koko yrityksessä. Eikä se ole hyvä asia.

Vaikka joidenkin päätösten täytyy olla pienen ylimmän johtoryhmän tekemiä, tarve pitää asiat liiallisesti ”omana tietona” voidaan jättää taakse.

Voimme palata aiemmin mainitsemaani esimerkkiin yrityksestä, joka sulki tehtaitaan. Osallistuivatko kaikki tehtaiden sulkemista koskevaan päätökseen? Ehdottomasti eivät. Yrityksen johtajat olivat kuitenkin avoimia tilanteesta, kertoivat rehellisesti, mitä tiesivät ja mitä eivät tienneet, ja kutsuivat ihmiset varhaisessa vaiheessa mukaan suunnittelemaan ja toteuttamaan sitä, miten haasteeseen vastattaisiin.

Mitä neuvoja antaisit henkilöstöjohtajille ja organisaatioille, jotka eivät ole vielä kohdanneet ensimmäistä todellista kriisiään?

Harjoittele nyt taitoja, joita tarvitset mukautumiskykyisen organisaation johtamiseen nyt – älä odota kriisiä. 

Rakenna ja harjoita sitä kyvykkyyttä, jota tarvitset voidaksesi sopeutua muutokseen, jotta organisaatiosi voi hyödyntää tämän kyvykkyyden muistia tilanteessa, jossa ihmisistä saattaa tuntua luonnollisten selviytymisvaistojensa hyödyntäminen mukavammalta, vaikka se ei aina olisikaan paras valinta.

Jos voisit innostaa liikkeen, joka toisi mahdollisimman paljon hyvää mahdollisimman monille ihmisille, mikä se olisi?

Maailmassa on niin paljon ihmisiä, jotka tekevät hienoja asioita, joten liikkeet, joita haluaisin innostaa, ovat jo hyvässä vauhdissa. 

Jos kysyt, mihin haluan eniten osallistua ja mikä auttaisi mahdollisimman monia ihmisiä, minun on sanottava: koulutukseen.

 Koulutusmallimme on nojannut syviin juuriinsa, jotka kasvoivat 20^. vuosisadan alussa, eivätkä nämä juuret vastaa yhteiskuntamme tämänhetkisiä moninaisia ja nopeasti muuttuvia tarpeita.

On valtava urakka kääntää tämä laiva pois kurssilta, jolla se on kulkenut vuosikymmeniä, ja muutoksen aikaansaaminen edellyttää, että monet ihmiset yhdistävät voimansa ja toimivat yhteisen vision mukaisesti. 

Tällä hetkellä monet ihmiset ja ryhmät työskentelevät toisistaan riippumatta yrittäessään muuttaa järjestelmää. Jos voisin heilauttaa taikasauvaa, keksisin keinon tuoda heidät kaikki yhteen yhden yhteisen vision alle.

Kiitos Rachel, hienoja näkemyksiä! Miten lukijamme voivat seurata työsi jatkoa?

Kotterin seuraaminen on erinomainen tapa pysyä ajan tasalla siitä, mitä yritys ja minä teemme. Löydät päivityksiä muutoksen tieteen uusimmasta ajattelusta, artikkeleita, jotka auttavat sinua etenemään epävarmuuden keskellä, sekä runsaasti tapoja auttaa tiimejäsi kehittämään osaamistaan ja valmistautumaan seuraaviin haasteisiin ja mahdollisuuksiin.

Löydät meidät verkkosivustoltamme, tutustu koulutuskursseihimme tai seuraa meitä sosiaalisessa mediassa (LinkedInissä, Twitterissä).

Lisää näkemyksiä sarjasta:

• Selviydy kriisistä ja rakenna sen pohjalta tuomalla oikeat ihmiset yhteen