Miksi henkilöstöhallinnon on perustettava osaajia koskevat päätökset vahvaan liiketoimintavaikutukseen

Perheeni kasvettua oli aika jäädä pois tien päältä (olin matkustanut yli 60 prosenttia ajasta). Siirryin entisen asiakkaan palvelukseen Baker Hughesille, joka on maailmanlaajuisesti toimiva öljykenttäpalveluyritys. Siellä työskentelin globaalin HR-muutoshankkeen parissa, mikä johti minut seuraavien yhdeksän vuoden aikana kolmeen HR-johtajan tehtävään, mukaan lukien kansainvälisen, Dubaissa Arabiemiirikunnissa sijaitsevan divisioonan HR-toimintojen johtaminen.

Laajensin sen jälkeen globaalin johtamisen kyvykkyyksiäni KBR:llä ja Weatherford Internationalilla. Päätin pitää tauon öljykenttäalalta ja vietin vuoden auttaen läheistä ystävääni johtamaan hänen kasvavaa verkko-ohjelmien hallintayritystään Elsmere Educationia toimien kasvusta vastaavana varatoimitusjohtajana ja johtavana konsulttina. Vuonna 2022 CAI rekrytoi minut henkilöstöjohtajakseen.  

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaita opettajiamme. Minkä virheen teit urasi alussa, ja mitä opit siitä?

Ensimmäisten kuuden kuukauden aikana valmistumiseni jälkeisessä työssäni esimieheni pyysi listaa varainhankinnan mahdollisista kohteista, joita meidän tuli tavoitella. Oli perjantai ja päivä oli lähes lopussa, joten kiirehdin työn läpi, annoin hänelle lyijykynällä paperille kirjoitetun listan ja kiiruhdin aloittamaan viikonloppuni. 

Maanantaina hän kertoi minulle, ettei antamani ollut sitä, mitä hän tarvitsi, ja että hänen oli täytynyt käyttää sunnuntai-ilta työni tekemiseen uudelleen. Tunsin suurta syyllisyyttä siitä, että olin aiheuttanut hänelle ylimääräistä työtä, ja opin, kuinka tärkeää minulle on a) selventää odotukset ja b) tehdä enemmän kuin odotetaan, jotta muut tiimin jäsenet voivat hoitaa työnsä.  

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman matkan varrella saatua apua. Onko jokin tietty henkilö, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinut siihen, missä olet nyt?

Heitä on liian monta nimettäväksi! On kuitenkin yksi henkilö, joka toimi viisaana mentorina ja oppaana — Guille Arango. 

Guille oli asiakkaani useiden vuosien ajan APQC:llä.  Hän on älykkäin tapaamani ihminen, joka jakoi jatkuvasti urallaan hyödyllisiksi havaitsemiaan viisauden murusia, kirjavinkkejä ja strategisia käsitteitä. 

Kun halusin vähentää tien päällä viettämääni aikaa, hän rekrytoi minut työskentelemään uuteen yritykseensä Baker Hughesille. Hän pyysi minua parantamaan Baker Hughesin porauskaluston lukumäärä -palvelua, jota yritys oli tarjonnut sijoittajayhteisölle yli 60 vuoden ajan.   

Vaikka en ollut koskaan ollut porauslautalla, hän luotti siihen, että selvittäisin ongelman onnistuneesti, viestisin asiasta Yhdysvaltojen eri osissa toimiville ylimmille johtajille ja ratkaisisin ongelman. Lopuksi, projektin päätyttyä, hän ehdotti, että hyödyntäisimme tätä työtä patenttihakemuksessa — ja saimme patentin onnistuneesti neljän vuoden kuluttua.

Jos useammat organisaatiot antaisivat HR-ammattilaisille mahdollisuuden siirtyä muille liiketoiminta-alueille kehittämään toiminnallista ja taloudellista osaamistaan, kuten Schlumberger ja GM tekevät, he voisivat erottua paremmin muista toimitusjohtajan tehtävään pyrkivistä.

Mikä on suosikkisi ”elämänoppilauseesi”, ja miten se auttaa sinua päätöksenteossa? 

Lempilauseeni on legendaariselta koripallovalmentajalta John Woodenilta: ”Kun mahdollisuus koputtaa ovelle, valmistautumiseen on liian myöhäistä.”

Työskennellessäni tiedonhallinnan, oppimisen ja kehittämisen sekä osaamisen johtamisen parissa opin, miten erinomaiset yritykset valmistavat työntekijöitään ottamaan vastaan uusia tehtäviä ja menestymään niissä. 

HR-urani alussa tutustuin kansainväliseen liikkuvuuteen, palkitsemiseen ja työsuhdeasioihin liittyviin kysymyksiin sekä vietin aikaa näiden alojen asiantuntijoiden kanssa oppien, miksi ja miten niitä tuetaan parhaalla mahdollisella tavalla. 

Tämä sai minut etsimään oppimismahdollisuuksia, kuten suorittamaan projektinhallinnan sertifikaatin,  kansainvälisen HR-sertifikaatin ja Six Sigman vihreän vyön sertifikaatin. Kun sain mahdollisuuden johtaa suuria HR-organisaatioita, valmistautumiseni ja jatkuva kouluttautumiseni olivat ehdottoman tärkeitä.

Kun ajattelet uraasi taaksepäin, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi?

Suunnittelin alun perin keskittyväni yliopistossa lakiin ja/tai politiikkaan, mutta kumpikaan polku ei ollut kutsumukseni. Jos voisin palata ajassa taaksepäin, olisin kannustanut nuorempaa itseäni suorittamaan enemmän henkilöstösuhteiden kannalta hyödyllisiä liiketalouden ja psykologian kursseja.

Miksi HR:n mielestäsi pitäisi olla edustettuna johtoryhmässä ja korkean tason päätöksenteossa?

Viimeisten kolmen vuoden aikana läheisesti mukana olevan ja liiketoimintaa ymmärtävän henkilöstökumppanin merkitys johtoryhmässä on kasvanut eksponentiaalisesti. Toimitusjohtajan tehtäväkenttä on laajentunut ja edellyttää nyt vastuita, joita aiemmin ei tarvittu—toimitusjohtaja toimii nykyään kulttuurijohtajana, neuvonantajana, pandemia-asiantuntijana, etätyön erityisasiantuntijana, inflaatioasiantuntijana, ESG-suunnistajana ja henkilöstön sitouttamisen guruna. 

Aiemmin useimmat yritykset tukeutuivat HR-ammattilaisiin rekrytoinnin, perehdytyksen, työsuhdeasioiden, palkkauksen ja osaamisen johtamisen perustoimintojen hoitamisessa. Nyt nämä ammattilaiset ovat jokaisen tekemämme päätöksen eturintamassa, kun pyrimme houkuttelemaan, pitämään, kehittämään ja sitouttamaan osaajiamme.

Miten HR- ja yrityskulttuurin ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella varmistaa osallistumisensa strategisiin suunnitteluprosesseihin? 

Ensinnäkin HR-ammattilaisten on ymmärrettävä organisaation strategia ja taloudelliset tavoitteet, jotta he voivat muuntaa ne yhtenäiseksi osaamisstrategiaksi. Meidän on ymmärrettävä, mihin suuntaan liiketoiminta on menossa—se on ensimmäinen ja tärkein askel strategian muotoilemisessa. 

Jos yritys on esimerkiksi perinteisesti myynyt yksittäisiä tuotteita tai palveluja erillisten tuotesegmenttien kautta, mutta haluaa siirtyä ”integroitujen ratkaisujen” myyntiin, HR-tiimin on oltava keskeisessä roolissa tekemässä realistista arviota osaamistarpeista, mukaan lukien uudelleenkoulutustarpeet, kannustinmuutokset ja organisaation suunnitteluun liittyvät tekijät.

Monet uskovat, että CHRO:t olisivat erinomaisia toimitusjohtajia, mutta usein heidät sivuutetaan. Miksi luulet näin olevan?

Perinteisesti toimitusjohtajat tulevat monenlaisista liiketoimintataustoista ja hankkivat kokemusta kenttätyöstä, myynnistä, operaatioista, toimitusketjusta ja tuotekehitysorganisaatioista. 

Monissa huippuyrityksissä johtoryhmän tehtäviin tähtäävät ehdokkaat kierrätetään HR:ään liittyvän tehtävän kautta, jotta he saisivat paremman näkökulman henkilöstöön keskittyviin kysymyksiin. Sen sijaan monet HR-johtajat ovat hoitaneet vain erilaisia HR-tehtäviä, kuten palkitsemista, osaamisen johtamista ja rekrytointia. 

Jos useammat organisaatiot antaisivat HR-ammattilaisille mahdollisuuden siirtyä muille liiketoiminta-alueille kehittääkseen operatiivista ja taloudellista osaamistaan, kuten Schlumberger ja GM tekevät, he voisivat erottua paremmin muista toimitusjohtajan tehtävään pyrkivistä.   

Minkä taitojen parissa HR-ammattilaiset voivat työskennellä tullakseen tehokkaammiksi liiketoimintakumppaneiksi?

Taloudellinen osaaminen on meille kaikille ratkaisevan tärkeää, jotta ymmärrämme, miten päätöksemme vaikuttavat kassavirtaan, liikevaihdon kasvuun, voittomarginaaleihin, käyttöpääoman rajoitteisiin ja niin edelleen. 

Lisäksi HR-ammattilaisten tulisi perehtyä strategisen suunnittelun käsitteisiin ja käyttää esimerkiksi Porterin viiden kilpailuvoiman mallia ja SWOT-analyyseja ymmärtääkseen, miten yritys erottautuu kilpailijoistaan. 

Lopuksi HR-liiketoimintakumppaneiden on ymmärrettävä johtajien vastuut ja se, miten johtajia voidaan tukea paremman suoriutumisen saavuttamiseksi.  

Kokemukseni mukaan osaamisstrategian tulisi keskittyä rakentamaan jokaiselle työntekijälle tunne yhteisestä omistajuudesta asiakkaidensa hyväksi saavuttamistaan tuloksista.

Mitkä ovat kokemuksesi ja menestyksesi perusteella viisi tärkeintä tapaa, joilla HR voi auttaa ohjaamaan yrityksen päätöksiä? 

1 . Ymmärtää täysin organisaation strategia ja se, miten sen on kehityttävä kilpailu-uhkiin vastaamiseksi tai mahdollisuuksien hyödyntämiseksi.  

Esimerkki: Öljykenttäpalveluliiketoiminnassa menestys edellyttää vahvoja tuotteita, erinomaista myyntiorganisaatiota, tehokasta kenttähenkilöstöä palvelujen toteuttamiseen sekä toimivaa toimitusketjua. 

Alun perin nämä yritykset vastasivat yksittäisten tuotteiden tai työkalujen myynnistä asiakaskunnan eri osille (kaivon poraaminen v kaivon valmistuminen v. kaivon tuotanto). 

Alun perin nämä yritykset myivät asiakkaille yksittäisiä tuotteita, mutta kun etsintä- ja tuotantoyritykset alkoivat 2000-luvun alkupuolelta keskivaiheille siirtää riskejä ja teknologiavaatimuksia palveluntarjoajille, öljykenttäpalveluorganisaatioiden oli ”integroitava” tuote- ja palvelutarjontansa sekä toimitettava kokonaisratkaisuja. 

Koska tämä integraatio edellytti yrityksen odotusten täydellistä päivittämistä, palveluorganisaatioiden HR-tiimien oli nopeasti mukautettava toimintaansa ja rakennettava uusi yritysrakenne, johon kuuluivat projektinhallinnan ja sopimusasioiden asiantuntemus, ”integroitua” toimintaa edistävät kannustinjärjestelmät, uudet rekrytointimallit organisaatiosta aiemmin puuttuneiden osaajien tuomiseksi ja niin edelleen.  

2. Muuttaa liiketoimintastrategia perusteelliseksi osaajastrategiaksi, joka tuottaa tuloksia kestävästi ajan mittaan.

Esimerkki:  Yrityksen osaajastrategiassa on asetettava etusijalle niiden tehtävien tunnistaminen, joissa tarvitaan mahdollisimman pätevää osaamista. Vaikka jokainen tehtävä yrityksessä on tärkeä, muutamat tehtävät yrityksen on hoidettava ”oikein” säilyttääkseen kilpailukykynsä muihin yrityksiin nähden.

Tämän jälkeen osaajastrategiassa on määriteltävä, miten osaajia hankitaan (ostetaan, rakennetaan, lainataan), kuinka paljon heitä tarvitaan ja missä heitä tarvitaan sekä millaisia hankinta- ja kehityspolkuja tarvitaan heidän saamisekseen osaksi toimintaa. 

Sellaisilla toimialoilla, joilla kasvu- ja supistumisjaksot ovat nopeita, on ratkaisevan tärkeää ylläpitää kumppanuuksia rekrytointiprosessien ulkoistusyritysten (RPO) kanssa, jotta osaajien hankintaprosessia voidaan jatkaa. Hyvä yhteistyö RPO-yritysten kanssa varmistaa, että yrityksellä on käytettävissään asiantuntijoita, jotka voivat kasvattaa tai pienentää henkilöstömäärää kysynnän kasvaessa ja vähentyessä – ilman tarvetta palkata ja irtisanoa rekrytoijia.

Kokemukseni mukaan osaajastrategian tulisi keskittyä rakentamaan jokaiselle työntekijälle yhteistä omistajuuden tunnetta asiakkaiden hyväksi saavutettavista tuloksista.

Kun konsultit matkustavat jatkuvasti ja viettävät asiakkaiden luona enemmän aikaa kuin omien kollegoidensa kanssa, on olennaista, että työntekijät ymmärtävät toistensa tarkoituksen, tehtävän ja vastuun yhteisen menestyksen edistämisessä. 

Lisäksi osaajastrategian on oltava linjassa tiedonhallintastrategian kanssa – jokaiselle konsultille on tarjottava tarvittava koulutus ja yhteys kaikkiin resursseihin. Näin he voivat tuoda koko organisaation asiantuntemuksen jokaiseen asiakastoimeksiantoon.

3. Ymmärtää, millainen osaajien hankintastrategia sopii kuhunkin tilanteeseen: 

• Pitäisikö yrityksen palkata osaajia organisaation ulkopuolelta vai uudelleenkouluttaa nykyisiä työntekijöitä 
• Muuttaa palkitsemisen kannustimia osaajien houkuttelemiseksi, sitouttamiseksi tai käyttäytymisen muuttamiseksi
• Ottaa johtajien seuraajasuunnittelun reservi käyttöön uusien potentiaalisten mahdollisuuksien vapauttamiseksi

4. Perustaa liiketoimintastrategiaa koskevat päätökset ja niihin liittyvät osaajapäätökset vankkaan liiketoimintavaikutusten analyysiin.

Tämä voi tarkoittaa konkreettisempaa analyysia, kuten sijoitetun pääoman tuoton ja kustannus-hyötyanalyysiä, tai vähemmän konkreettisia asioita, kuten vaikutusta henkilöstön pysyvyyteen tai sitoutumiseen.

Esimerkki: Tuotekehityksen ja T&D-insinöörien palkkoja koskevassa analyysissa, jossa verrattiin sisäisiä vertailuarvoja ja ulkoisia palkkatutkimuksia, tiimini havaitsi, että insinöörin keskipalkka oli palkkahaitarin keskipisteen alapuolella, noin 10 % markkinatasoa pienempi. 

HR-tiimi laati suunnitelman ja kustannus-hyötyanalyysin, jonka avulla ryhmä saatettaisiin yrityksen vertailuarvon mukaiseksi ensimmäisen vuoden aikana ja palkankorotukset ajoitettaisiin niin, että markkinataso saavutettaisiin seuraavien kahden vuoden aikana. 

Kun hyötyosuudeksi laskettiin vaihtuvuuden kustannukset, palkkojen lisäkustannukset olivat huomattavasti suuremmat kuin vaihtuvuuden vähentämisestä ja sitoutumisen lisääntymisestä syntyneet säästöt. Analyysimme ja vaiheittaisen lähestymistapamme ansiosta liiketoiminnan johtoryhmä pystyi tekemään perusteltuja päätöksiä henkilöstöön tehtävistä investoinneista.

5. Toimia valmentajana keskeisille päätöksentekijöille heidän punnitessaan vaihtoehtoja.  

Esimerkki: Kaikki johtajat tarvitsevat tiimin jäseniä, jotka pystyvät käsittelemään ongelmia, antamaan palautetta ja keskustelemaan haasteista.

Ollessani mukana konkurssia läpikäyvässä organisaatiossa, jossa tehtiin irtisanomispäätöksiä, HR-tiimi ja minä pystyimme valmentamaan ylintä johtoa lomautuksissa joulusesongin aikana.

Autoimme heitä päätöksessä olla irtisanomatta ketään joulukuussa – kohtelemaan ihmisiä kunnioittavasti ja lieventämään niitä haasteita, joita irtisanomiset olisivat aiheuttaneet organisaation sisällä. 

Vanhemmat ja perheet olivat jo tehneet suunnitelmia lastensa ja sukulaistensa kanssa – työpaikan menettäminen juuri ennen joulusesonkia olisi voinut aiheuttaa valtavaa stressiä ja epätoivoa. Vaikka kyseessä oli kallis päätös, se oli ihmisille oikea ratkaisu.

Voitko kertoa 3 tai 4 yleisimmästä virheestä, joita olet nähnyt yritysten tekevän vaikeiden päätösten edessä?

1. Ensimmäinen on se, etteivät ne tee päätöstä vaan lykkäävät vaikeita päätöksiä, mikä johtaa matkan varrella vielä useampiin vaikeisiin päätöksiin. 
2. Ne eivät aina kerää useiden sidosryhmien näkemyksiä, vaan tekevät päätöksiä ”tyhjiössä” ja keräävät tietoa vain johtoryhmältä. Vaikeat päätökset edellyttävät laaja-alaisia näkemyksiä useista näkökulmista – asiakkailta, työntekijöiltä ja osakkeenomistajilta/sidosryhmiltä. 
3. Organisaatiot eivät kerro yrityksen päätösten ”mitä”-asian taustalla olevaa ”miksiä”, jolloin päätösten vaikutusten kohteeksi joutuvat jäävät epätietoisiksi. George Bernard Shaw’n sitaatti ”Viestinnän illuusio on se, että se on tapahtunut” on yksi suosikeistani ja hyvä muistutus siitä, että sanomamme ei usein välity siinä muodossa kuin tarkoitimme. 

Viimeiseksi, kenen kanssa haluaisit viettää lounaan ja miksi?

HR-maailmassa haluaisin mielelläni tavata ja oppia Josh Bersiniltä, jonka työtä olen seurannut vuosien ajan. Olen hyödyntänyt useita hänen ainutlaatuisia näkemyksiään osaamismalleista, työkaluista ja menetelmistä omassa työssäni.

Lisäksi urheilufanina haluaisin mielelläni lounastaa alkuperäisen koripalloidolini Larry Birdin kanssa. Olisi kiehtovaa kuulla hänen intohimostaan lajia kohtaan sekä siitä, miten hän siirtyi kaikkien aikojen parhaiden pelaajien joukosta menestyksekkääksi valmentajaksi ja toimitusjohtajaksi. 

Kiitos Wesley, todella hienoja näkemyksiä! Miten ihmiset voivat seurata työtäsi?

LinkedIn-sivuni on paras paikka – olen kirjoittanut sinne useita artikkeleita sekä listannut siellä vuosien varrella kirjoittamani artikkelit ja kirjat.

Lisää sarjan näkemyksiä:

• Menestyäksesi tiedä, milloin on oikea aika pyytää apua
• Miten HR voi hyödyntää syvällistä dataa liiketoiminnan tukena
• Miksi CHROt ovat erinomaisia toimitusjohtajia ja miten he voivat siirtyä tehtävään