Kyvykkyyksien tuolla puolen: mitä muuta tulee ottaa huomioon, kun pohditaan korkean potentiaalin osaajia
Organisaatiot tunnistavat korkean potentiaalin (HiPo) työntekijät eri tavoin, mutta useimmat keskittyvät ensisijaisesti kyvykkyyksiin.
Vaikka taidot ja kyvykkyydet ovat tärkeitä, ne ovat vain osa kokonaisuutta.
On olemassa kolme muuta kriteeriä, jotka yritykset unohtavat ottaa huomioon potentiaalia määrittäessään: kuinka nopeasti? kuinka pitkälle? ja mitä varten?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun tarkastelet potentiaalia monipuolisemmin, se tarkoittaa, että kaikki, jotka tunnistat tänään HiPo-työntekijöiksi, eivät välttämättä kuulu HiPo-ryhmääsi tulevaisuudessa.
Hyödynnän tässä kokemustani organisaatioiden osaajaprosessien rakentamisesta ja johtamisesta kasvuvaiheen kasvuyrityksistä maailmanlaajuisiin organisaatioihin ja esittelen, miten yrityksesi potentiaalia kannattaa tarkastella nykyisten ja tulevien tarpeidesi näkökulmasta.
Kyvykkyys on vain osa kokonaisuutta
HiPo-työntekijöiden tunnistaminen on haastavaa, koska kaikilla on potentiaalia ja sen arviointi on subjektiivista.
Jotta voit nimetä jonkun HiPo-työntekijäksi, sinun on arvioitava häntä tiettyjen kriteerien perusteella. Jotkut asiantuntijat uskovat, että kyse on kyvykkyydestä, sosiaalisista taidoista ja motivaatiosta. Toiset ottavat huomioon esimerkiksi strategiset taidot, suoriutumisen ja itsensä johtamisen.
Kyvykkyyksien arviointi on ensimmäinen askel. Seuraavaksi sinun on tarkasteltava näitä kriteerejä suhteessa joihinkin tiettyihin asioihin.
Kuinka nopeasti?
Seuraavaksi pohdi nopeutettua etenemisvauhtia, jolla uskot henkilön voivan siirtyä seuraavalle tasolle.
Voit esimerkiksi tarkastella esihenkilö A:ta ja päätellä, että hän pystyy etenemään tässä yrityksessä johtajatasolle jossain vaiheessa tulevaisuudessa.
Kun tarkastelet esihenkilö B:tä, arvioit, että hän pystyy etenemään johtajatasolle seuraavien kahden vuoden aikana. Kyseessä on kahden tason hyppäys nopeutetussa aikataulussa.
Molemmilla esihenkilöillä on potentiaalia, mutta esihenkilö B:n koettu kyky oppia ja kehittyä nopeutetusti erottaa heidät toisistaan.
Kuinka pitkälle?
Seuraavaksi on pohdittava, kuinka pitkälle uskot henkilön potentiaalin voivan viedä hänet organisaatiossasi. Hyvä nyrkkisääntö on, että HiPo-työntekijäksi katsottavan henkilön on mielestämme voitava edetä organisaatiossa vähintään kaksi tasoa.
Tämä ei tarkoita, etteikö muilla työntekijöillä voisi olla potentiaalia edetä kaksi tasoa. Kriteerit kumuloituvat. HiPo-työntekijäksi katsottavan henkilön on siis 1) osoitettava vaadittavat kyvykkyydet, 2) kyettävä kehittymään nopeutetusti ja 3) kyettävä etenemään organisaatiossa vähintään kaksi tasoa.
On vielä yksi kriittinen kriteeri.
Mitä varten?
Jotta joku olisi todella HiPo-työntekijä, sinun on tarkasteltava hänen potentiaaliaan organisaation erityistarpeiden näkökulmasta nyt ja tulevaisuudessa. Kun tarpeet muuttuvat, myös HiPo-ryhmääsi kuuluvat henkilöt muuttuvat.
Esimerkiksi eräässä yrityksessä, jossa työskentelin, palkkasimme kokeneen johtajan valvomaan tiettyä liiketoimintasegmenttiä. Hänellä oli erinomainen erityisosaaminen, ja hänen suoritustasonsa oli korkea.
Uskoimme, että hänellä oli hyvät edellytykset edetä nopeasti yhä korkeammille tasoille ja ottaa lopulta vastuulleen vielä laajempi kokonaisuus liiketoimintasegmentin kasvaessa. Pidimme häntä ehdottomasti HiPo-työntekijänä.
Sitten muutimme liiketoimintastrategiaamme. Olimme alun perin ennakoineet, että hänen johtamansa segmentti kasvaisi viidessä vuodessa merkittävästi suuremmaksi osaksi portfoliotamme. Markkinat kertoivat meille muuta, ja johtoryhmä päätti luopua kyseisestä segmentistä.
Tällä johtajalla oli edelleen sama erinomainen tausta, hänen suoritustasonsa oli edelleen korkea, ja hän oli edelleen ketterä oppija, joka pystyi nopeasti kehittämään kyvykkyyksiään. Hän oli kuitenkin erikoisasiantuntija, emmekä enää tarvinneet kyseistä erityisosaamista. Hänellä oli edelleen paljon potentiaalia, mutta hän ei enää ollut HiPo-työntekijä organisaatiomme näkökulmasta.
Myös päinvastoin voi käydä. Oletetaan esimerkiksi, että operatiivisen toiminnon korkein tehtävä organisaatiossasi on johtaja. Vaikka joku operatiivisessa tiimissä voisi potentiaalinsa perusteella edetä varatoimitusjohtajan tasolle, hän ei ole sinulle HiPo-työntekijä, koska organisaatiossasi ei ole varatoimitusjohtajan tason tehtävää.
Kun yritys sitten kasvaa odottamattoman nopeasti, päätät, että sinun on kasvatettava operatiivista tiimiä ja lisättävä varatoimitusjohtajan tason tehtävä seuraavien kahden tai kolmen vuoden aikana. Henkilö on nyt HiPo-työntekijä, koska hänellä on potentiaalia täyttää tämä organisaation tarve.
Potentiaali muuttuu ajan myötä
Tämä on ehkä yksi vaikeimmista asioista ymmärtää: HiPo-työntekijyys ei ole pysyvää.
HiPo-työntekijät muodostavat yleensä noin 5 % työntekijöiden kokonaismäärästä millä tahansa hetkellä. Oletetaan, että organisaatiossasi on 1 000 esihenkilöä, joista 5 % (50 esihenkilöä) on nimetty HiPo-työntekijöiksi.
Nämä 50 esihenkilöä etenevät kaksi tasoa ja heistä tulee johtajia. Tässä vaiheessa 5 % heistä (ylöspäin pyöristettynä 3 johtajaa) on HiPo-henkilöitä, mikä tarkoittaa, että heillä on valmiudet edetä nopeutetusti vähintään kaksi tasoa (VP-tehtävään) organisaation kannalta merkityksellisiin rooleihin.
Kun nämä kolme johtajaa ovat VP-tehtävissä, on todennäköistä, että vain yksi heistä on edelleen HiPo-henkilö ja että hänellä on valmiudet edetä nopeutetusti vähintään kaksi tasoa EVP- tai CEO-tehtävään.
Organisaatioissa on taipumus nimetä joku HiPo-henkilöksi koko hänen palvelusajakseen organisaatiossa. Jos näin todella olisi, tässä esimerkissä 50 henkilöä olisi HiPo-henkilöitä EVP- tai CEO-tehtävään.
Potentiaalin on realisoiduttava tuloksiksi
Tässä on toinen tärkeä asia: potentiaalilla on merkitystä vain, jos se todella näkyy tuloksina.
Johtajat voivat kiintyä jonkun HiPo-nimitykseen niin vahvasti, etteivät he tosiasiassa vaadi tältä tuloksia.
Eräässä toisessa yrityksessä meillä oli johtaja, jonka arvioitiin olevan poikkeuksellisen suuren potentiaalin omaava. Tämän seurauksena hänelle annettiin lisää vastuualuetta ja valtaa.
Vaikka hän ei saanut aikaan tuloksia, johtoryhmä kasvatti edelleen hänen vastuualueitaan ja vastuitaan vedoten hänen hämmästyttävän korkeaan potentiaaliinsa.
Kun lopulta poistimme hänet organisaatiosta, hänen tulosten puutteensa oli aiheuttanut liiketoiminnalle laajaa vahinkoa. Pidimme hänet tehtävässään – ja annoimme hänelle jatkuvasti lisää vastuuta – aivan liian pitkään hänen oletetun potentiaalinsa vuoksi.
Älä kehitä vain HiPo-henkilöitäsi
Kun alat ajatella potentiaalia ja HiPo-nimitystä ajan myötä muuttuvina asioina, käy ilmeiseksi, että on tärkeää varmistaa, ettet kehitä vain nykyiseen HiPo-joukkoosi kuuluvia henkilöitä.
Kun organisaatiot kohdentavat suhteettoman suuren osan kehitysresursseistaan niihin 5 prosenttiin henkilöistä, joilla ne kulloinkin katsovat olevan suurin potentiaali, ne altistavat itsensä riskeille. Sen sijaan ajattele osaamisen suunnittelua dynaamisemmin varmistaaksesi, että tarjoat kehittymismahdollisuuksia koko organisaatiossasi.
Näin liiketoimintaympäristön muuttuessa jatkuvasti sinulla on käytössäsi laajemmin kyvykäs henkilöstö, ja olet jo investoimassa tulevaisuuden HiPo-henkilöihisi.
