Toimiston välipalat: Sebastian Tindall

Miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?

Olin ollut yliopistosta valmistumiseni jälkeen vasta vähän aikaa työelämässä, kun pääsin Santanderin vastavalmistuneille tarkoitettuun ohjelmaan. Siellä minut lähetettiin milloin mihinkin liiketoiminnan osaan, jonka tulos oli heikko.

Minut voitiin sijoittaa mihin tahansa päin maata, jos jonkin asiakaspalvelukeskuksen toiminta ei sujunut hyvin, ja sain kolmesta neljään kuukautta aikaa työskennellä ihmisten kanssa ja kääntää tilanteen paremmaksi.

Rakastin sitä ehdottomasti! Kun asiat teki oikein ja työskenteli yhdessä ihmisten kanssa, jonkun suorituksen saattoi muuttaa täysin. Aloin saavuttaa siinä todellista menestystä ja sain useita suuria asiakaspalvelukeskuksia toimimaan paremmin.

Opin, ettei kyse ollut siitä, että tullaan paikalle kuin norsu posliinikauppaan. Ihmisiä täytyy auttaa prosessin läpi ja ymmärtää, että vaikka sinua ei luultavasti alun perin toivottu paikalle, sinun oli todella voitettava ihmiset puolellesi uskottavuutesi avulla ja osoitettava, että tiesit, mitä teit.

Lopulta ymmärsin, että siitä voisi tehdä kokopäivätyön ja että oikeastaan juuri sitä halusin tehdä – halusin auttaa muita suoriutumaan työstään ja menestymään.

Miten kuvailisit työtäsi muille?

Se riippuu siitä, kenelle puhun. Jos kyseessä on joku ystävistäni, työni selittäminen on joka kerta vähän kuin Chandler Bingillä Friends-sarjassa. Kukaan ei ymmärrä, mitä oikeastaan tarkoitan – luulen, että vika on tavassani selittää asia!

Kun puhun työstäni organisaation sisällä, kyse on siitä, että ihmisille annetaan valmiudet suoriutua työstään mahdollisimman hyvin.

Mielestäni se on helpoin tapa ilmaista asia.

Miten lähestytte oppimista ja kehittymistä Vitalitylla?

Tiiminä keskitymme erittäin vahvasti suoritukseen. 

Kun ihmiset tulevat luoksemme ja sanovat, että tarvitsemme koulutusta aiheesta X, joka on tietopohjainen toiminto, vastaamme: ”Kyllä, mutta mitä teidän oikeastaan täytyy pystyä tekemään?”

Käytämme aikaa ongelman perinpohjaiseen selvittämiseen ja teemme selväksi, ettemme ole täällä vain auttamassa ihmisiä tietämään kaikkea, koska se on täysin turhaa ja tarkoituksetonta. Toimimme kaupallisena organisaationa, joten meidän on keskityttävä nimenomaan tehtäviin. 

Voisimme esimerkiksi kysyä: ”Mitä sinun oikeastaan täytyy pystyä tekemään ensimmäisten 30 päivän aikana, jotta olisit pätevässä tehtävässäsi?” Ja juuri siihen keskitymme. Muita asioita voimme lisätä myöhemmin.

Uskon, että tämä lähestymistapa on todella auttanut organisaation sisäisiä keskusteluja, koska se auttaa ihmisiä ymmärtämään, että L&D-osastolla on mitattava tarkoitus: suoritusten mahdollistaminen, ei pelkästään tietopohjainen toiminta, joka on hyvin rajallista.

Mitkä ovat suosikkityökalujasi, jotka auttavat sinua työssäsi?

Niiden ihmisten työ, joita autamme, on pääasiassa hyvin teknisesti painottunutta. Markkinoille tuodaan jatkuvasti uusia tuotteita, joten keskitymme olemaan paikalla auttamassa ihmisiä niiden parissa.

Käytämme useita työkaluja, esimerkiksi kirjautumisjärjestelmiimme sisältyvää tönäisyihin perustuvaa teknologiaa. Kun joku esimerkiksi kirjautuu sisään, järjestelmä testaa hänen tietonsa keskeisistä prosesseista, ja voimme kerätä nämä tiedot. 

Yritämme myös sisällyttää ihmisten tehtäviin paljon nopeasti tuotettavaa digitaalista sisältöä. Se perustuu jälleen tehtäviin, mutta käytämme myös digitaalisen käyttöönoton teknologiaa, jonka avulla voimme nähdä, kuinka kauan tietyn tehtävän käsittelyyn kuluu.

Sen avulla näemme, mihin kuluu eniten aikaa, joten tiedämme, mihin keskittyä ja miten voimme tukea ihmisiä paremmin.

Mikä on työsi suosikkipuoli?

Ensinnäkin pidän siitä, että olen yhteydessä liiketoiminnan kaupalliseen puoleen. Ajatus on: ”Näin ansaitsemme rahaa, ymmärrämme sen, ja näin aiomme auttaa mahdollistamaan sen.” 

Vielä tärkeämpää on kuitenkin liiketoiminnan tarkoituksen mahdollistaminen. Olemme täällä auttaaksemme jäseniämme elämään terveempää ja onnellisempaa elämää, joten miten se, mitä teen, auttaa tämän tavoitteen saavuttamisessa? 

Toinen puoli on se, että rekrytoimme yleensä ihmisiä asiakastyön etulinjan tehtävistä ja tarjoamme heille heidän ensimmäisen L&D-työpaikkansa.

Yli 80 prosenttia tiimistä tulee etulinjan tehtävistä. Koulutamme heitä, maksamme heidän pätevyytensä hankkimisen ja autamme heitä kehittymään.

Juuri se pitää minut todella motivoituneena. Saamme rakennettua ihmisille uran L&D:n parissa, näemme heidän kasvavan ja löytävän tavallaan tulevaisuuden kutsumuksensa. Se on epäilemättä palkitsevinta.

Mikä on mielestäsi haastavin puoli?

Muutoksen vauhti ja määrä. Jos toteuttaisit L&D:tä oppikirjan mukaan, se ei koskaan toimisi täällä, koska aikaa ei ole ja se rajoittaisi innovointia. 

Kun joku yrittää lanseerata markkinoiden johtavaa tuotetta, et voi vain sanoa: “Hienoa, näiden ihmisten kouluttamiseen menee kaksi kuukautta, koska meillä on tiedäthän kolme luokkahuonetta ja niin edelleen.”

Meidän on täytynyt muuttaa toimintatapamme täysin, mikä on melko epätyypillistä.

Jos esimerkiksi tuot meille jonkin muutoksen, emme järjestä 50 tuntia koulutusta, vaan vertailemme ja testaamme ihmisiä nähdäksemme, mitkä muutoksen osat ovat intuitiivisia. Jos jokin on intuitiivista ja ihmiset omaksuvat sen heti, ketään ei tarvitse kouluttaa, vaan heidät täytyy vain ohjata saatavilla olevien resurssien pariin.

Testaamme siis asian, ja jos se on intuitiivinen, annamme sen mennä eteenpäin. Jos se ei ole, se herättää välittömästi kysymyksen siitä, miksi otamme sen käyttöön, ja kyse onkin jo eri keskustelusta.

Jos siis otatte käyttöön uuden tuotteen, testaatte henkilöstöänne nähdäkseen, miten hyvin he omaksuvat sen luonnostaan. Jos he tarvitsevat siihen koulutusta, mikä on seuraava vaihe?

Kun testaamme intuitiivisuutta, tunnistamme alueet, joiden kanssa ihmisillä tulee olemaan vaikeuksia. Tämä palaute menee prosessien omistajille, ja sitten työskentelemme heidän kanssaan kysyen: “Haluatteko muuttaa sitä vai ette? ”

Prosessin aikana tunnistamme myös tärkeimmät asiat, jotka ihmisten on osattava tehdä oikein. Niihin keskitymme resursseissa, jotka sijoitamme mahdollisimman käteviin paikkoihin.

Tämä tarkoittaa, että kun joku ottaa meihin yhteyttä, keskeiset tiedot ovat helposti saatavilla ja oppimiskokemus voi jatkua ihmisten kehittyessä tehtävässään.

Ihmisten kognitiivinen kuormitus on paljon pienempi, koska yhdellä kertaa voidaan omaksua vain hyvin pieni määrä tietoa. Meidän lähestymistapamme on antaa heille valmiudet kehittyä jatkuvasti.

Siinä on ero: autamme ihmisiä selviytymään niin, että he voivat oppia “työn ohessa” ja opettaa itseään pidemmän ajan kuluessa. Tämä on auttanut meitä lyhentämään osaamisen saavuttamiseen kuluvaa aikaa yli 30 prosentilla.

Kyseessä on toimiva prosessi, mutta sen selittäminen organisaatioissa vie paljon aikaa, koska ihmiset sanovat: “Ettehän te kouluta ihmisiä kaikessa,” ja me vastaamme: “Eikä meidän pitäisikään.”

Kaiken kaikkiaan tavoitteenamme on kouluttaa ihmisiä vähemmän mutta antaa heille paremmat valmiudet työnsä tekemiseen. Tätä on hieman vaikea perustella, mutta juuri se on sekä työn vaikein että paras puoli täällä.

Mikä on ollut tähän mennessä menestyksekkäin hankkeenne ja miksi?

Luulen, että parasta on ollut perehdytysprosessimme uudelleenkuvitteleminen. Se kuulostaa hyvin perustavanlaatuiselta ja yksinkertaiselta, mutta työskentelemme organisaatiossa, jossa on todella monimutkaisia tuotteita.

Usein kun ihmiset ottavat meihin yhteyttä, erityisesti tehdessään korvaushakemusta, he ovat avun tarpeessa. He eivät ehkä voi hyvin tai tarvitsevat lääketieteellistä tukea. Siksi on tärkeää tehdä organisaatiosta riittävän nopea, jotta henkilöstömäärän vaihteluista ja kasvusta huolimatta ihmiset saadaan valmiiksi vaaditussa ajassa käsittelemään niitä jatkuvasti muuttuvia yhteydenottoja, joita yritykselle voi tulla.

Olemme tarkastelleet perusteellisesti esimerkiksi puhedataa, puheluissa mainittuja aiheita sekä yleisiä ongelmia, joista ihmiset puhuvat ottaessaan meihin yhteyttä. Olemme tarkastelleet myös toissijaisia mainintoja, jotta voimme tunnistaa tyypilliset “Kun kerran olet puhelimessa” -tyyppiset kysymykset.

Sen jälkeen kriittisenä tehtävänä on vastata riittävään osaan tästä kysynnästä jäsentemme auttamiseksi ilman, että uudet työntekijät kuormittuvat liikaa. Olemme tehneet tämän matemaattisesti, ja olen pitänyt tämän tasapainon määrittämisestä. Miten X:n poistaminen vaikuttaa jäsentemme kokemukseen verrattuna sen vaikutukseen nopeuteen?

Yrität vähentää kustannuksia ja nopeuttaa toimintaa, mutta laadusta ei voi oikeastaan tinkiä. Hyvä uutinen on, että olemme onnistuneet tässä: olemme vähentäneet alkuvaiheen perehdytystä yli 25 prosentilla, lyhentäneet osaamisen saavuttamiseen kuluvaa aikaa 30 prosentilla, eivätkä uudet työntekijät ole koskaan suoriutuneet paremmin.

Mikä on mielestäsi suurin väärinkäsitys L&D:stä?

Luulen, että monet suhtautuvat työhönsä samalla tavalla, mutta aina kun joku tulee L&D:n luo pyytämään jotain, hän luulee jo tietävänsä vastauksen.

Ihmiset tulevat luoksesi ja sanovat tarvitsevansa luokkahuonekoulutusta aiheesta X. Se on outoa, koska en koskaan kuvittelisi kertovani toiselle, miten hänen työnsä pitäisi tehdä. Ensin keskustellaan ongelmasta ja vasta kaukana toisena tulee ratkaisu.

Aloitan aina myös siitä, että puhun ratkaisuriippumattomuudesta. Jos vastaus on koulutus, hienoa, mutta jos koulutus ei ole ratkaisu, emme ala kouluttaa ihmisiä vain kouluttamisen vuoksi.

Tehdään analyysi yhdessä, ja jos olemme osa ratkaisua, loistavaa. Alkuvaiheissa painopiste on kuitenkin vahvasti datassa. Ihmiset tulevat luoksesi jonkinlaisen oletuksen, näkemyksen tai tuntemuksen kanssa, eikä sitä pidä täysin sivuuttaa, mutta liiketoimintaperuste ratkaisee.

Keräätte paljon dataa monenlaisista lähteistä. Mistä keräätte sitä?

Niitä on monissa paikoissa. Olemme erittäin ylpeitä siitä, että käytämme samoja tietoja, joita operatiiviset johtajamme tarkastelevat perusteellisesti, koska mikään ei ole pahempaa kuin tulla tiimin luo ja huomata, etteivät he ymmärrä haasteitasi. 

Kun joku tulee luoksesi ongelman kanssa ja esittelee sen, mutta et ymmärrä sitä, olet tavallaan jo takamatkalla. Voi jopa olla liian myöhäistä. 

Jos tarkastelet samoja tietoja kuin operatiiviset johtajat ja menet heidän luokseen mahdollisten haasteiden kanssa, kyseessä on täysin erilainen suhde kuin missään organisaation tukitoiminnossa yleensä.

Et voi saada analyysiä esiteltäväksesi sen jälkeen, kun se on tehty, vaan sinun on oltava paikalla, kun analyysiä tehdään. Sinun on oltava mukana, kun ongelmista keskustellaan, ei vasta silloin, kun johtopäätökset on jo tehty.

Jos yritys on vasta perustamassa L&D-toimintoa, mikä on tärkein neuvosi?

Aloita tietojen kerääminen. Selvitä, mikä tieto on organisaatiossasi yleisintä ja eniten käytettyä, ja ala sitten ymmärtää sitä.

Jos ymmärrät tietojen väliset yhteydet ja niiden synnyttämät keskustelut, olet paljon paremmin valmistautunut, kun pääset mukaan kokoushuoneisiin – puhut heidän kieltään, ja juuri se auttaa sinua saavuttamaan heidän luottamuksensa. 

Mikään ei ole pahempaa kuin L&D-osastot, jotka sanovat: ”Olemme kehittäneet teille uuden ohjelman, joka käsittelee valmentamista, ja tulette rakastamaan sitä – se auttaa teitä todella paljon”, vaikka sillä ei ole mitään tekemistä tällä hetkellä kohdattavien ongelmien kanssa. 

Silloin he eivät tule näkemään arvoasi. He näkevät sinut erillisenä tukitoimintona eivätkä osana tiimiään 

Viimeiseksi ja mikä tärkeintä: mikä on suosikkivälipalasi toimistolla tai muualla?

Snydersin Buffalo-suolarinkelipalat. Ne ovat paahdettuja suolarinkelin paloja, jotka on liotettu Buffalo-kastikkeessa. Ne ovat yksinkertaisesti elämää mullistavia – haluan vain mainita, etten saa mitään taloudellista hyötyä tämän välipalan näin innokkaasta suosittelemisesta!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.