Seitsemän kyvykkyyttä, jotka erottavat tekoälyn edelläkävijät tekoälyn perässähiihtäjistä
Kuilu käsityksissä: Johtajien ja työntekijöiden välillä on merkittävä kuilu tekoälystrategioiden ymmärtämisessä.
Johtamistaidot: Tehokas tekoälymuutos edellyttää teknisen toteutuksen lisäksi tiettyjä johtamiskyvykkyyksiä.
Tekoälyn onnistumisen tekijät: Empatia ja yksilöllisten muutosprosessien ymmärtäminen parantavat tekoälyn käyttöönoton onnistumista.
Strateginen kärsivällisyys: Monet tekoälyhankkeet epäonnistuvat epärealististen aikataulujen ja kyvykkyyksien rakentamiseen annetun riittämättömän tuen vuoksi.
Tällä hetkellä eniten huomiota saava toimintamalli perustuu yksinkertaiseen oletukseen: kun ihmiset pelkäävät, he työskentelevät ahkerammin.
Irtisanomiset esitetään talouskurina. Toimistolle paluuta koskevat määräykset esitellään tuottavuutta parantavina toimina. Tekoälymuutos julkistetaan ennen kuin kukaan ymmärtää, mitä se tarkoittaa heidän todellisen työnsä kannalta.
Se synnyttää otsikoita. Se ei kuitenkaan synnytä sitä muutosta, jota johtajat väittävät tavoittelevansa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
BCG:n ja Columbia Business Schoolin uusi tutkimus paljastaa 51 prosenttiyksikön eron johtajien ja etulinjan työntekijöiden käsityksissä siitä, ymmärtävätkö ihmiset tekoälystrategian. Johtajat uskovat, että 80 % työntekijöistä on hyvin perillä asioista. Vain 29 % yksittäisistä työntekijöistä on samaa mieltä. Kyse ei ole viestinnästä. Kyse on johtamisongelmasta.
Tekoälymuutoksen onnistumisella on vain vähän tekemistä tiukan vaikutelman antamisen tai nopean etenemisen kanssa. Se riippuu seitsemästä erityisestä johtamistaidosta, joilla ei ole mitään tekemistä teknologian käyttöönoton kanssa, mutta kaikella tekemistä sen kanssa, miten johtajat toimivat lopputulosten ollessa epävarmoja.
Ennen kuin Brian Elliott nousi lavalle Transform-tapahtuman juontajana maaliskuussa, hän esitteli Substackissaan neljä keskeistä johtamistaitoa, joita hän pitää tärkeinä tämän aikakauden johtajille.
Se puhutteli minua. Mutta samalla se tuntui kaipaavan laajentamista.
Seuraavaksi käyn läpi taidot Brianin tapaan ja laajennan niitä muutamilla lisäyksillä luetteloon. Nyt ei ole oikea aika heikolle tai myrkylliselle johtamiselle. Kuten keskustelimme hänen kanssaan podcastissa viime vuonna, tilannetajuton johtaminen käy kalliiksi aikana, joka saattaa olla työn historian hämmentävin vuosisataan.
1. Empatia: sen ymmärtäminen, miten ihmiset kokevat muutoksen
Yhdysvaltalaisten työntekijöiden innostus generatiivista tekoälyä kohtaan laski 45 prosentista 36 prosenttiin vain kolmessa kuukaudessa vuonna 2024 Slackin tutkimuksen mukaan. Teknologia ei huonontunut, vaan käyttöönottotapa huononi. Organisaatiot ottivat käyttöön työkaluja ymmärtämättä, kuinka eri tavoin ihmiset omaksuvat uusia valmiuksia.
Kun BCG:n tutkimissa yrityksissä esihenkilöt mukauttivat koulutustapojaan huomioidakseen tekoälyn omaksumiseen liittyvät yksilölliset erot, generatiivisen tekoälyn käyttö lisääntyi 89 %. Kyse ei ole mukavuudesta, vaan kognitiivisen ymmärryksen hyödyntämisestä sen suhteen, miten ihmiset kokevat muutoksen, jotta voidaan suunnitella parempia toimintatapoja.
BCG:n ja Columbian tutkimuksen mukaan työntekijälähtöisissä organisaatioissa ihmiset kokevat 70 % todennäköisemmin innostusta tekoälyn käyttöönottoa kohtaan ja 92 % todennäköisemmin olevansa hyvin perillä strategiasta.
Yhteys liiketoiminnan tuloksiin on suora. Nämä samat organisaatiot raportoivat tekoälykypsyydestä huomattavasti useammin kuin verrokkinsa. Työntekijälähtöisyys selitti 36 % tekoälykypsyyden vaihtelusta – enemmän kuin toimiala (14 %), osasto (12 %) tai yrityksen koko (5 %) yhteensä.
David Zierk, kliininen psykologi ja "Mielen säännöt"-kirjan kirjoittaja, kuvailee ilmiötä, jota hän kutsuu ”yhteysvajehäiriöksi” – kuiluksi, joka syntyy, kun tekoäly tarjoaa vastauksia, mutta johtajat eivät tarjoa kontekstia tai tukea.
Mieli ei siedä epävarmuutta”, hän selittää. ”Pyrimme löytämään varmuuden mahdollisimman nopeasti, ja tekoäly tarjoaa helpotusta. Mutta kaikessa, mikä tarjoaa helpotusta, on riippuvuuden mahdollisuus. Johtajien on autettava ihmisiä sietämään epäselvyyttä riittävän pitkään, jotta he voivat saavuttaa aidon ymmärryksen eivätkä vain tartu ensimmäiseen tekoälyn tarjoamaan vastaukseen.
Viestin ”tekoäly täydentää, ei korvaa” ja uusia työkaluja saavissa osastoissa samanaikaisesti toteutettavien uudelleenjärjestelyjen välinen ristiriita on synnyttänyt juuri sen epäluottamuksen, joka horjuttaa tekoälyhankkeita ja tukahduttaa rehellisen palautteen siitä, toimivatko käyttöönotot.
Ennen kuin etenet liian pitkälle, haluatko testata itsesi näiden seitsemän taidon osalta? Suorita arviointi loppuun, niin voit ladata ilmaisen, henkilökohtaisen raportin, joka sisältää kehitystavoitteita.
Huomautus: Tämä ei ole tieteellinen arviointi, vaan yksinkertaisesti ajatusharjoitus, joka voi käynnistää itsereflektiota tai tarjota ideoita omaan ammatilliseen kehitykseesi. Jos etsit perusteellisempaa arviointia, tutustu viime vuonna julkaisemaamme juttuun persoonallisuusarviointien käytöstä rekrytoinnissa.
2. Läsnäolo: paluu tanssilattialle
Amazonin toimistolle paluuta koskeva määräys tuli muistiona. Siinä ei keskusteltu siitä, miten hybridityö tosiasiassa toimi. Yhteyttä ei otettu tiimeihin, jotka olivat suunnitelleet kokonaisia työnkulkuja uudelleen hajautetun yhteistyön ympärille. Kyse oli päivittäiseen elämään vaikuttavasta käytännöstä, joka toimitettiin etäältä.
Se on päinvastaista kuin mitä BCG:n vuoden 2025 raportti tekoälystä työssä pitää onnistuneen muutoksen kannalta ratkaisevana: johtajia, jotka ymmärtävät, miten työ todellisuudessa tapahtuu. Raportin mukaan vain 51 % etulinjan työntekijöistä käyttää tekoälytyökaluja säännöllisesti, kun johtajista ja esihenkilöistä niitä käyttää yli 75 %. Tämä on "piisiraja", jonka aiheuttaa etäisyys toiminnan todellisuuteen.
Elliott kuvaa tätä toimintamallia.
Minulla oli hallituksen jäsen, joka nousi eräässä ylimmän johdon kokouksessa seisomaan ja sanoi: ‘Teidän kaikkien pitää palata toimistolle, koska tiedän sen olevan paras tapa työskennellä. Perustan tämän kokemukseeni 1980-luvulta, jolloin lounastin kerran miehen kanssa, josta myöhemmin tuli mentorini ja valmentajani.’ Ja kyseessä on aina mies, joka perustaa kokemuksensa siihen, mikä toimi hänelle parhaiten.
Sama logiikka pätee tekoälyyn, kun johtajat tekevät päätöksiä oman viitekehyksensä eivätkä toiminnan todellisuuden perusteella.
Et voi ratkaista "hutilointiongelmaa" – tekoälyn tuottamaa sisältöä, joka on teknisesti valmista mutta sisällöllisesti hyödytöntä – jos et näytä, miltä hyvä laatu näyttää. Et voi vaatia muutosta, jos sinulla ei ole aavistustakaan siitä, miten työ todellisuudessa tehdään.
3. Tuoteajattelu: työn käsitteleminen suunniteltavana kokonaisuutena
MIT Sloanin tutkimuksen mukaan 91 % datasta vastaavista johtajista sanoo kulttuuristen haasteiden estävän heidän tekoälyhankkeitaan. Vain 9 % viittaa teknologiaongelmiin. Silti useimmat yritykset edelleen käsittelevät tekoälyä teknisenä ongelmana ja ilmoittavat tehokkuustavoitteita ennen kuin ne ymmärtävät, mikä aiheuttaa kitkaa todellisissa työnkuluissa.
BCG:n tutkimus osoittaa, että kuormittavan työn eli niin sanotun sielua murskaavan toistotyön vähentäminen lisää tekoälyn onnistumisen todennäköisyyttä ja parantaa henkilöstön pysyvyyttä.
Zapier kasvatti tekoälyn käytön alkuvaiheen 65 prosentista päivittäiseen 89 prosentin käyttöasteeseen keskittymällä todellisten ongelmien ratkaisemiseen sen sijaan, että se olisi pyrkinyt maksimoimaan ominaisuuksien käyttöönoton. Sen asiakaspalvelutiimi lyhensi lippujen käsittelyaikaa 50 %, samalla kun työntekijöiden sitoutumispisteet nousivat 20–30 pistettä.
Brandon Sammut, joka johti Zapieria tämän muutoksen aikana, selitti muutosta.
Lopetimme kysymästä ‘mitä tämä tekoälytyökalu osaa tehdä’ ja aloimme kysyä ‘mitkä ongelmat aiheuttavat kuormittavaa työtä tietyille tiimeille’. Työkalut seurasivat ongelmia, eivät päinvastoin.
Organisaatiot käyttävät vuosittain 142 miljardia dollaria asiakkaiden ymmärtämiseen, mutta työntekijäkokemukseen alle 11 miljardia, vaikka selkeä näyttö yhdistää sitoutumisen liiketoiminnan tuloksiin. Jos kohtelisit asiakkaita samalla tavalla kuin useimmat yritykset kohtelevat työntekijöitä teknologiamuutosten aikana, yrityksesi ajautuisi konkurssiin.
Perimmäinen ongelma on se, mitä Elliott kutsuu "tuottavuusteatteriksi" – toiminnan näkyvien merkkien optimointia tulosten sijaan.
"Kuusikymmentäviisi prosenttia kyselyyn vastanneista sanoi, että heille on tärkeämpää vastata viestiin nopeasti kuin keskittyä ydintyöhönsä ja saada se toimitettua", Elliott huomauttaa. "Se on aika surullista, eikö? Kyse on toiminnan näkyvistä merkeistä. Jonkin asian tuottaminen suuremmassa määrin ei ole tulos."
Elliott kuvasi seuraavaksi tarvittavaa muutosta. Johtajien on hylättävä toiminnan näkyvät merkit ja siirryttävä tuloksiin perustuvaan johtamiseen. Se tarkoittaa organisaation tavoitteiden määrittelyä, tärkeimpien prioriteettien selkeyttämistä, onnistumisen mittareiden asettamista ja tämän selkeyden välittämistä koko yrityksen läpi.
Hyvin toteutettuna se luo tasapuoliset lähtökohdat ja tuottaa tulokset, joita johtajat todella haluavat. Se vaatii kuitenkin merkittäviä investointeja ja merkitsee perustavanlaatuista muutosta organisaatioiden toimintatapoihin.
4. Rohkeus: selkärankaa riskien keskellä
Salesforcen koko henkilöstön kokouksessa johto vitsaili, että ICE odotti huoneen takaosassa kansainvälisiä työntekijöitä, jotka nousisivat seisomaan. Sitä seurannut kohu ei liittynyt vain huonoon harkintaan, vaan myös tekoälykokeiluille välttämättömän psykologisen turvallisuuden tuhoamiseen.
Epävarmuuden nopein käsittelytapa on tuomita, Zierk toteaa. Se sulkee mielen. Tuomitsemisen vastakohta on uteliaisuus, ja juuri sitä organisaatiot tarvitsevat tällä hetkellä. Uteliaisuus edellyttää kuitenkin psykologista turvallisuutta, ja pelkoon perustuva johtaminen tuhoaa sen.
Rohkeus johtamisessa tarkoittaa vaikeiden uutisten kertomista henkilökohtaisesti ja liiketoiminnan ajureiden rehellistä selittämistä sen sijaan, että esimiehille annettaisiin irtisanomiskäsikirjoituksia. Erityisesti silloin, kun tehtäviä vähennetään ennen kuin tekoäly on todella osoittanut toimivuutensa ja sopivasti ennen bonusten maksamista.
Yhteneväisyys kovapuheisen johtamisen ympärillä luo mahdollisuuden johtajille, jotka ovat valmiita rakentamaan organisaatioita, joissa ihmiset voivat tehdä parhaansa epävarmuudesta huolimatta. Ei siksi, että se olisi ystävällistä, vaan koska pelko synnyttää kuuliaisuutta, kun taas luottamus tuottaa sitä älykästä riskinottoa, jota tekoälymuutos edellyttää.
5. Strateginen kärsivällisyys: pitkäjänteinen toiminta
S&P Globalin tutkimuksen mukaan 42 % yrityksistä luopuu tekoälyhankkeista ennen kuin ne koskaan pääsevät tuotantoon. Luku on yli kaksinkertaistunut vain vuoden takaisesta. Kaava etenee näin:
- Ilmoitetaan kunnianhimoiset tehokkuustavoitteet hallitusten tyydyttämiseksi
- Kiirehditään käyttöönottoa aikatauluissa pysymiseksi
- Huomataan, ettei organisaatiolla ole tarvittavia valmiuksia
- Peruutetaan odotuksia hiljaisesti kuusi kuukautta myöhemmin.
Termiä "uudelleenmuotoiluvaihe" on alettu käyttää kuvaamaan yrityksiä, jotka suunnittelevat työnkulut uudelleen päästä päähän sen sijaan, että ne vain ottaisivat käyttöön työkaluja. Näissä organisaatioissa 46 % työntekijöistä on huolissaan työpaikkansa säilymisestä, kun vastaava osuus vähemmän edistyneissä yrityksissä on 34 %.
Tuo huolestuneisuus on aidon muutoksen hinta. Strateginen kärsivällisyys tarkoittaa ajan suojaamista sille, että huoli hälvenee osoitetun tuen ja valmiuksien kehittämisen kautta, eikä sen teeskentelemistä, että muutos tapahtuu ilman kitkaa.
BCG havaitsi, että 79 % työntekijöistä, jotka saivat yli viisi tuntia tekoälykoulutusta, muuttui säännöllisiksi käyttäjiksi, kun vastaava osuus alle viisi tuntia koulutusta saaneista oli 67 %. Strateginen kärsivällisyys tarkoittaa tämän investoinnin suojelemista silloinkin, kun hallitukset haluavat välittömiä tuloksia.
6. Läpinäkyvyys: rehellisyyttä epävarmuudesta
Se 51 prosenttiyksikön ero siinä, mitä johtajat ajattelevat työntekijöiden ymmärtävän ja mitä työntekijät todella ymmärtävät, ei johdu riittämättömästä viestinnästä – vaan epärehellisestä viestinnästä.
Johtajat ilmoittavat, että "tekoäly vapauttaa teidät suurempaa arvoa tuottavaan työhön" kertomatta tarkasti, mitä tuo työ on tai tuleeko sitä olemaan työntekijöiden nykyisellä palkkatasolla. He esittävät tekoälystrategiat valmiiksi laadittuina suunnitelmina, vaikka kyse on todellisuudessa reaaliajassa testattavista hypoteeseista. He väittävät olevansa varmoja tekoälyn kehityssuunnasta, vaikka kokeneet johtajat itsekin ovat epävarmoja.
Steve Cadigan selittää tätä dynamiikkaa.
Jotta voisit luottaa, sinun on rakennettava johdonmukaisen ja luotettavan suoriutumisen perusta. Tekoälyn kanssa emme kuitenkaan ole vielä aivan siinä pisteessä. Lisäksi mediamaailmassa vallitsee tällä hetkellä voimakas kertomus siitä, että tekoäly tulee korvaamaan sinut. Se vie työsi. Tällainen pelon ja epäluottamuksen taso tulee aiheuttamaan tiettyjä hidasteita käyttöönotolle.
Pelko näkyy siinä, mitä Ethan Mollick kutsuu "salaisiksi kyborgeiksi"—ihmisiksi, jotka käyttävät tekoälytyökaluja mutta eivät kerro siitä esihenkilöilleen, joskus siksi, että käytön myöntäminen saattaa antaa vaikutelman korvattavuudesta. Tämä on läpinäkyvän kokeilun vastakohta, jota muutos edellyttää. Nykyään tunnemme tämän nimellä varjotekoäly.
Johannes Sundlo, tekoälyn käyttöönoton asiantuntija, kyseenalaistaa suhteemme siihen, minkä tunnemme tietona.
Kun yliopistoissa keskustellaan tekoälyn kieltämisestä, koska opiskelijat käyttävät sitä huijaamiseen, heiltä jää huomaamatta todellinen kysymys: mitä tieto on tekoälyn mahdollistamassa maailmassa? Organisaatioiden johtajat tekevät saman virheen—he yrittävät hallita kertomusta sen sijaan, että olisivat rehellisiä siitä, mitä he eivät vielä tiedä.
Läpinäkyvyys tarkoittaa varmojen asioiden (investoimme tekoälyyn, jotkin roolit muuttuvat) erottamista epävarmoista asioista (mitkä roolit muuttuvat ja miten). Se tarkoittaa pilottien tulosten, myös epäonnistumisten, jakamista. Se tarkoittaa sen myöntämistä, että "selvitämme tätä yhdessä", sen sijaan että teeskentelisimme, että meillä on vastauksia, joita meillä ei ole.
Cadigan huomauttaa, että keskeinen tekoälyyn liittyviä virheitä aiheuttava tekijä on se, että tekoäly on "erilainen kuin mikään muu aiemmin näkemämme teknologia. Olemme tottuneet siihen, että ymmärrämme melko selkeästi, miten teknologiaa tullaan soveltamaan. Tekoälyn kohdalla emme edes tiedä, mihin kaikkeen se pystyy, ja opettelemme sitä edelleen. Mahdollisuuksia ei ole vielä täysin tutkittu, mutta olemme melko varmoja siitä, että tähän liittyy kilpailuetua. Joten tästä lähdemme."
Tämä epävarmuus tekee perinteisistä käyttöönottosuunnitelmista vanhentuneita ja rehellisestä viestinnästä välttämätöntä.
7. Systeemiajattelu: heijastusvaikutusten ymmärtäminen
Useimmat tekoälyhankkeet epäonnistuvat tiimien välisillä rajapinnoilla. Otat tekoälytyökalun käyttöön asiakaspalvelussa ottamatta huomioon vaikutuksia tuotekehitykseen (valitusten erilaiset mallit), markkinointiin (viestinnän tarpeet muuttuvat) tai operaatioihin (henkilöstömallit muuttuvat, kun tekoäly käsittelee rutiininomaiset ongelmat mutta ohjaa monimutkaiset ongelmat eteenpäin).
BCG:n tutkimus tekoälyn hallinnasta osoittaa, että 52 % menestyvistä organisaatioista käyttää nyt liiketoiminnan ja teknologia-alan johtajista koostuvia monialaisia tiimejä strategian edistämiseen. Vuotta aiemmin osuus oli vain 5 %. Muutos tunnustaa, että tekoälyä koskevat päätökset aiheuttavat henkilöstöön ja prosesseihin liittyviä seurauksia, joihin IT-vetoiset lähestymistavat eivät pysty vastaamaan.
Cadiganin mukaan siiloutuneiden toteutusten perimmäinen syy on siinä, miten toimimme aiemmin.
Kuten valmisohjelmistot, hän sanoo. "Asennamme sen, saamme koulutuksen, ja tässä on ohje sen käyttöön. Tekoäly kuitenkin edellyttää kokeilua, emmekä yleensä ole tottuneet sellaiseen. Meidän on ymmärrettävä, että tekoäly vaikuttaa kaikkien työntekijöidemme työhön, urapolkuihin ja työskentelyyn tavalla, joka edellyttää systeemitason ajattelua.
Caldwell kuvaa yleiskäyttöisten tekoälytyökalujen käyttöönottoa ilman koulutusta tilanteeksi, joka vastaa Sveitsin armeijan linkkuveitsen antamista työntekijöille niin, että siinä on 20 toimintoa mutta niistä selitetään vain kolme. Ilman ymmärrystä siitä, miten heidän työnsä liittyy muiden työhön, he optimoivat toimintaansa paikallisesti tavalla, joka aiheuttaa häiriöitä koko järjestelmän tasolla.
Valmiuksien rakentaminen, ei pelkkä strategiasta ilmoittaminen
Nämä seitsemän valmiutta—empatia, läsnäolo, tuoteajattelu, rohkeus, strateginen kärsivällisyys, läpinäkyvyys ja systeemiajattelu—eivät ole pehmeitä taitoja. Ne vaativat kovaa työtä ja jatkuvaa harjoittelua.
BCG:n ja Columbian tutkimus osoittaa, että yrityksissä, joissa muutosjohtaminen keskittyy vahvasti tekoälyyn, voittomarginaalit ovat 3,2 kertaa suuremmat kuin perinteisiä IT-vetoisia lähestymistapoja käyttävissä yrityksissä. Teknologian edistyneisyys menee hukkaan, jos johtoryhmät eivät pysty viemään läpi tekoälyn edellyttämää kulttuurista muutosta.
Olemme tilanteessa, jossa johtajat ja esihenkilöt ovat todennäköisemmin huolissaan työpaikkansa menettämisestä tekoälylle seuraavien kymmenen vuoden aikana kuin etulinjan työntekijät. Tämä huoli luo paineen toimia nopeasti, vaikuttaa itsevarmalta ja osoittaa hallitsevansa tilanteen. Menestyvät johtoryhmät tekevät kuitenkin päinvastoin: etenevät harkitusti, myöntävät epävarmuuden ja rakentavat luottamusta.
Kuilu sen välillä, missä olet nyt ja missä sinun on näiden kyvykkyyksien osalta oltava, ei ole pysyvä. Se riippuu siitä, kuinka määrätietoisesti investoit niiden rakentamiseen. Kysymys kuuluu, oletko valmis tekemään työn samalla, kun kaikki muut tuottavat otsikoita.
