Älä ole tekoälyn edustaja: miksi organisaatiosi tarvitsee tekoälyfilosofian
Näkemys tekoälyn arvosta: Useimmilta organisaatioilta puuttuu selkeä tekoälyfilosofia, joka ohjaisi ihmislähtöistä käyttöä ja kehittämistä.
Inhimillinen harkinta: Tekoälyn pitäisi vahvistaa harkintaa, ei korvata sitä; tehokas käyttö edellyttää itsereflektiota ja kriittistä ajattelua.
Koulutuksen välttämättömyys: Tekoälyn tehokas käyttö edellyttää mallien kouluttamista heijastamaan henkilökohtaista ilmaisutapaa ja vaatimustasoa, ei vain tehokkuutta.
Viime viikolla osallistuin täällä asuinpaikassani Atlantassa tekoälyn aikakauden henkilöstöhallintoa käsittelevään konferenssiin.
Yksi vuorovaikutteisen paneelikeskustelun mieleenpainuvimmista kommenteista tuli kokeneelta henkilöstöhallinnon johtajalta, joka kertoi ladanneensa henkilökohtaisen päiväkirjansa tekoälymalliin ja pyytäneensä sitä antamaan hänestä rehellistä palautetta.
”Sitä oli vaikea lukea”, hän sanoi. ”Mutta siitä oli hyötyä. Se sai minut ajattelemaan, mitä sillä oli sanottavanaan. Ja juuri näin voimme käyttää sitä… tehdäksemme meistä parempia.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Tarina jäi mieleeni poikkeuksellisena, koska se edustaa juuri sellaista tekoälyn käyttöä, josta organisaatioissa keskustellaan lähes koskaan. Puhumme loputtomasti tuottavuuden kasvusta, työnkulkujen automatisoinnista ja kehotteiden suunnittelusta. Harvoin puhumme siitä, mitä tämän teknologian käyttäminen tarkoittaa tavalla, joka todella heijastaa sitä, keitä olemme, terävöittää ajatteluamme ja jättää inhimilliset kykymme ennalleen – tai jopa vahvemmiksi – kuin ennen.
Tähän on syynsä. Useimmat organisaatiot lähestyvät tekoälyn käyttöönottoa toimintaperiaatteisiin liittyvänä ongelmana, vaikka kyse on oikeastaan arvoihin liittyvästä ongelmasta.
Puuttuva filosofia
Useimmilla organisaatioilla on palkitsemisfilosofia. Se on kodifioitu joukko arvoja ja periaatteita, jotka ohjaavat sitä, miten yritys suhtautuu palkkaukseen, oikeudenmukaisuuteen sekä työntekijän panoksen ja palkkion väliseen suhteeseen. Se ei ainoastaan määritä sääntöjä, vaan heijastaa myös sitä, mitä organisaatio ajattelee ihmisistään ja siitä, mitä se on heille velkaa.
Tekoälyfilosofian pitäisi toimia samalla tavalla. Sen ei pitäisi olla luettelo kielletyistä käyttötapauksista tai epämääräinen kehotus ”käyttää tekoälyä vastuullisesti”, vaan aito kuvaus siitä, mitä tämä teknologia merkitsee ihmisillenne, kulttuurillenne ja työlle, jota yhdessä pidätte tekemisen arvoisena.
Kun kirjoitan tätä, en usko useimpien organisaatioiden tehneen tätä vielä. Ne ovat antaneet ihmisille laajan toimintamahdollisuuksien kirjon ja valtavia riskejä sisältävän työkalun ja sanoneet yleisluontoisesti: ”selvittäkää itse”. Jotkut työntekijät käyttävät sitä hyvin. Monet käyttävät sitä tavoilla, jotka hiljalleen rapauttavat heidän omaa kehittymistään. Ja johtajat eivät suurelta osin tiedä, mitä sanoa kummastakaan.
E Equals Whyn perustaja Kathy Eastwood osui tärkeään asiaan todetessaan, että tuloksia hinnalla millä hyvänsä vaativa paine on jättänyt organisaatiot vaille ihmislähtöisiä johtajia.
Meidän on alettava vastustaa tätä kehitystä. Kyllä, tarvitsemme tehokkuutta. Mutta vielä enemmän tarvitsemme vaikuttavuutta.
Tällä erolla on tässä valtava merkitys. Tehokkuus kysyy, kuinka nopeasti jokin tehdään. Vaikuttavuus kysyy, tekikö oikea henkilö oikean harkinnan perusteella oikean päätöksen. Tekoäly voi auttaa ensimmäisessä. Jälkimmäiseen ihmiset ovat edelleen ainoa vastaus.
Sähköposti on oire
Kun istuin eri toimialoilta saapuneiden henkilöstöhallinnon ammattilaisten täyttämässä huoneessa, yksi asia oli käsin kosketeltava: turhautuminen. Ei itse teknologiaan, vaan siihen, miten heidän ihmisensä käyttävät sitä.
Selkein merkki siitä, etteivät organisaatiot ole vielä ratkaisseet tätä asiaa, löytyy kaikkien sähköpostilaatikoista.
Tekoälyn laatimista sähköposteista on tullut eräänlaista organisaation taustasäteilyä. Ihmiset tunnistavat ne välittömästi niiden paisuneen rakenteen, kieliopillisten yhtäläisyyksien, diplomaattisen epäröinnin ja suoruuden puutteen perusteella.
Ne kuulostavat asiakirjalta, joka on käännetty toiselle kielelle ja sitten takaisin. Merkitys säilyy. Sen takana oleva ihminen ei.
Tähän organisaatioissa käytävä keskustelu tekoälystä yleensä päätyy: huonojen tuotosten kritisointiin.
Mutta todellinen ongelma on sitä edeltävässä vaiheessa. Kun joku turvautuu tekoälymalliin kirjoittaakseen kolmen lauseen vastauksen kollegalleen, olisi melkoinen venytys väittää sen olevan tuottavuuspäätös. Todellisuudessa hän tekee päätöksen omasta äänestään – ja tekee sen väärin.
Organisaatio, jolla ei ole selkeää tekoälyfilosofiaa, jättää ihmiset ilman viitekehystä tällaisia päätöksiä varten. Niinpä he päätyvät oletusarvoisesti siihen, mikä tuntuu sillä hetkellä vaivattomimmalta.
Ajan myötä he menettävät harjaantuneisuutensa kirjoittaa selkeästi, ajatella asioita ääneen paperilla ja viestiä omana itsenään. Erityisen alttiita ovat nuoremmat työntekijät, joilla näiden tapojen täysipainoinen kehittyminen on ollut alun perinkin kesken.
Ratkaisu ei ole tekoälyn kieltäminen sähköposteissa. Ihmisille on annettava välineet esittää itselleen tärkeitä kysymyksiä ennen malliin turvautumista:
- Tarvitseeko tämä tehtävä todella tekoälyn apua?
- Mitä menetän ulkoistaessani sen?
- Mitä kollegani menettävät kohdatessaan minun ääneni sijaan tekoälyn äänen?
Tämä saattaa kuulostaa vähäpätöiseltä esimerkiltä tai, kuten jotkut toimitusjohtajat saattaisivat sanoa, ”hömpötykseltä”. Sitä se ei ole. Kyseessä on huono tapa, jolla on seurauksia niiden taitojen kehittymiselle, joita tarvitsemme eniten tulevina vuosina. Ongelmaa pahentavat huonot esimerkit organisaation ylimmältä tasolta. Kuten eräs johtaja asian ilmaisi: ”Johtamisessa on tällä hetkellä valtavasti älyllistä laiskuutta.”
Miltä todellinen tekoälyfilosofia näyttää
On tärkeää, ettemme ajattele tekoälyfilosofiaa kieltojen luettelona. Se on joukko rehellisiä kysymyksiä, joita organisaatio sitoutuu esittämään yhdessä, sekä joukko arvoja, jotka ohjaavat vastauksia. Joitakin kysymyksiä, joihin tarvitsette vastauksia, ovat:
- Mitä kykyjä uskomme työntekijöidemme kehittävän ja omistavan riippumatta siitä, mihin tekoäly pystyy?
- Missä työn laajentaminen aidosti palvelee työtä ja missä se palvelee ainoastaan tuottavuuden vaikutelmaa?
- Mitä maksaa inhimillisen kehittymisen ja organisaation luottamuksen kannalta se, että työntekijämme lakkaavat tekemästä asioita, jotka tekevät heistä hyviä työssään?
- Laajemmin ajateltuna: onko tämä tietty käyttötapa ympäristölle aiheutuvien kustannusten ja kognitiivisen vaihtokaupan arvoinen?
Nämä eivät ole retorisia kysymyksiä. Ne ovat sellaisen filosofian perusta, jossa tekoälyä pidetään inhimillisen harkinnan jatkeena, ei sen korvaajana. Tämä ero on tehtävä näkyväksi, koska työkalu itsessään ei sitä tee.
Organisaatiot, jotka navigoivat tässä tilanteessa harkituimmin, suhtautuvat tekoälyn käyttöönottoon samalla tavalla kuin muihin merkittäviin kulttuurisiin murroskohtiin: johtajat näyttävät esimerkkiä, viestintä asettaa odotukset selkeästi ja ihmisille annetaan aidosti tukea uudenlaisten työkalujen hyvän käytön edellyttämän harkintakyvyn kehittämiseen.
HR:llä on tässä todellinen rooli ja kiistatta myös etulyöntiasema. HR-johtajat ovat tottuneet toimimaan epäselvyyden keskellä. Kuten eräs tilaisuudessa läsnä ollut CHRO totesi: ”Maisteriohjelmassa tai pätevöitymiskursseilla ei ollut pandemiaa käsittelevää oppimateriaalia, mutta HR löysi tiensä sen läpi. Samat vaistot pätevät tässäkin.”
Työkalun kouluttaminen kuulostamaan sinulta
Kuunnellessani keskustelua tekoälyn käytön sudenkuopista, jotka heikentävät kriittistä ajattelua, sekä siitä, että organisaatioilta puuttuu ryhmän määrittelemää ”maalaisjärkeä”, mieleeni palasi jatkuvasti eräs lause.
”Älä ole avataari.”
Jos viime ajat ovat opettaneet meille jotakin, se on havaintojen voima ja se, miten ne voivat muovata todellisuuttamme.
Kun ihmiset käyttävät tekoälyä kouluttamatta sitä heijastamaan heidän ääntään, arvojaan ja harkintaansa, heistä tulee päinvastaisia kuin he tarkoittivat. He eivät vaikuta kyvykkäämmiltä. Heistä tulee mallin tuottamien vastausten käyttöliittymä, teknologian äänen avataari.
Tuotoksia vastaanottavat kollegat tietävät, mistä ne ovat peräisin. He eivät vain yleensä sano mitään.
Tekoälyn käyttäminen tavalla, joka aidosti laajentaa kykyjäsi niiden korvaamisen sijaan, vaatii todellista työtä. Se edellyttää kontekstisi, äänesi ja standardiesi syöttämistä mallille. Se edellyttää iterointia, kysymysten esittämistä ja sellaisten tuotosten hylkäämistä, jotka eivät vastaa ajatteluasi.
Tällainen käyttö on vaativaa juuri oikealla tavalla, koska se pitää ihmisen aktiivisena toimijana osana prosessia passiivisen muokkaajan sijaan.
Tällaista tekoälyn käyttöä organisaatioiden pitäisi opettaa. Ei ”näin kirjoitat paremman kehotteen”, vaan ”näin kehität itseäsi ammatillisesti käyttäessäsi tätä työkalua tehokkaasti”. Ero on merkittävä. Ensimmäinen tuottaa hieman parempia tuloksia. Toinen tuottaa ihmisiä, joiden kyvykkyys kasvaa sen sijaan, että he luopuisivat siitä.
Päiväkirjaharjoitus on hyödyllinen malli tällaiseen ajatteluun. Johtaja, joka latasi päiväkirjansa tekoälyyn, ei ulkoistanut itsetutkiskeluaan. Hän käytti työkalua nähdäkseen itsensä selkeämmin. Hän teki vaikean työn, ja malli oli vain peili.
Juuri tällainen käyttö tekee ihmisistä parempia, ja juuri tällaista ajattelua organisaation tekoälyfilosofian pitäisi aktiivisesti edistää.
Mutta tuo älyllinen laiskuus on voitettava, sillä ne, jotka onnistuvat tässä, ovat valmiita tekemään vaikeamman asian. He eivät vain anna ihmisilleen työkalua, vaan auttavat heitä ymmärtämään, millaisia ihmisiä he haluavat olla käyttäessään sitä.
