Toimiston välipalat: Teemu Lilja

Miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?

Taustani on myynnissä, ja urapolkuni on hieman epätavallinen. Siirryin melko hyvästä myyntiedustajasta melko hyväksi myyntipäälliköksi, sitten melko hyväksi myyntivalmentajaksi, siitä melko hyväksi myyntikouluttajaksi ja lopulta vastaamaan oppimisesta yhdessä Ruotsin suurimmista myyntiorganisaatioista. 

Ja nyt, tammikuusta 2023 lähtien, vastuullani on määritellä ja kehittää Telian oppimiskulttuuria sekä skaalata sitä kaikilla markkinoillamme käytäntöyhteisöjen avulla.

Tämä on urakehitykseni lyhennetty versio, mutta uskon, että olen päätynyt tähän ennen kaikkea sen tiimin ansiosta, jonka kanssa olen työskennellyt, ja ehkä vielä tärkeämmin tiimimme johtajan ansiosta. 

Viimeisten neljän vuoden ajan olemme pyrkineet muuttumaan hyvin perinteisestä oppimistiimistä suorituskykyyn suuntautuneeksi tiimiksi.

Tämä tarkoitti siirtymistä koulutusten tarjoamisesta ja oppimisalustojen hallinnoinnista liiketoimintaongelmien todelliseen ratkaisemiseen.

Tämä suunnanmuutos tarkoitti, että meidän oli perustavanlaatuisesti uudistettava ja muutettava tapaa, jolla toteutamme oppimista Telialla. Onnistuimme siinä, eikä se ollut helppoa, mutta se oli sen arvoista!

Millainen tyypillinen päiväsi on? Onko sinulla tietty rutiini?

Minulla on käytännössä kolme pääasiallista painopistealuetta: sidosryhmien hallinta, muutosjohtaminen sekä osallistuminen korkean prioriteetin muutoshankkeisiin, joissa tuen muutosta ja markkinoillemenoon liittyviä kokonaisuuksia.

Tyypillinen päivä tarkoittaisi siis peräkkäisiä kokouksia koko päivän ajan ja tehtävieni työstämistä koko yön... no ei oikeastaan, ei se sentään niin kamalaa ole!

Minulla on rutiineja, jotta en istu koko päivää kokouksissa ja voin olla paras versio itsestäni sekä töissä että – mikä tärkeintä – kotona vaimolleni ja kahdelle lapselleni.

Varaan joka aamu aikaa lasten viemiselle päiväkotiin mahdollisimman myöhään ja päivän valmisteluun. Varaan myös joka lounaalle aikaa syömiseen, itsestäni huolehtimiseen sekä raittiiseen ilmaan tai liikuntaan. Lisäksi varaan joka ilta aikaa päivän aikana kertyneiden tehtävien hoitamiseen. Näiden väliin jää paljon kokouksia.

Kun sen lukee, kokonaisuus vaikuttaa melko tylsältä, mutta se toimii minulle!

Miten kuvailet työtäsi muille?

Tämä on oikeastaan hankala kysymys, koska oppimisen sana yhdistetään automaattisesti vanhan käsityksen mukaan koulutukseen. Haastavaa onkin vakuuttaa ihmiset siitä, ettei kyse ole siitä.

Pidän ajatuksesta, että olisin ”ongelmanratkaisija”, mutta lopulta olen aina kuvaillut työtäni ihmisten auttamiseksi, jotta he suoriutuisivat tehtävistään paremmin.

Se voi tarkoittaa tietyn roolin tai prosessin suorituskyvyn parantamista tai jonkinlaisten toteutusten tukemista. Näihin tarkoituksiin meillä on joukko työkaluja, joista koulutus voi olla yksi.

En ole oikeastaan vielä keksinyt hissipuhetta uutta rooliani varten, mutta riittävän hyvä kuvaus voisi olla, että koordinoin sitä, miten Telian työntekijät oppivat työssään.

Mikä on työsi parhaita puolia?

Koen kaksi hetkeä erityisen palkitseviksi. Toinen niistä on se, kun olemme tehneet hienoa työtä alusta loppuun ja voimme osoittaa hankkeidemme konkreettiset vaikutukset: ensin määrittelemme todellisen liiketoimintaongelman, analysoimme sen perusteellisesti, suunnittelemme ja kehitämme oikeat resurssit tai kokemukset sen ratkaisemiseksi ja toteutamme sitten pilottihankkeen, joka lopulta todella ratkaisee ongelman. Se on työssäni aivan mahtavaa.

Toinen työni suosikkipuolista, joka liittyy ensimmäiseen, on kuulla tiimini jäsenten tai sidosryhmien ”Ahaa”-reaktio silloin, kun ponnistelumme todella ratkaisevat ongelman. Tiedät varmasti sen hetken, kun he yhtäkkiä ymmärtävät, miksi teemme nykyään asioita eri tavalla.

Parhaiten mieleeni jäänyt ahaa-hetken kommentti eräältä kollegaltani kuuluu näin: ”Teemu, nyt ymmärrän, että kaikki tähän asti tekemämme on ollut täyttä kuraa!” Tällainen kommentti on kultaa, koska se osoittaa ajattelutapamme muuttuneen.

Mikä on haastavinta?

Haastavinta on ehdottomasti ollut saada kaikki oman tiimimme jäsenet mukaan, koska se, mitä olemme tehneet, on valtava muutos sekä siinä, mitä teemme, että siinä, miten sen teemme.

Vaikka tämä siirtyminen kohti suorituskykyä (tästä lisää seuraavaksi) on minulle itsestäänselvyys, se oli meille kaikille uutta, eikä se välttämättä ollut sitä, mihin ihmiset olivat sitoutuneet tai mikä innosti heitä.

Tarkoitan, että jos pidän PowerPoint-esitysten rakentamisesta ja luokan edessä seisomisesta koko päivän, ja tyytyväisyyslomakkeeni kertovat minulle, että suoriudun loistavasti ja tunnen itseni tärkeäksi, motivaationi muuttaa tätä voi olla melko vähäinen.

Tällaisen motivaation tai muutoshalun rakentaminen ja siihen todella uskominen on yksilöllinen prosessi. Sitä voi yrittää ohjata ja ihmisiä voi tukea sen aikana… mutta sitä ei voi pakottaa. 

Se vie aikaa, ja vaikka ymmärrän ja kunnioitan tätä prosessia, se on ollut sekä haastavaa että turhauttavaa, koska tarvitsemme kaikki mukaan voidaksemme toteuttaa sen, mitä juuri lupasimme sidosryhmillemme.

Miten lähestyt oppimista ja kehittymistä Telialla?

Perusajatukseni on, että oppiminen ja kehittyminen ovat vain osa prosessia. Perimmäinen tavoite ei ole oppiminen tai kehittyminen itsessään, vaan ne ovat keino saavuttaa päämäärä. 

Tarkoitan, että opimme ja kehitymme, jotta voimme tehdä työssämme jotain tehokkaammin tai vaikuttavammin, eikö niin? Tai jotta voimme tehdä työssä täysin uusia asioita. 

Avainsana tässä on ”tehdä”, ja tuo ”tekeminen” päätyy aina kasvattamaan tai pienentämään jotakin liiketoiminnalle tärkeää suorituskykymittaria.

Filosofiamme on siirtyä oppimiseen keskittymisestä suorituskykyyn keskittymiseen.

Pelkästään tämä ajattelutavan muutos muuttaa kaiken. 

Se ei jätä meille muuta vaihtoehtoa kuin lähestyä liiketoimintaa, perehtyä syvällisesti ongelmiin ja ymmärtää kohderyhmiemme työnkulut sekä niissä tehtävät tehtävät. Siksi panostamme paljon laajuuden ja perimmäisen tavoitteen määrittelyyn sekä pohjimmiltaan tietojen keräämiseen ja analysointiin ennen kuin teemme mitään muuta.

Tämä työ antaa meille selkeyttä siitä, mikä ongelma todellisuudessa on, sekä jonkinlaisen hypoteesin siitä, mikä voisi ratkaista ongelman.

Seuraava vaihe on toteuttaa kokeiluja pilottiryhmissä, mitata tuloksia vertailuryhmiin nähden ja iteroida oppimamme perusteella, kunnes näemme halutut tulokset niiden KPI-mittareiden osalta, joita pyrimme parantamaan.

Lupaamme luoda mitattavaa ja merkityksellistä liiketoimintavaikutusta sekä lunastaa tämän lupauksen. Emme voi toimia vain strategisella tasolla luomalla kaikille sopivia ohjelmia yleisluontoisella sisällöllä ja todistaa arvoamme osallistumisasteella tai tyytyväisyyslomakkeilla. 

Sen sijaan meidän on organisoiduttava roolien ja vastuiden avulla tavalla, joka mahdollistaa tarvittavan työn tekemisen. Meillä on myös oltava näissä rooleissa ihmisiä, joilla on työn tekemiseen tarvittavat oikeat taidot. 

Oppimiskulttuurista ja yhteisöistä vastaavana henkilönä päätän, mitä yhteisiä menetelmiä käytämme prosesseissamme, sekä luon paikallisesti tietoisuutta, halua, tietoa, kykyä ja vahvistamista, jotta voimme skaalata yhteisen työskentelytavan oppimisen käytäntöyhteisössämme.

Minulla on yksi kokoaikainen kollega, joka työskentelee vaikutusten ja oivallusten parissa auttaakseen meitä seuraamaan menetelmien muutoksen kokonaiskehitystä sekä luomaan yhteisen viitekehyksen ja resursseja siihen, että paikallisesti voidaan ottaa laajasti käyttöön tapa tehdä relevanttia analyysia.

Minulla on yksi kollega, joka työskentelee kokoaikaisesti oppimisteknologian ekosysteemin luomiseksi, jotta yhteiset menetelmämme ja oppimiskulttuurimme voidaan mahdollistaa ja niitä voidaan vahvistaa. Tämä henkilö on taitava ohjelmistokehittäjä, minkä ansiosta olemme vähemmän riippuvaisia IT:stä integraatioiden tai tarvittavan kehitystyön toteuttamisessa.

Pari henkilöä työskentelee omien prosessiemme parantamisen parissa, esimerkiksi automatisoimalla manuaalisia vaiheita ja integroimalla eri työkaluja toisiinsa. Meidän on vapautettava aikaa voidaksemme tehdä vielä enemmän hienoja asioita!

Meillä on myös sisäinen digitaalisen tuotannon tiimi, joka työskentelee ääni- ja videotuotannon, animaation, verkko-oppimisen tuotannon ja muun vastaavan parissa. He suunnittelevat ja kehittävät periaatteessa sisältöä oppimiskokemuksia tai resursseja varten.

Lisäksi meillä on liiketoimintakumppaneita eli suorituskykykonsultteja, jotka työskentelevät tiiviisti eri markkinoidemme kanssa ja johtavat oppimisen kokonaisuuksia paikallisesti priorisoiduissa projekteissa ja aloitteissa. 

Uskomme, että tämä rakenne mahdollistaa ja tukee kaikkia 5Di-prosessin eri vaiheita. Se on perustavanlaatuinen prosessi, jota noudatamme. Jokainen prosessin vaihe edellyttää erilaisia taitoja, ja sitä voidaan vahvistaa erilaisilla teknologioilla.

Mikä aloitteistanne on tähän mennessä ollut menestyksekkäin?

Se riippuu menestyksen määritelmästä, mutta yksi hyvä esimerkki on tilanne, jossa vähittäiskaupan sidosryhmän edustaja tilasi koulutuksen kaikille myymälätyöntekijöillemme kassajärjestelmästämme.

Määritelty ongelma oli, että ihmiset tekivät virheitä asiakkaiden kuittien luomisessa, mikä johti siihen, että kuittien korjaamiseen kului jälkikäteen paljon aikaa taustatoimistossa. 

Analyysi osoitti, että kassajärjestelmä itsessään oli helppokäyttöinen, mutta myyntiedustajien mielestä sen ymmärtäminen oli monimutkaista. Erilaisia tuotenumeroyhdistelmiä oli vaikea muistaa, ja niiden etsiminen intranetistä vei paljon aikaa.

Joten päädyimme tekemään asiakirjasta helpommin ymmärrettävän, kehittämään kassajärjestelmään linkin siihen kohtaan, jossa ihmisten tarvitsee löytää tuotenumerot ja yhdistelmät, sekä ottamaan käyttöön eston, joka estää ihmisiä antamasta tuotteesta alennusta kuiteissa. 

Eli pohjimmiltaan ihmiset piti saada etsimään yhdistelmät, ja suoritusta tukeva ohjeistus piti tuoda yhden napsautuksen päähän. Kokeilimme sitä… ei lainkaan koulutusta… mutta sen jälkeen ei tehty yhtäkään virhettä

Mikä on suurin väärinkäsitys oppimisesta ja kehittämisestä?

Luultavasti se, että pystymme ainoastaan järjestämään koulutusta ja että tekemisemme ei ole mitattavissa liiketoiminnan suorituskykymittareilla. Mutta toisaalta se ei ole väärinkäsitys. Nuo odotukset ovat vain seurausta siitä, mitä olemme aiemmin tehneet.

Mitkä ovat suosikkityökalusi, jotka auttavat sinua työssäsi?

Jos voin puhua menetelmistä työkaluina, kuten mielestäni voin, sanoisin ADKARin, 5Din, HPLJ:n ja 5MoN:n olevan parhaat koskaan luodut työkalut. Mutta jos tämä kuulostaa liian korkealentoiselta, kaikkiin menetelmiin liittyvät resurssit ovat loistavia työkaluja!

Mikä on ykkösneuvosi organisaatioille, jotka ovat aloittamassa L&D-toimintaa?

Neuvoni olisi aloittaa pitäen lopputulos mielessä. Oppiminen ei ole päämäärä, vaan keino saavuttaa päämäärä. Menestyksesi riippuu enimmäkseen liiketoimintaa koskevista keskusteluista, joita käyt sidosryhmiesi kanssa, sekä kohderyhmiesi parissa tekemästäsi analyysistä.

Loppu on helppoa!

Lopuksi, ja mikä tärkeintä, mikä on suosikkivälipalasi toimistolla (kotona tai muualla)?

Olutmakkara (en ole varma, kutsutaanko sitä englanniksi siksi, mutta kyseessä ovat pitkät, ohuet ja mausteiset makkarat). Ne ovat aivan mahtavia!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.