Miten johtajat voivat luoda tarkoituksellisen kasvun viitekehyksen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Claire Chandler: Et ole yksin, jos ajattelet, että sinun täytyy esittää tietäväsi kaikki vastaukset. Olen kuitenkin täällä kertomassa, että tiimisi tietää jo, ettet tiedä kaikkea, koska paljastus: olet ihminen.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice. Vieraanani on tänään Claire Chandler. Hän on Growth on Purpose -kirjan kirjoittaja ja johtajuuden neuvonantaja. Keskustelemme kirjasta ja siitä, miten johtajat voivat luoda tarkoituksellisen kasvun viitekehyksen.

Claire, tervetuloa.

Claire Chandler: Kiitos, David. Mukava olla täällä.

David Rice: Aloitetaan kertomalla hieman sinusta ja urastasi vuosien varrella. Mikä sai sinut kirjoittamaan Growth on Purpose -kirjan?

Claire Chandler: Kuulostaa yksinkertaiselta kysymykseltä, mutta se on aika monitahoinen, eikö? Olen tehnyt tätä jo melko pitkään. Kutsun itseäni yritysmaailman selviytyjäksi.

Olen myös selättänyt syövän, mutta tässä vaiheessa se on tarinani kannalta lähes sivuseikka. Vietin urani ensimmäiset noin kaksikymmentä vuotta yhdysvaltalaisissa yrityksissä. Lyhyen syöpäjaksoni jälkeen, ja olen onneksi nyt terve, jätin yritysmaailman vuonna 2011 ja käytin kokemustani ponnahduslautana yrittäjyyden tuntemattomaan.

Kaksi vuotta myöhemmin, vuonna 2013, perustin Talent Boost -yritykseni. Neuvon suuria organisaatioita siinä, miten ne voivat houkutella, pitää, sitouttaa ja kehittää oikeanlaista osaamista, jotta ihmiset puolestaan kasvattavat liiketoimintaa.

David Rice: Haluan puhua kirjasta. Hypätään suoraan aiheeseen. Aloitat kirjassa tarkastelemalla yrityksen arvon määrittämistä.

Tarkastelet asiaa yhtälön avulla: yrityksen arvo on voitto kerrottuna kertoimella. Voitto on melko suoraviivainen asia, mutta mitä tarkoitat kertoimella ja mikä rooli aineettomilla hyödykkeillä on yrityksen arvossa erityisesti nykyisessä taloudessa?

Claire Chandler: On aina kiinnostavaa laskea tätä, koska jokaisen yrityksen, myös voittoa tavoittelemattoman organisaation, on tunnettava lukunsa. Kun ajattelet aineellisia hyödykkeitä, mieleen tulevat maassa kulkevat putket, rakennukset, omaisuus, taloudellinen pääoma ja tuotteet, joista yritys tunnetaan. Teollisessa taloudessa nämä kiinteät, aineelliset ja konkreettiset hyödykkeet muodostivat yli 95 prosenttia yrityksen arvosta.

Nykyään näin ei enää ole. Aineettomat hyödykkeet muodostavat noin 75 prosenttia yrityksen arvosta, ja palveluihin perustuvissa yrityksissä osuus on usein vielä suurempi. Siksi on tärkeää ymmärtää, että kerroin sisältää todellisen taian. Kuten sanoit, voitto on melko suoraviivainen asia.

Jos haluat kasvattaa voittoa, sinun on joko leikattava kustannuksia tai lisättävä tuloja. Se on melko mustavalkoista. Kertoimen kohdalla suuret ja kestävästi kasvavat organisaatiot todella erottuvat toisistaan. Ne ymmärtävät, että aineettomat hyödykkeet, kuten brändi, palvelut, immateriaalioikeudet, organisaation hiljainen tieto ja inhimillinen pääoma taloudellisen pääoman sijaan, ovat ratkaisevia.

Niitä on helppo pitää villeinä kortteina. Monet ajattelevat, ettei niitä voi mitata, mutta todellisuudessa voi. Koska ne muodostavat valtaosan yrityksen arvosta, niitä on tärkeää vaalia tarkoituksellisilla tavoilla.

David Rice: Ehdottomasti.

Puhut kirjassa kulttuurin mittaamisesta ja siitä, miten näitä asioita voidaan arvioida. Mainitset tärkeitä mittareita, kuten houkutteluprosentin, pysyvyyden, sitoutumisen ja sisäisten rekrytointien osuuden.

Voisitko kertoa, miten tarkastelet kutakin näistä ja millaisten työkalujen olet nähnyt tuottavan luotettavimpia näkemyksiä näiden mittareiden perusteella?

Claire Chandler: Kun työskentelen asiakasorganisaation kanssa, yhteistyö alkaa useimmiten henkilöstöhallinnon tai henkilöstöorganisaation kautta.

Ei aina, mutta yleensä keskustelu käynnistyy sieltä. Henkilöstöhallinto on hyvässä mielessä ylpeä itsestään, sillä se on alkanut löytää analytiikan. Se on ymmärtänyt, että lukujen tunteminen on välttämätöntä, jos liiketoimintaa halutaan neuvoa oikeaan suuntaan.

Siksi mittareita on alettu käyttää lähes liikaa. On ryhdytty analysoimaan ja mittaamaan kaikkea mahdollista. Yritän auttaa asiakkaitani ymmärtämään, ettei kaikkea tarvitse mitata vain siksi, että dataa on saatavilla.

On keskityttävä neljään keskeiseen mittariin. Mikä on houkutteluprosenttisi? Mikä on pysyvyysprosenttisi? Useimmat yritykset kääntävät tämän vaihtuvuusprosentiksi, mutta käännetään asia toisin päin. Mikä on sitoutumisasteesi? Ja kuten sanoit, mikä on sisäisen liikkuvuuden tai sisäisten täyttöjen prosenttisi?

Nämä neljä mittaria rakentuvat toistensa päälle. Sisäistä liikkuvuutta tai tehtävien täyttämistä ei voi todella parantaa, ellei kolmea ensimmäistä toimintoa hoideta hyvin. Onko organisaatio houkutellut oikeanlaista osaamista? Pystyykö se pitämään ihmiset pidempään? Saako se ihmiset sitoutumaan syvemmin niin, että he ovat tuottavampia ja auttavat viemään toimintaa eteenpäin?

Jos organisaatio ei tiedä, mistä aloittaa, Gartner on yleensä hyvä lähtökohta. Myös McKinsey ja Deloitte ovat hyödyllisiä. Kun aineettomia hyödykkeitä ja yrityksen arvoa ohjaavaa inhimillistä pääomaa mitataan alusta alkaen, Gartner tarjoaa hyvän vertailukohdan sen arvioimiseksi, miltä hyvä näyttää.

David Rice: Entä työkalut? Kuinka hyvin yritykset mielestäsi hyödyntävät niitä? Olipa kyse henkilöstötietojärjestelmästä, hakijaseurantajärjestelmästä tai jostain muusta, työkalut voivat kerätä valtavan määrän tietoa. Kuten sanoit, kaikki voivat innostua mittareista liikaa.

Kuinka hyvin yritykset ovat onnistuneet muuttamaan näistä työkaluista saatavan tiedon toiminnaksi?

Claire Chandler: Useimmat organisaatiot ovat viime vuosina kehittyneet datan hyödyntämisessä. Ne ovat oppineet kaivamaan järjestelmistään tietoa, olipa kyse henkilöstötietojärjestelmästä tai vanhoista Excel-taulukoista.

Nyt ratkaiseva erottava tekijä on se, miten tieto muutetaan toiminnaksi. Miten dataa käytetään? Mainitsin analytiikan, ja juuri siinä useimmat henkilöstöorganisaatiot ja yritykset ovat tällä hetkellä suuren käännekohdan edessä. Meidän ei tarvitse enää keskittyä vain siihen, että data on laadukasta ja luotettavaa, sillä kaikki tietävät periaatteen: roskaa sisään, roskaa ulos.

Nyt on kysyttävä, miten tieto muutetaan näkemyksiksi, joiden avulla voidaan tehdä päätöksiä. Tämä on mielestäni edelleen oppimiskäyrän tärkein vaihe useimmille henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppaneille. Kun näen datan ja alan ymmärtää, mitä se kertoo, miten muutan sen liiketoimintaa ohjaavaksi suunnaksi?

Henkilöstöhallinnon on tehtävä tämä, jos se haluaa tulla otetuksi vakavasti liiketoiminnan kumppanina eikä vain ihmisenä, jolla on leikepöytä ja joka kutsutaan paikalle irtisanomaan joku. Sen on hankittava tietoa, ymmärrettävä datan viesti ja asetettava se oikeaan asiayhteyteen.

Henkilöstöhallinnolla on tärkeä velvollisuus asettaa ihmisiin, osaamiseen ja kulttuuriin liittyvät tiedot sellaiseen asiayhteyteen, jonka liiketoiminta ymmärtää. Tämä on yksi tärkeimmistä taidoista, joita henkilöstöhallinnon ammattilaiset tarvitsevat.

David Rice: Laadukas tieto on siis vasta alku. Todellinen laatu syntyy, kun näkemykset yhdistetään toimintaan.

Claire Chandler: Jos tieto ei johda parempiin ja tietoon perustuviin päätöksiin, se luo vain lisää melua. Jokainen henkilöstöalan ammattilainen kertoo olevansa liian kiireinen kaiken tämän käsittelyyn. Siksi on keskityttävä siihen, mikä todella vie toimintaa eteenpäin. Se onnistuu paremman tiedon avulla.

David Rice: Puhut kirjassa kulttuurin neljästä P:stä: ihmisistä, prosessista, tarkoituksesta ja suorituskyvystä. Toimittajana pidän tästä viitekehyksestä, koska se muistuttaa minua kysymyksistä kuka, mitä, missä, miksi ja miten. Ne ovat hyödyllisiä kysymyksiä organisaation haasteiden, kuten kulttuurin, tarkastelussa. Neuvot kuitenkin, ettei aloitteita pitäisi rakentaa ihmisten, prosessien tai suorituskyvyn ympärille.

Miksi näin on, ja mihin johtajien pitäisi sen sijaan keskittää energiansa?

Claire Chandler: Jos kuvittelet Venn-diagrammin ja sijoitat ihmiset, prosessin ja suorituskyvyn kolmeen ympyrään, ongelma on siinä, että jos keskityt vain yhteen niistä, ympyrät erkaantuvat useammin kuin yhdistyvät.

Kun talousjohtaja, toimitusjohtaja, operatiivinen johtaja ja henkilöstöjohtaja tarkastelevat samaa haastetta, henkilöstöjohtaja näkee sen ensin ihmisten näkökulmasta. Talousjohtaja tarkastelee päätöksen taloudellista lopputulosta. Operatiivinen johtaja keskittyy siihen, millainen prosessi tarvitaan tuloksen saavuttamiseksi.

Kun kaikki katsovat asiaa eri linssien läpi, organisaatio alkaa luoda siiloja. Vastavoima tälle on keskittyminen keskellä olevaan yhteiseen alueeseen: tarkoitukseen. Se on neljäs P.

Jos tarkoitukseen ei keskitytä ensin, henkilöstö-, talous- ja operatiivinen johto eivät saavuta tarvitsemaansa yhteistä suuntaa. Organisaatio ei myöskään todennäköisesti houkuttele, pidä, sitouta ja kehitä oikeanlaista osaamista saavuttaakseen tavoitteensa.

Tarkoitus on siis asetettava keskelle ohjaamaan päätöksiä ja suodattamaan kolmea muuta näkökulmaa.

David Rice: Se pitää liiketoiminnan tarkasti kiinni tehtävästään ja kokonais tavoitteestaan. Pidän siitä, että se antaa toiminnalle selkeän viitekehyksen.

Kysyn seuraavaksi jotain hieman erilaista. Mikä on huonoin esimerkki esihenkilöstä, joka on käsitellyt viestintää väärin?

Claire Chandler: Tämä kysymys herättää paljon muistoja, koska esimerkkejä on niin monia. Olen yritysmaailman selviytyjä. Olen nähnyt inspiroivia ja karismaattisia johtajia sekä ihmisiä, jotka eivät yksinkertaisesti ymmärrä asiaa.

Kuulin hiljattain toimitusjohtajasta, joka istui keskustelemaan tiiminsä kokeneen johtajan työsuhteen päättämisestä. Hän aloitti keskustelun suunnilleen näin: “Tästä tulee sinulle erittäin huono päivä.” Ajattelin, että se on uskomattoman huono tapa murtaa jää.

David Rice: Ainakin keskustelu alkoi varmasti oikealla tavalla.

Claire Chandler: Aivan. Se on hirvittävä tapa luoda kulttuuri ja turvallinen tila keskustelulle. Kun lopputulos on jo ilmoitettu etukäteen, keskustelu ei voi alkaa luottamuksellisesti.

Johtajan pitäisi sen sijaan aloittaa esimerkiksi sanomalla: “Haluaisin keskustella kanssasi tänään avoimesti.” Aloitus “Tästä tulee sinulle erittäin huono päivä” on itseään toteuttava ennustus ja varoittava esimerkki väärin toteutetusta kulttuurista.

David Rice: Se saa varmasti kuulijan aivot käymään ylikierroksilla ja ajattelemaan kaikkea muuta.

Claire Chandler: Se laukaisee taistele tai pakene -reaktion. Keskustelun lopputuloksen ennakkoon määrittäminen on täysin päinvastaista kuin avoimen keskustelun mahdollistaminen.

David Rice: Palataan kirjaan. Growth on Purpose -malli jakautuu neljään pilariin: pyrkimykseen, tietoisuuteen, kiihdyttämiseen ja linjautumiseen. Voitko käydä ne läpi ja kertoa, miksi juuri tässä järjestyksessä?

Claire Chandler: Pylväät rakentuvat toistensa päälle. Niitä ei voi ohittaa tai tehdä väärässä järjestyksessä, jos organisaation halutaan toteuttavan kasvustrategiansa.

Ensimmäinen pilari on pyrkimys. Tarkoitus on ihmisten, prosessin ja suorituskyvyn leikkauspisteessä. Tämä on erityisen tärkeää nyt, kun osaajilla on paljon vaihtoehtoja. Ihmiset kertovat jaloillaan, uskovatko he organisaatioon ja sen tehtävään. He kertovat sen myös sillä, että tekevät vain sen verran, etteivät saa potkuja, sekä vuosittaisten henkilöstökyselyiden suorilla kommenteilla.

Oikeanlainen osaaminen voi olla irtautumassa ja etsimässä ulospääsyä. Siksi pyrkimyksen pilari on rakennettava oikein: osaajille on annettava syy uskoa organisaatioon. Emme enää elä käsky- ja valvontaympäristössä emmekä teollisessa taloudessa, jossa aineelliset hyödykkeet määrittävät arvon.

Elämme tietoon, harkinnanvaraiseen panostukseen, ideoihin, innovaatioihin ja työntekijöiden sitoutumiseen perustuvassa taloudessa. Ensimmäisen pilarin on siis oltava kunnossa. Kyse ei ole vain siitä, että maksetaan paljon rahaa hyvän tehtävänmäärittelyn laatimisesta. On kysyttävä, mitä organisaatio todella yrittää saavuttaa ja miksi se on olemassa.

Tehtävä, visio ja arvot on päivitettävä ja niihin on palattava säännöllisesti. Jos ensimmäinen ajatuksesi on, että sinun täytyy muistaa, mille seinälle tehtävänmäärittely on ripustettu, teet asian väärin. Organisaation, johtoryhmän ja työntekijöiden on yhdessä ymmärrettävä, mitä todella yritetään tehdä ja miksi yrityksellä on merkitystä.

Toinen pilari on tietoisuus, erityisesti itsetuntemus. Oikeanlaiset osaajat on saatu mukaan. Miten heidät saadaan jäämään? Luomalla kulttuuri, jossa he tuntevat kuuluvansa joukkoon.

Tämä tarkoittaa esimerkiksi kehitysmahdollisuuksia, joita ihmiset voivat hyödyntää omassa tahdissaan. Aiemmin ajateltiin, että jos kaikkia yritetään kehittää, ketään ei lopulta kehitetä. Teknologia, alustat, joustavuus ja hybridityö ovat kuitenkin muuttaneet tämän.

Jos organisaatio ei tarjoa jokaiselle vähintään perustason kehitysmahdollisuuksia, se menettää ihmisiä ja jää paitsi piilevistä kyvyistä, jotka eivät välttämättä ole suoraan johdon näkyvissä. Tietoisuuden pilari lisää pysyvyyttä ja auttaa rakentamaan syvempää sitoutumista.

Kolmas pilari on kiihdyttäminen eli luottamuksen vahvistaminen. Kulttuuri on jokaisen liiketoiminnan perusta, ja luottamus on kulttuurin perusta. Ilman luottamusta ei voi kasvaa eikä rakentaa yhteistyötä tekeviä tiimejä.

Luottamuksen puuttuminen näkyy sitoutumattomuutena, konflikteina, draamana, henkilöstösuhteiden ongelmina ja kurinpitotapausten kasvuna. Tiimidynamiikkaa on vahvistettava ja tiimit on saatava yhteen aidolla tavalla. Johtajien on näytettävä esimerkkiä käytännössä.

Jos johtaja odottaa tiiminsä toimivan tietyllä tavalla, hänen on toimittava itse samalla tavalla. Kehittämiseen ei riitä se, että johtaja hyväksyy budjetin. Hänen on osallistuttava ja osoitettava, että kehitys koskee myös häntä.

Neljäs pilari on linjautuminen eli keskittyminen siihen, millä on merkitystä. Ensimmäisten kolmen pilarin yhteisvaikutus mahdollistaa todellisen linjautumisen. Sitä ei voi tehdä ennen kuin ihmiset, luottamus ja tiimien välinen yhteistyö ovat kunnossa.

Monet asiakkaat pyytävät minua ensin fasilitoimaan strategiasuunnittelua ja rakentamaan tiekartan nykytilasta kolmen tai viiden vuoden tavoitteeseen. Vastaan, että voimme tehdä sen toisena päivänä. Ensimmäisen päivän on keskityttävä tiimidynamiikan vahvistamiseen, luottamuksen rakentamiseen ja ihmisten kohtaamiseen ihmisinä.

Sen jälkeen voidaan tarkastella, miten yksilöiden roolit, taidot ja tavoitteet liittyvät organisaation tehtävään. Näin yhdistetään osaamisstrategia ja kasvustrategia sekä se, mikä ihmisille on tärkeää, heidän motivaationsa ja vahvuutensa siihen, millaisen vaikutuksen he voivat tehdä organisaatiossa ja maailmassa.

Näitä neljää pilaria ei voi tehdä väärässä järjestyksessä. Jos kolme ensimmäistä ohitetaan, kasvustrategian loistavuudella ei ole merkitystä, koska sen toteuttaminen epäonnistuu.

David Rice: Puhut myöhemmin luottamuksesta johtajuudessa. Luottamuksen saavuttaminen on vaikeaa ja sen menettäminen helppoa. Missä johtajat yleensä epäonnistuvat luottamuksen rakentamisessa ja miten he tavallisimmin menettävät sen?

Claire Chandler: Keskustelin muutama vuosi sitten erään asiakkaani operatiivisen johtajan kanssa. Hän kertoi, etteivät jotkut hänen tiiminsä johtajista luottaneet häneen, eikä hän ymmärtänyt miksi.

Keskustelussa kävi ilmi, että hän pelkäsi syvästi myöntää, mitä ei tiennyt. Kerroin hänelle, ettei hän ole yksin. Monet ajattelevat, että heidän täytyy esittää tietävänsä kaikki vastaukset. Tiimi tietää kuitenkin jo, ettei johtaja tiedä kaikkea. Hän on ihminen ja siksi väistämättä rajallinen.

Tiimin tarkoitus on auttaa, koska johtajan ei kuulu tehdä kaikkea yksin eikä hänellä kuulu olla kaikkia vastauksia. Heti kun hän kuvittelee niin, hän alkaa menettää ihmisiä.

Luottamus rapautuu useimmiten silloin, kun johtaja unohtaa aidon ihmisyyden merkityksen. Toinen virhe on yrittää kopioida karismaattisen johtajan tyyliä. Jos se ei ole oma luonnollinen tyylisi, se ei toimi.

Luottamus rakennetaan aitoudella, ihmisyydellä ja yhteydellä. Johtajien ei tarvitse jakaa kaikkia pelkojaan tai ahdistuksiaan, mutta kun he eivät tiedä jotakin, heidän kannattaa kutsua tiiminsä mukaan keskusteluun: “Tässä on haaste, jota yritämme ratkaista. Haluaisin, että ratkaisemme sen yhdessä.”

David Rice: Aitous on mielestäni luonnostaan karismaattisempaa kuin teeskentely. Ihmiset vastaavat paremmin siihen, että näkevät johtajan ihmisenä.

Claire Chandler: Itseluottamuksen osoittaminen on eri asia kuin teeskentely. Johtajan ei pidä näyttää pelkäävän omaa varjoaan, mutta itseluottamus muuttuu ongelmaksi, jos siihen liittyy narsistinen ajatus siitä, että tietää aina kaiken.

Yksi hyvä testi on kysyä itseltään: milloin muutin viimeksi mielipidettäni tiimini jäsenen ajatuksen tai palautteen perusteella? Jos johtaja ei muista tällaista tilannetta, hänen kannattaa pysähtyä syvälliseen itsearviointiin.

David Rice: Mainitset myös horisontaalisen kannustamisen merkityksen. Se auttaa ihmisiä työskentelemään oman yksikkönsä tai siilonsa ulkopuolella. Voitko antaa esimerkin?

Claire Chandler: Yksikään organisaatio ei tarkoituksella rakenna siiloja, mutta kasvun ja rakenteiden lisääntymisen myötä byrokratia seuraa usein perässä. Tiimeille annetaan omat tavoitteensa, ja kannustimet sidotaan vertikaalisesti.

Ajattelutapaa on muutettava ennen prosessien muuttamista. Johtajien on ymmärrettävä, miksi horisontaalinen yhteistyö on tärkeää. Käytän esimerkkinä avaruuslentoa. Ennen laukaisua lennonjohto käy jokaisen vastuualueen läpi ja antaa joko luvan tai kiellon. Kuinka monta kieltoa tarvitaan laukaisun peruuttamiseen?

David Rice: En tiedä.

Claire Chandler: Yksi. Miksi liiketoiminnassa pitäisi olla toisin? Johtajia kannustetaan usein vertikaalisesti, mutta heidän on ajateltava, suunniteltava ja strategioitava horisontaalisesti. Jos yritys haluaa yhteistyötä, sen on myös kannustettava yhteistyöhön.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, kerro kuulijoille, mistä sinut löytää.

Claire Chandler: Kiitos, että olet ollut loistava juontaja. Olen erittäin innostunut uudesta Growth on Purpose -kirjastani. Kirjasta kiinnostuneet voivat mennä osoitteeseen growthonpurpose.com.

Sivustolla on painike, joka vie Amazonin sivulle, josta kirjan voi ostaa. Siellä voi myös tehdä maksuttoman arvioinnin, joka auttaa ymmärtämään oman yrityksen valmiutta tarkoitukselliseen kasvuun.

Jos haluatte tietää lisää minusta, vierailkaa osoitteessa ClaireChandler.net. Yritykseni sivusto on TalentBoost.net. Löydätte minut myös LinkedInistä.

David Rice: Hienoa. Kaikki henkilöstöalalla rakastavat arviointikortteja.

Claire Chandler: Aina.

David Rice: Meillä on podcastissa myös pieni perinne. Saat esittää minulle kysymyksen. Kysy mitä tahansa.

Claire Chandler: Haluaisin pysyä teemassa. Yrittäjinä vietämme paljon aikaa omissa ajatuksissamme. Olen itse innostunut tarkoituksellisen kasvun ajatuksesta. Mitä ilmaus tarkoituksellinen kasvu herättää sinussa ja mitä se merkitsee sinulle ja yrityksellesi?

David Rice: Olen nähnyt tämän useita kertoja työskennellessäni eri startup-yrityksissä. Joskus liiketoiminta kasvaa sattumanvaraisesti, asiat riistäytyvät käsistä ja yritys yrittää tehdä asioita, joihin se ei ole vielä valmis.

Minulle otsikko tarkoitti sitä, että yrityksiä autetaan tunnistamaan, missä ne ovat hyviä, ja käyttämään näitä vahvuuksia haluamaansa suuntaan etenemiseen. Viitekehys auttaa ihmisiä ymmärtämään, miten he voivat hyödyntää taitojaan ja intohimojaan uuden tavoitteen saavuttamiseksi.

Teknologia muuttaa työn tekemisen tapoja nopeasti. Johtajien on jatkuvasti kannustettava ihmisiä kokeilemaan uusia asioita, hankkimaan uusia taitoja ja työskentelemään uusilla alueilla. Se, miten hyvin he auttavat ihmisiä tässä muutoksessa, ratkaisee lopulta heidän menestyksensä. Siksi tarvitaan viitekehyksiä ja ajattelutapa, joka ohjaa muutosta.

Claire Chandler: Pidän tuosta kaikesta. Olen iloinen, että sait kirjasta irti muutakin kuin pelkän ilmauksen. Arvostan sitä, että jaoit tämän keskustelun kanssani.

David Rice: Kiitos, että tulit mukaan. On ollut ilo saada sinut vieraaksi.

Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe, tilatkaa uutiskirje ja jättäkää meille arvio podcast-alustalla, jos se on mahdollista.

Ensi kertaan: istuttakaa siemen ja kastelkaa sitä joka päivä. Nauttikaa kesäauringosta.