Tiimien varustaminen tekoälyn hyödyntämiseen ilman tarkoituksen menettämistä

David Rice: Puhumme siitä, että optimaalinen suorituskyky eroaa huippusuorituskyvystä, mutta silti sorrumme helposti kaiken tai ei mitään -ajatteluun, joka johtaa loppuunpalamiseen. Mikä mielestäsi on tärkein tekijä tämän dynamiikan muuttamisessa?

Matt Granados: Ensinnäkin loppuunpalamista ei ratkaista. Sitä vältetään. Huippusuorituskyky tarkoittaa suurta tuotosta kestämättömällä tahdilla muihin verrattuna. Optimaalinen suorituskyky tarkoittaa suurta tuotosta kestävällä tahdilla omiin kykyihin verrattuna.

David Rice: Mittaat joka viikko neljää tärkeää osa-aluetta. Voitko käydä ne läpi ja kertoa, miksi jokainen niistä on tärkeä?

Matt Granados: Sisäinen kasvu: miten kehität mieltäsi? Ihmissuhteet: miten kehität elämäsi yhteyksiä? Fyysinen puoli: miten kehität kehoa, joka sinulla on? Ja ammatillinen puoli: miten kehität panostasi yhteiskunnalle?

David Rice: Miten henkilöstöjohtajien ja esihenkilöiden pitäisi hyödyntää tekoälyä merkityksellisen ja tarkoituslähtöisen työn vahvistamiseksi?

Matt Granados: Kyse on siitä, miten käytämme sitä. Onko se työkalu vai epäjumala?

David Rice: Tervetuloa takaisin People Managing People -podcastiin — ohjelmaan, jossa perehdytään työn inhimilliseen, sotkuiseen puoleen, siihen vaikuttavaan teknologiaan ja rohkeisiin ajatuksiin, jotka muovaavat huomisen henkilöstökäytäntöjä. Olen juontajanne David Rice.

Tämän päivän vieraamme ei ole täällä jakamassa ympäripyöreää motivaatiopuhetta tai kierrätettyjä TED Talk -neuvoja. Matt Granados on Life Pulsen perustaja, ja hän haastaa kaiken, mitä luulet tietäväsi tuottavuudesta, täyttymyksestä ja työn tarkoituksesta. Tässä keskustelussa perehdymme siihen, miksi täyttymykselliseen elämään ei voi ajautua vahingossa, miksi huippusuorituskyky on todellisuudessa ansa ja miksi useimmilla työpaikoilla loppuunpalamisella on vähemmän tekemistä työmäärän ja enemmän väärään paikkaan sijoitetun identiteetin kanssa.

Matt avaa, miten intohimon ja tarkoituksen sekoittaminen on suistanut kokonaisia uria raiteiltaan, miksi henkilöstöhallinnon on lopetettava holhoaminen ja alettava varustaa ihmisiä sekä miltä optimaalinen suorituskyky todella näyttää tekoälyn aikakaudella. Ja kyllä, puhumme myös siitä, onko kukaan oikeasti ollut liekeissä ennen kuin hän alkaa käyttää termiä loppuunpalaminen. Tämä on tärkeä keskustelu: rehellinen, käytännöllinen ja virkistävän suodattamaton. Nautin tästä keskustelusta todella, joten mennään suoraan asiaan.

No niin, Matt, tervetuloa!

Matt Granados: Kiitos, David. Hienoa olla mukana.

David Rice: Ehdottomasti. Odota, olet Atlantassa, eikö niin?

Matt Granados: Olin Atlantassa jonkin aikaa. Nyt olen St. Louisissa. Kasvoin siis Philadelphiassa, muutin Atlantaan ja sitten St. Louisiin. Vitsailen aina, että Philadelphiassa ja koillisessa ihmiset eivät pidä sinusta ja kertovat sen sinulle, ja sitten muutin kaakkoon, jossa ihmiset eivät pidä sinusta, mutta kertovat pitävänsä sinusta.

Lopulta päädyin Keskilänteen, jossa ihmisillä on yleensä tapana pitää toisistaan. Tämä on maan keskellä, joten matkustaminen on helpompaa. Tulin tänne tyttäreni sairauden vuoksi, mutta rakastan ehdottomasti St. Louisia, jossa saan asua. Toivoisin, että matkustaminen olisi hieman helpompaa ja lentokenttä parempi, mutta muuten ihmiset ovat mahtavia.

David Rice: Se on hienoa. Olet siis nähnyt hieman eri puolilta maata.

Matt Granados: Kyllä, ehdottomasti. Ne ovat hyvin erilaisia.

David Rice: Vanha sulatusuuni.

Puhumme tänään hieman tuottavuudesta, ja haluan mennä suoraan siihen, miten ajattelutapaamme voisi muuttaa. Uskon, että niin täytyy tehdä, etenkin kun puhumme jatkuvasti tekoälystä ja ihmiset alkavat ajatella tuottavuutta eri tavoin, koska tekoäly muuttaa sitä, miten asioita tehdään.

Haluan kuitenkin aloittaa hieman filosofisemmalla kysymyksellä, jos sallit sen. Miksi tarkoituksellisuus on niin keskeinen osa täyttymyksen käsitettä? Ja miksi kukaan ei voi tulla täyttymykselliseksi vahingossa?

Matt Granados: En kai ole koskaan tavannut ketään, joka olisi kokenut täyttymystä ilman tarkoituksellisuutta. Vitsailen, että ihmiset voivat voittaa lotossa, saada onnenpotkun ja syntyä tiettyyn paikkaan. Mutta kun puhutaan täyttymyksen kokemisesta, tarkoituksellisuus on se katalyytti, joksi sitä kutsun. Et voi toimia ilman sitä. Kuvaan sitä automatkana. Sellaista elämä tavallaan on.

Jos sinulla on tarkoitus ja rakenne, pääset sinne, minne haluat. Tarkoitus on ajoneuvo ja rakenne on reitti. Jos sinulla on ajoneuvo ilman reittiä, olet tuhlannut energiaa. Jos sinulla on reitti ilman ajoneuvoa, kyseessä on menetetty mahdollisuus. Tarvitset siis tarkoituksellisuutta ja rakennetta, ja kun yhdistät ne oikein — juuri sitä koko liiketoimintamme koskee — saavutat halutun lopputuloksen, joka ihmisen kohdalla on täyttymys.

Naamioimme tämän usein esimerkiksi työ- ja yksityiselämän tasapainoksi. Emme tarvitse sitä. Ihmiset, jotka rakastavat tekemäänsä työtä, eivät pyydä työ- ja yksityiselämän tasapainoa. Ihmiset, jotka vihaavat työtään, pyytävät sitä. Elämän tasapainottamisella on toki oma osuutensa. Se on vain yleinen osa sitä, mistä täyttymys syntyy.

Et kuitenkaan voi saavuttaa sitä ilman tarkoituksellisuutta, koska tarkoituksellisuus tarkoittaa sen tunnistamista, missä olen, sen tunnistamista, minne minun täytyy mennä, sekä niitä toimia, joita sinne pääseminen edellyttää. Se tarkoittaa päätöstä ryhtyä näihin toimiin. Täyttymystä ei voi saavuttaa vahingossa, ja siksi tarkoituksellisuus on täyttymyksen katalyytti.

Järjestelmämme ottaa tarkoituksellisuuden ja yhdistää sen rakenteeseen. Rakennetta käyttämällä sitoudut uudelleen tarkoitukseesi, ja kutsumme tätä jatkuvaksi kehittymiseksi, joka johtaa tuottavuuteen. Perimmäisen syyn korjaamisen sivutuotteena syntyvät haluamamme tulokset. Tämä oli pitkä vastaus yksinkertaiseen kysymykseesi, mutta siksi uskon todella, ettei täyttymystä voi koskaan kokea vahingossa ja että sen kokemiseen tarvitaan tarkoituksellisuutta.

David Rice: Pidän tuosta todella paljon, koska puhumme paljon tarkoituslähtöisistä työkulttuureista ja siitä, että ihmisiä autetaan tunnistamaan tarkoituksensa. Kaikilla tuntuu olevan jonkinlainen käsitys omasta tarkoituksestaan, mutta monet eivät oikeastaan tiedä sitä. Tarvitaan järjestelmiä, jotka auttavat ihmisiä paitsi selvittämään tämän myös tunnistamaan keinot, joiden avulla sinne päästään.

Onhan olemassa vanha ja hieman ruma sanonta, jonka mukaan kissan voi nylkeä useammalla tavalla. Etenkin nuorempien ammattilaisten kohdalla osa asioista on opittava kantapään kautta. On vain kuljettava niiden läpi. Se on varmasti kiinnostava vaihe.

Matt Granados: Kyllä, aivan varmasti. Tarkoituksesta puhuttaessa ongelma ei ehkä ole edes se, että sitä olisi vaikea ymmärtää. Kukaan ei vain tiedä, mistä aloittaa. Siksi sekoitamme tarkoituksen ja intohimon. Kun ne sekoitetaan, tapahtuu huonoja asioita. Jos olisin seurannut intohimojani, olisin tässä iässä ninjakilpikonna.

Sitä halusin lapsena olla. Se ei ollut todellinen tarkoitukseni, mutta olin siitä intohimoinen. En edes mene siihen, mitä teini-iässäni olisi tapahtunut, jos olisin vain seurannut intohimojani jatkuvasti. Aikuisenakin voisin tehdä vakavia virheitä liike-elämässä, ihmissuhteissa tai millä tahansa muulla elämänalueella, jos antaisin intohimojeni johtaa minua.

On ymmärrettävä, mitä nämä kaksi sanaa tarkoittavat ja miten maailma on manipuloinut niitä ja käyttänyt niitä meitä vastaan. Jos haet internetistä sanaa intohimo, älä selaa liian pitkälle. Vastaan tulee hyvin kirkkaita ja viehättäviä kuvia.

Melko intensiivisiä kuvia. Sitten voit joutua vaikeuksiin sen vuoksi, mitä olet hakemassa. Jos taas haet sanaa tarkoitus, löydät tylsää leikekuvaa: esimerkiksi oudon muotoisen miehen katsomassa polkua pitkin, ikään kuin se olisi tarkoituksesi. Kun katsotaan näiden kahden sanan määritelmiä, asia muuttuu vakavaksi. Tarkoitus on syy, jonka vuoksi jokin on olemassa.

Intohimo taas tarkoittaa voimakkaita, hallitsemattomia tunteita. Kumpaa mieluummin seuraisit? Ilmiselvästi mieluummin sitä syytä, jonka vuoksi olet olemassa. Tästä voisi aloittaa kokonaisen eksistentiaalisen keskustelun, ja käyn mielelläni tuohon kaninkoloon, koska uskon, että kysymykseen on olemassa todellinen vastaus.

Ymmärtääksemme tarkoituksemme meidän kaikkien on ensin hyväksyttävä, että olemassaolollemme on syy, vaikka emme olisi samaa mieltä siitä, mikä tuo perusta on. Kysymys kuuluu: mikä tämä syy on? Olen huomannut, että paras tapa selvittää se on jakaa asia kolmeen kategoriaan, jotka muodostavat sen, miten toteutamme tarkoitustamme. Ne ovat identiteetti, kutsumus ja tehtävä.

Teemme virheen, kun sekoitamme nämä kolme asiaa ja ajattelemme, että tehtävämme on identiteettimme. Kun tehtävämme muuttuu — esimerkiksi kun joku jää eläkkeelle tai siirtyy uuteen työhön tai rooliin — hän saattaa ajatella, että koko identiteetti on mennyt perustaltaan tai että koko tarkoitus on kadonnut. Tehtävämme kuitenkin muuttuvat jatkuvasti.

Oma tehtäväni muuttui, kun menin naimisiin. Se muuttui, kun sain lapsen, ja uudelleen, kun sain toisen lapsen. Se muuttui, kun sain tietää tyttäreni terveydentilasta. Se muuttui, kun minulla oli yritys, ja se muuttui, kun minulla ei ollut yritystä. Tehtävämme vaihtuvat koko ajan. Meidän on ymmärrettävä tarkoitus, jonka vuoksi olemme olemassa, emmekä vain hallitsemattomia ja ohimeneviä tunteita, joita intohimot ovat.

Älä yritä etsiä intohimojasi. Sen sijaan kehotan katsomaan tarkoitusta sateenvarjona, joka on pääsi yllä ja suojaa sinua elämän sääolosuhteilta. Tuntemani kaikkein täyttymyksellisimmät ihmiset ymmärtävät tarkoituksensa.

He käyttävät aikaa sen löytämiseen. Tarkoitus ei ole tulevaisuudessa vaan menneisyydessä, minkä voin selittää myöhemmin. He kulkevat oikeaa polkua oikeaan paikkaan oikeassa tahdissa ja löytävät intohimonsa, mutta sovittavat ne tarkoituksensa mukaisiksi. Kun tämän tekee, elämän vaikeudet putoavat harteilta kuin sade, kun sateenvarjo suojaa säältä.

Näin se toimii. Kysymys kuuluu, miten tämä tehdään laajassa mittakaavassa henkilöstöammattilaisena. Tätä me opetamme, ja Life Pulsen kautta kehittämämme järjestelmät mahdollistavat sen. Ensimmäinen asia on ymmärtää, ettei tarkoitusta koskaan löydetä katsomalla tulevaisuuteen.

Se on halujasi, toiveitasi ja intohimoasi. Tarkoitus löytyy tarkastelemalla menneisyyttä oikein. Millaista oli kasvaa lapsena? Millaista oli teini-iässä? Jotkut sanovat, etteivät halua koskea näihin asioihin. Tarkoitusta ei kuitenkaan valita. Se löydetään.

Näiden harjoitusten avulla ohjaamme ihmisiä, koska itsensä löytäminen on kaiken tekemisemme avain. Siksi sisältömme vaikuttaa niin voimakkaasti ihmisiin, kun tuomme sitä yrityksiin toimialasta tai koosta riippumatta. Kaikki perustuu itsensä löytämiseen, aivan kuten tarkoituksenkin mielestäni pitäisi.

David Rice: Olet muotoillut tämän todella kiinnostavalla tavalla.

Uskon, että monet johtajat välttelevät tätä aihetta, etenkin kun puhumme kutsumuksesta. Johtajat eivät aina itse tiedä, mikä heidän kutsumuksensa on. He tavoittelevat työnimikettä ja jatkavat eteenpäin, ja se on aina ollut tavoite. Mutta mikä työn kutsumus on?

Se on syvempi kysymys, ja kuten vihjasit, osa tästä työstä voi olla epämukavaa. On ehkä ajateltava asioita, joita ei halua ajatella tai jotka on unohtanut. Pidän todella kiinnostavana sitä kieltä, jolla kuvaat tätä, koska kyse on itsensä löytämisestä.

Tarjolla on paljon haitallisia neuvoja. Ihmiset sanovat esimerkiksi: seuraa intohimoasi.

Matt Granados: Se on katastrofi. Ehkä pitäisi olla intohimoinen sen suhteen, mitä tekee. Ymmärrän ajatuksen siitä, että tekoihin kannattaa suhtautua tunteella. Kirjassamme Motivate the Unmotivated käsittelemme kokonaisen osion siitä, mikä tekee ihmisestä motivoivan huippusuoriutujan.

Yksi tekijä on se, että ihminen osoittaa teoillaan elävänsä sanojensa mukaan. Ymmärrän siis ajatuksen, jos sitä yrittää taivuttaa järkeväksi. Ongelma on siinä, että sanoilla on merkityksensä ja johtajat tuntuvat unohtaneen tämän. Meille on sanottu, että sanojen määritelmiä voi muuttaa, ja se on katastrofi koko yhteiskunnassa, saati työpaikoilla.

Määrittelen esimerkiksi identiteetin siksi, kuka olet. Kutsumus kertoo, miten aiot toteuttaa sen, ja tehtävä kertoo, mitä teet parhaillasi. Otamme suuret ja vaikeasti ymmärrettävät käsitteet ja pilkomme ne yksinkertaiseksi ajatteluprosessiksi, jonka ihmiset voivat käydä itse läpi ilman, että johtajan täytyy ohjata heitä kaikessa.

Olisi hieman hullua sanoa: David, minä kerron sinulle, mikä sinun kutsumuksesi on. Et tarvitse mielipidettäni kutsumuksestasi. Tarvitset jonkun ohjaamaan sinut prosessin läpi. Monet kanssamme työskentelevät henkilöstöammattilaiset sanovat, että he haluaisivat tehdä tämän, mutta heillä ei ole aikaa istua jokaisen kanssa.

Siksi loimme nämä ohjelmat. Sinun ei tarvitse istua kaikkien kanssa. Annat heille tehtävän, he tekevät osan työstä ja palaavat askeleen lähempänä totuutta. Sitä haluamme: edistymistä kohti todellisuutta ja totuutta. Kaikkien ei tarvitse saavuttaa täydellistä totuutta, koska se olisi organisaatiossa mahdotonta, mutta ainakin heidän pitäisi liikkua lähemmäksi sitä.

Kun itsensä ymmärtämisestä alkaa tulla miellyttävää, ihmiset jatkavat sillä tiellä. Harvat johtajat ovat kuitenkaan pystyneet kulkemaan heidän kanssaan tätä polkua, koska heitä häiritsevät muut asiat. Jos kaikki pystyisivät siihen, minulla ei rehellisesti sanottuna olisi yritystä. Täytämme tämän aukon auttamalla ihmisiä tulemaan itsensä optimaalisimmiksi versioiksi, jotta johtajana voit lopettaa holhoamisen ja johtaa niin kuin pitäisi.

David Rice: Luomassasi järjestelmässä mittaat joka viikko neljää tärkeää täyttymyksen merkkiä, ja tuottavuus on kaiken tämän sivutuote. Voitko käydä ne läpi ja kertoa, miksi jokainen on tärkeä?

Matt Granados: Kutsumme niitä täyttymyksen neljäksi tärkeäksi merkiksi: sisäinen, fyysinen, ihmissuhteisiin liittyvä ja ammatillinen.

Ne ovat tässä järjestyksessä ihmisen tarpeiden perusteella. Sisäinen: miten kehität mieltäsi, sieluasi ja henkeäsi? Kristittynä tarkastelen tätä hengellisestä näkökulmasta, mutta uskomusjärjestelmälläsi ei välttämättä ole merkitystä. Kyse on jälleen siitä syystä, jonka vuoksi olemme olemassa, ja siitä, miten meidät on ihmisinä rakennettu.

Sisäinen: miten kehität mieltäsi? Ihmissuhteet: miten kehität elämäsi yhteyksiä? Fyysinen puoli: miten kehität kehoasi? Meillä on vain yksi keho, ja siitä on pidettävä huolta, jotta voimme tehdä tarvittavat asiat. Ammatillinen puoli: miten kehität panostasi yhteiskunnalle?

Haluan pysähtyä hetkeksi sanan panos äärelle, koska maailma on jälleen ottanut sanoja ja kääntänyt ne meitä vastaan. Meille sanotaan, että tehtävämme on kuluttaa. Ihmisen tehtävä ei ole kuluttaa vaan osallistua ja antaa panoksensa. Kulutamme osana tätä panosta. Maailma on kääntänyt asian toisinpäin, ja siksi kuulemme jatkuvasti valituksia nuoremmista sukupolvista.

Kun keskitymme näihin neljään tärkeään merkkiin, olen huomannut, ettei tavoitteena ole tasapainottaa niitä täydellisesti tässä hetkessä vaan jatkaa niiden tasapainottamista. Meidän on aktiivisesti pyrittävä tasapainottamaan näitä neljää aluetta.

Teemme nopean tilannekatsauksen: miten viime viikko sujui näillä neljällä alueella? Arvioimme jokaisen asteikolla nollasta kymmeneen. Kyse on täysin subjektiivisesta mittauksesta. Oikealla vastauksella ei ole väliä, vaan sillä, miltä sinusta tuntuu juuri silloin. Sen jälkeen kysymme, mitä aiot tehdä seuraavalla tai kuluvalla viikolla viedäksesi kyseistä aluetta eteenpäin.

Tavoitteena ei ole saada ihmisiä tekemään valtavia hyppäyksiä kaikilla alueilla. Tavoitteena ovat pienet, johdonmukaiset askeleet joka viikko, 52 viikkoa vuodessa. Yhtäkkiä huomaat suuren muutoksen kaikilla elämäsi alueilla. Kun käytät minuutin siihen, että kiinnität huomiota sisäiseen, fyysiseen, ihmissuhteiden ja ammatilliseen puoleen, pääset sinne, minne sinun täytyy päästä.

David Rice: On kiinnostavaa, että puhuit kuluttamisen ja panoksen sekoittamisesta sekä aiemmin identiteetin ja tehtävän sekoittamisesta. Kuinka paljon tämä on mielestäsi kulttuurisidonnaista? Onko tämä yleisempää länsimaisessa yhteiskunnassa vai onko kyse erityisesti liikemaailmassa syntyneestä ilmiöstä? Mitkä ovat sen tärkeimmät taustalla vaikuttavat tekijät?

Matt Granados: Uskon, että tärkein tekijä on kulttuurinen. Kun matkustat eri maihin ja organisaatioihin eri puolilla maailmaa, huomaat, ettei kaikilla ole samanlaista pääsyä asioihin, joita meillä on. Heillä ei ole samoja edistysaskelia, saatavuutta tai impulsiivista mahdollisuutta saada heti sitä, mitä haluaa.

Sanoisin, että länsimaisessa yhteiskunnassa tarpeen puute on lähes ongelma. Ihmiset muualla saattavat nauraa sille, että kamppailemme tällaisten asioiden kanssa. Kulttuuri on syy, johon voimme vaikuttaa, mutta vaikutukset on silti korjattava ja ratkaisuja tarjottava.

Mielestäni suurin syyllinen on itsensä kehittämisen maailma: jatkuvan suorittamisen ajattelutapa, jossa teet kaiken itsesi vuoksi etkä välitä muista. Saat täältä kaiken mahdollisen, koska elät vain kerran. Tällaiset ajatukset ovat johtaneet siihen, että vaadimme itsellemme kaiken ja sivuutamme sen, mitä muut tarvitsevat.

Unohdamme, että ihmiset on luotu yhteisöön ja toimimaan yhdessä. Siksi tuomme peliin nopeita ratkaisuja, joita kutsun oireenmukaisiksi ratkaisuiksi. Ne keskittyvät ongelmaan eivätkä sen perimmäiseen syyhyn.

Jos esimerkiksi käsivarteni olisi murtunut ja luu törröttäisi ulos, voisin tulla luoksesi ja sanoa, että käsivarteeni sattuu ja tarvitsen apua kipuun. Jos antaisit minulle kipulääkettä, kipu katoaisi hetkeksi, mutta luu olisi yhä ulkona 20 tai 30 minuutin kuluttua. Todellinen ratkaisu olisi asettaa luu paikoilleen ja laittaa kipsi.

Se sattuu hieman enemmän kuin kipulääkkeen antaminen, mutta kehomme kauneus on siinä, että oikein asetetut luut paranevat itsestään. Uskon, että ihmisetkin korjaavat itsensä, jos heidät varustetaan oikein kuromaan umpeen tarvittavat kuilut.

Suurin kehityksessä tapahtunut virhe on se, että yritykset kokevat joutuvansa kuromaan jokaisen kuilun umpeen jokaisen yksilön henkilökohtaisten tarpeiden perusteella. Näin olemme mahdollistaneet ihmisten toiminnan sen sijaan, että olisimme varustaneet heidät. Olemme saaneet heidät ajattelemaan, että yritys antaa kaiken, mitä he tarvitsevat, kunhan he neuvottelevat kovemmin.

Todellinen viesti pitäisi olla: työntekijät, käytämme resursseja varustaaksemme teidät henkilökohtaisesti ja ammatillisesti. Olemme vahva perusta teille, mutta teidän tehtävänne on kuroa kuilu takaisin meihin.

Teemme tämän jokaisen yrityksen kanssa, koska ihmiset yllättyvät ensin. Sitten he alkavat nähdä tuloksia ja kokea täyttymystä. Kun kulttuurinen ajattelutapa käännetään niin, että yritys tarjoaa vahvan perustan työntekijöille elää haluamaansa elämää ja tehdä haluamiaan asioita, samalla kun tavoitteet ovat selkeät, syntyy toimiva järjestelmä.

Tarjoamme lisäksi henkilökohtaisen kehittämisvaihtoehdon, jota työntekijä voi käyttää tai olla käyttämättä. Odotus on, että olemme perusta ja työntekijän tehtävä on kuroa kuilu takaisin yritykseen. Tämä on vastoin kaikkea, mitä kulttuurissa on opetettu viimeisten 20–30 vuoden aikana.

Olemme keskittyneet siihen, mitä voimme antaa ihmisille, jotta he haluaisivat tulla töihin. Minä kysyn mieluummin, miten voin auttaa ihmisiä ratkaisemaan henkilökohtaiset ja ammatilliset ongelmansa itse, jotta minun ei tarvitse tehdä heidän työtään heidän puolestaan.

Jos yritys toimii kohtuullisesti ja henkilöstöjohtaja huolehtii ihmisistä tehokkaasti ja oikein, työ ei ole vaikein asia. Elämä on työtä vaikeampaa. Työn pitäisi olla väline, jonka avulla voi elää haluamaansa elämää. Juuri tätä aloimme ratkaista yrityksille niiden ongelmista riippumatta.

David Rice: Pidän tästä. Olen pitkään sanonut: tee työtä elääksesi, älä elä tehdäksesi työtä. On hienoa, että siirrät vastuuta pois johtajilta.

Olemme asettaneet heidän harteilleen tehtävän, johon heitä ei todellisuudessa ole varustettu.

Matt Granados: Aivan. Sitä ei voi tehdä laajassa mittakaavassa. Se on mahdotonta.

David Rice: Eikä se välttämättä edes ole rooli, jota sinun pitäisi näytellä näiden ihmisten elämässä.

Kuvaamasi rooli on paljon realistisempi ja kestävämpi kuin yritys olla jonkun sankari.

Matt Granados: Lisäksi henkilöstöhallinnolla on toinen puolensa. Pidän henkilöstöihmisistä, vaikka olenkin puolueellinen tiettyjen osastojen suhteen. Henkilöstöhallinto joutuu usein hallinnollisten tehtävien imaisemaksi, jolloin ihmisten kehittämiseen ei jää aikaa.

Siksi järjestelmämme auttaa heitä tekemään juuri sitä. He voivat keskittyä siihen, mihin heidän täytyy keskittyä. Ihmiset kehittyvät omassa tahdissaan ja omalla tavallaan, mutta tulevat henkilöstöosastolle saadakseen vahvistuksen seuraavasta askeleesta.

Se on enemmän mentorointia kuin lastenhoitoa. Sanon jatkuvasti, että hoidamme ihmisiämme kuin lapsia. Henkilöstöhallinto ei enää tunnu tarkoittavan ihmisten resursseja, vaan ihmisistä on alettu ajatella resursseina. Yritykset ovat luoneet henkilöstöosaston kuluttamaan ihmisistään kaiken mahdollisen.

Kun ihmiset imetään tyhjiin, heillä ei ole enää mitään jäljellä. Jatkuvan suorittamisen kulttuurissa puhutaan siitä, että pitää painaa läpi. Mutta tiedätkö, mitä tapahtuu, kun jokin jauhetaan? Se katoaa.

On tilanteita, joissa meidän täytyy tehdä kovasti töitä. Kutsumme niitä laajentumisjaksoiksi. Eräs Atlantan menestynyt kiropraktikkoasiakkaamme kuvasi asian niin, että heillä on selkeä alku- ja loppupäivä vaikealle jaksolle, jonka jälkeen he lähtevät lomalle.

Henkilöstöhallinto on jätetty kädet sidottuina, samoin johtajat. Asia ei kuitenkaan ole niin vaikea. Tarvitsemme järjestelmällisen lähestymistavan, jonka yksilö voi toteuttaa itse.

Jos hän tekee työnsä, sivutuotteena syntyy tuottavuus ja työmäärä vähenee. Yrityksemme sai alkunsa siitä, että suuret yritykset ottivat meihin yhteyttä. Niillä oli ongelmia viestinnässä, henkilöstössä, työmäärässä tai ajanhallinnassa, ja järjestelmämme auttoi.

Kutsun näitä kehittämisen kymmeneksi tärkeimmäksi alueeksi: muutosjohtaminen, tekoäly ja sen hallinta sekä monet muut. Järjestelmämme vie ihmiset suorituskyvyn neljännelle tasolle.

Se ei ole huippusuorituskykyä, vaikka kaikki ajattelevat sen olevan paras tila. En ole enää vaikuttunut huippusuoriutujista. Tekoälyn kehittyessä huippusuoriutuja voi jäädä välittömästi tekoälyn jalkoihin.

Meidän on keskityttävä optimaaliseen suorituskykyyn, joka on kaiken asiakastyömme avain.

David Rice: On kiinnostavaa, koska kun puhumme optimaalisesta suorituskyvystä huippusuorituskyvystä eroavana asiana, olemme siirtymässä kohti ajatusta, että kestävät tulokset ovat parempi tavoite.

Silti ajaudumme helposti kaiken tai ei mitään -ajatteluun, joka johtaa loppuunpalamiseen. Se on kaikkialla: jatkuvan kiireen, suorittamisen ja uupumuksen kulttuurissa. Mikä mielestäsi on tärkein tekijä tämän dynamiikan muuttamisessa?

Matt Granados: Ensinnäkin loppuunpalamista ei ratkaista. Se vältetään. Sinne ei pidä päästä. Miten lopetat jonkin palamisen, jos se on jo palanut loppuun? Ihmiset sanovat olevansa loppuun palaneita, ja vastaan, etten tiedä, ovatko he koskaan edes olleet liekeissä. Varmistetaan ensin, että he ovat olleet liekeissä, ennen kuin puhumme loppuunpalamisesta.

Meidän on muutettava ajattelutapaa ja määriteltävä termit. Sanoilla on merkityksensä. Suorituskyvyn tasoja on neljä. Ensimmäinen on laiska ja tiedostamaton. Toinen on korkea potentiaali. Kolmas on huippusuoriutuja. Huippusuoriutujat ovat hyviä, mutta se ei ole tavoite. Neljäs taso on optimaalinen suorituskyky.

Huippusuorituskyky tarkoittaa suurta tuotosta kestämättömällä tahdilla muihin verrattuna. Optimaalinen suorituskyky tarkoittaa suurta tuotosta kestävällä tahdilla omiin kykyihin verrattuna.

Tekoäly päihittää huippusuoriutujat, koska jos huippusuorituskyky tarkoittaa suurta ja kestämätöntä tuotosta, joka on suhteutettu muihin ihmisiin, robotti voi tuottaa paljon ja kestävällä tahdilla ilman vertailua ihmiseen. Sitä vastaan ei voi kilpailla.

Vertaus on laskin ja ihminen. Ei ole väliä, kuinka nopeasti osaat laskea; laskin kestää pidempään. Tyttäreni käyttää pyörätuolia harvinaisen lihassairauden vuoksi. Poikani on kuusivuotias ja tyttäreni kahdeksan. He kilpailevat kävelyillä, koska poikani on aluksi nopeampi, mutta puolen mailin jälkeen tyttäreni pyörätuoli jatkaa samalla nopeudella vaikka kuinka kauan.

Jos keskityt yhä huippusuorituskykyyn, jäät jälkeen. Optimaalinen suorituskyky tarkoittaa suurta tuotosta kestävällä tahdilla omiin kykyihin verrattuna. Optimaalinen suoriutuja löytää keinot hyödyntää tekoälyä työkaluna eikä palvo sitä epäjumalana. Keskittyminen on kestävyydessä.

Käytät aikaa juostaksesi kilpailun niin kuin jänis ja kilpikonna -vertauksessa: hyödynnät saatavilla olevia työkaluja ja saavutat suuremman tuotoksen kestävämmällä tahdilla. Jatkuvan suorittamisen kulttuurissa tekoäly murskaa sinut sitä enemmän, mitä laajemmalle se leviää.

David Rice: Pidän siitä, että sanoit: oletko koskaan ollut liekeissä? Nyt voin joskus tehdä työelämään liittyvän julkaisun tunnisteella #GetLit. Tekoäly on siis joko työkalu tai epäjumala. Miten henkilöstöjohtajien ja esihenkilöiden pitäisi hyödyntää sitä merkityksellisen, tarkoituslähtöisen työn vahvistamiseksi?

Matt Granados: Historiassa on tapahtunut monia vallankumouksia. Ennen vallankumous oli kerran elämässä tai vielä harvemmin koettava asia. Teollinen vallankumous ja teknologinen vallankumous lyhensivät ajanjaksoja sukupolvista vuosikymmeniin, sitten viiteen vuoteen ja nyt noin kuuteen kuukauteen.

Keskittyisin ensisijaisesti siihen, miten tätä työkalua hyödynnetään. Yrityksen koosta riippuen ehdotamme asiakkaille bonuksia ja kannustimia työohjeiden luomiseen. Emme tarkoita niillä vakioituja toimintaohjeita vaan ehdotettuja toimintaohjeita.

Näin työntekijä voi joustavasti kuvata, miten hän tekee työnsä tekoälyn avulla ja miten hän voi hyödyntää sitä niin, että yksi työntekijä pystyy tekemään kymmenkertaisen määrän työtä. Yrityksen ei ole mielestäni kohtuutonta sanoa, että tällaisesta tuottavuudesta maksetaan enemmän, jos työntekijä pystyy osoittamaan kymmenkertaisen vaikutuksen tuotokseen.

Jos yksittäinen työntekijä pystyy tekemään kymmenkertaisen tuotoksen 30 tunnissa viikossa 40 tunnin sijaan hyödyntämällä tekoälyä ja teknologiaa luovilla tavoilla, voisiko hän saada 10–20 prosenttia enemmän palkkaa? Näin työ- ja yksityiselämän tasapainoa edistettäisiin kannustamalla ihmisiä luomaan ja käyttämään enemmän tekoälytyökaluja.

On lyhytnäköistä ajatella, että tekoälyllä voisi irtisanoa kaikki ihmiset. Ihmisiä tarvitaan edelleen. Miten siis kannustamme yksilöä käyttämään tekoälyä mahdollisimman hyvän tuotoksen saavuttamiseen? Sen sijaan että ajattelisimme tekoälyn vievän kaikki työpaikat, meidän pitäisi nähdä sen mahdollistavan kymmenkertaisen tuotoksen samoilla ihmisillä.

Kannustaisin hallinnollisissa tehtävissä työskenteleviä miettimään, miten he käyttävät tekoälyä työnsä parantamiseen — ja jakamaan nämä tavat. Älä piilota niitä. Sen pitäisi olla innostavaa. Se on älykkäämpää työskentelyä, ei kovempaa työskentelyä.

Olemme opettaneet johtajia ja työntekijöitä työskentelemään älykkäämmin, ja nyt meillä on työkalu, joka mahdollistaa sen. Silti rankaisisimme ihmisiä sen käyttämisestä. Tämä on tekopyhyyttä. Tekoäly saattaa tuhota yhteiskuntaa, mutta vain ihmisten vuoksi: ihmiset luovat ja käyttävät sitä.

En luota tekoälyyn tai epäile sitä itsessään. En luota ihmisiin. Kysymys on siitä, miten käytämme sitä. Onko se työkalu vai epäjumala? Jos palvomme sitä, seuraukset ovat katastrofaaliset. Jos se on työkalu, olemme hyvässä asemassa kuten kaikkien aiempien vallankumousten ja yhteiskunnan kasvun kohdalla.

David Rice: Pidän tuosta. Kutsun usein yhtä ihmisryhmää tekoälyn evankelistoiksi: he palvovat sitä ja käyttäytyvät kuin se ratkaisisi kaikki yhteiskunnan ongelmat. Meidän on kuitenkin edelleen korjattava kaikki itse.

Matt Granados: Kyllä. Olemme edelleen moraalisesti vajavaisia ja teemme toisille ihmisille asioita, jotka eivät ole hyviä. Sen sijaan, että miettisimme, tuhoaako työkalu meidät, meidän pitäisi kysyä, miten käytämme sitä hyvään emmekä pahaan.

Ihmiset eivät ole ongelma, vaan ihmisillä on ongelmia. Siksi meillä on ihmisiin liittyviä ongelmia. Jos työntekijä ymmärtää, että puolison kanssa oleva ongelma vaikuttaa hänen työhönsä, hän voi ehkä parantaa työtään parantamalla avioliittoaan. Taloudelliset vaikeudet, huono terveys ja huono kunto vaikuttavat kaikki työskentelyyn.

Yritykset palkkaavat yleensä hyvin. Ongelma on siinä, ettemme saa haastattelussa näkemäämme henkilöä tulemaan työpaikalle. Haastattelussa näemme ihmisen parhaan version. Haluamme ohjata hänet oikeaan suuntaan.

Ensimmäisenä päivänä tai 30 päivän kuluttua henkilö voi vaikuttaa täysin erilaiselta kuin haastattelussa. Vitsailen, että haastattelussa syntynyt sopimus oli: maksamme sinulle tietyn summan tämän työn tekemisestä. Kumpi osapuoli ei pitänyt lupaustaan? Yritys ei yleensä peru tarjoustaan, mutta työntekijä ei välttämättä tee sitä, mitä haastattelussa lupasi.

Keskivertoihminen käyttää vain noin 40 prosenttia kyvyistään. Kun näytämme hänelle tämän, osuus nousee 60 prosenttiin, ja työkaluilla 80 prosenttiin. Tavoitteena on palkata ihminen, joka pystyy hoitamaan 100 prosenttia vastuistaan 80 prosentin ponnistuksella ja saamaan 100 prosenttia korvauksesta.

Jos jonkun täytyy käyttää 100 prosenttia voimastaan täyttääkseen 100 prosenttia odotuksista, hän tulee palamaan nopeasti loppuun. Haluan työntekijän, jolla on vielä varaa huonoon päivään. Jos olet koko ajan punaisella, vietät enemmän aikaa korjaamolla ja palaudut huonommin.

David Rice: Meidän pitäisi jättää ihmisille hieman tilaa huonoa päivää varten. Ehkä emme ole huomioineet ihmisenä olemisen odotuksia.

Matt Granados: Juuri tämä on ongelma.

David Rice: Mainitsit tehokkuuden ja tuottavuuden. Kerroit ennen keskustelua, että suunnitelma tuottaa keskimäärin 15 tuntia lisää tuottavuutta viikossa. Mihin luulet useimpien ihmisten käyttävän tuon ajan?

Matt Granados: Ilman asianmukaista järjestelmää 15 lisätuntia viikossa tarkoittaa ehkä ylimääräistä viikonloppua joka kuukausi tai ylimääräistä kuukautta vuodessa. Kun kysyy, mitä ihmiset tekisivät, ensin mainitaan harrastuksia ja lopulta uni. Kaikki nukkuisivat, rentoutuisivat ja lepäisivät.

Kerron tarinan Evelyn Adamsista. Hän kyllästyi köyhyyteen ja voitti lotossa 2,5 miljoonaa dollaria kahtena peräkkäisenä vuonna. Hän ei kuitenkaan kärsinyt rahapulasta vaan kulutusongelmasta. Meillä kaikilla on 24 tuntia vuorokaudessa. Meillä ei ole aikaongelmaa vaan ajankäyttöongelma.

Jos antaisin sinulle 15 lisätuntia ilman ratkaisua niiden parhaaseen käyttöön, sinulla olisi vuoden tai kahden kuluttua vain kolmastoista kuukausi kalenterissasi. Ihmiset palaavat helposti entiseen tilaansa. Siksi tarkoituksellisuus on niin tärkeää täyttymyksen kokemisessa.

Useimmat ihmiset käyttäisivät ajan olemiseen eivätkä tekemiseen. Olemme ihmisolentoja, emme tekemisihmisiä. Oleminen tarkoittaisi aikaa perheen kanssa, asioiden pohtimista ja pilviin katsomista. Kun ihminen on levossa, hän ajattelee.

Ajattelun jälkeen luomme. Ihmiset ratkaisevat ongelmia ja luovat asioita, kun heillä on siihen aikaa. Tämä on ihmisen vahvuus ja sopeutumista. Olemme tässä asemassa, koska pystymme sopeutumaan tavalla, johon muut eläimet eivät kykene.

Thomas Edison ja Tesla epäonnistuivat monta kertaa, mutta heillä oli aikaa käsitellä asioita. Asiakkaamme käyttävät ylimääräisen ajan esimerkiksi isä–tytär-tapaamisiin, puolison kanssa vietettyyn aikaan, kuntosalilla käymiseen ja perheen kanssa olemiseen.

Kun tekemättömyys alkaa kyllästyttää, ihminen alkaa tehdä asioita tarkoituksellisesti. Kutsumme tätä käänteiseksi suunnitteluksi: aloita siitä, mitä haluat tehdä, siirry siihen, mitä sinun täytyy tehdä, ja tee vain se, mikä on oikeasti tärkeää. Delegoi loput.

Kaiken avain on tarkoituksellisuus. Suunnittele viikkosi viikon alussa ja elä seitsemän päivää kerrallaan. Kuukausi on liian pitkä ja päivä liian lyhyt, mutta viikossa on joustavuutta. Viikossa on myös päätepiste, joka luo hieman painetta. Ihmiset toimivat hyvin määräaikojen kanssa.

Toivon, että ihmiset käyttäisivät 15 tuntia enemmän asioihin, joista he pitävät: golfiin, kalastukseen, perheen kanssa olemiseen ja yhdessäoloon. Haluaisin ihmisten pysähtyvän ja olevan sen sijaan, että he jatkuvasti tekevät.

David Rice: Olet oikeassa. COVID-19-pandemian aikana ihmiset alkoivat patikoida, käydä puistoissa ja pelata golfia. He valitsivat asioita, jotka antoivat tilaa ajatella ja olla hiljaa.

Haluan esittää vielä yhden kysymyksen. Kuvasit ennen keskustelua suuren teknologiayrityksen tilannetta, jossa ihmiset joko kokivat olevansa oikeutettuja etuihin tai orjuutettuja. He eivät ymmärtäneet, miten maksaa takaisin yrityksen tekemä investointi heihin, joten he jäivät ja työskentelivät itsensä uuvuksiin.

Miten käännetään päälaelleen perinteinen malli, jossa yritys opettaa työntekijää? Miten yksilö varustetaan kuromaan kuilu takaisin yritykseen?

Matt Granados: Kyseinen organisaatio oli valtava ja kaikkien tuntema. Se tunnettiin työ- ja yksityiselämän tasapainosta, mutta se kutsui meidät auttamaan juuri siinä. Olin yllättynyt. Kysyin, miten tasapaino ei toteudu, kun kaikki tarvittava on jo tarjolla.

He vastasivat, että he joko kokevat olevansa oikeutettuja kaikkeen tai orjuutettuja. Oikeutettu tarkoitti, että he ansaitsivat kaiken osana pakettia. Orjuutettu tarkoitti, että he yrittivät jatkuvasti ansaita takaisin sen, mitä heille oli annettu.

Johtajien ja henkilöstöhallinnon on keskityttävä arvoon, ei tarjoukseen tai konkreettiseen etuun. Merkityksetön bonus tai automaattinen palkankorotus vuoden palveluksen jälkeen ei motivoi. Meidän on kerrottava, mitä teemme, miksi teemme sen ja mitä odotamme sen vuoksi.

Jos tarjoamme työntekijälle edun, tarkoitus ei ole, että hän maksaa edun arvon takaisin. Tarkoitus on, että hän voi keskittyä työhönsä ilman kyseistä vaikeutta. Tarjoamme terveydenhuollon, jotta perheen sairaus ei tuhoaisi työntekijää taloudellisesti. Etua ei tarjota siksi, että sitä verrataan jonkun muun etuun.

Meidän on kerrottava etupaketista hyvin ja tarjottava asioita, joista työntekijät todella välittävät. Suuret yritykset ajattelevat, ettei etuja voi mukauttaa kaikille. Se on mahdollista, kun esitetään oikeat kysymykset, rakennetaan oikea järjestelmä ja seurataan oikeita mittareita.

Kysyn ihmisiltä, missä he ovat nyt ja minne he haluavat mennä. Jos joku arvioi olevansa viitosessa ja haluavansa seiskaan, ja 90 päivän kuluttua hän arvioi olevansa kuutosessa, tiedän, että edistystä on tapahtunut.

Seuraamme aina mittareita, vertailukohtia ja haluttuja lopputuloksia. Mittarin ei tarvitse olla absoluuttisen tarkka, jotta edistyminen näkyy. Jos vaaka näyttää jatkuvasti kymmenen kiloa liikaa ja lukema laskee 210:stä 200:aan, henkilö on silti pudottanut kymmenen kiloa.

Ihmiset asettavat kasvutavoitteensa ja arvioivat itse tulokset. Kun etuja ei selitetä eikä ihmisille anneta aikaa ymmärtää, mitä tapahtuu, resursseja kuluu ilman haluttuja tuloksia.

Konsultin tehtävä ei ole tulla paikalle ja kertoa, mihin yrityksen pitää investoida. Parempi tapa on näyttää, että tehokkuus on 40 prosenttia, opettaa miten se nostetaan 60 prosenttiin ja tarjota järjestelmiä, joilla päästään 80 prosenttiin. Sadan prosentin ei tarvitse olla tavoite.

Kun kasvu ja muutos tapahtuvat tai pandemia, sota ja taloudellinen levottomuus alkavat, kuilut kasvavat. COVID-19 paljasti yritysten heikkoudet. Monet sanoivat, etteivät työntekijät pystyneet työskentelemään kotoa. Todellisuudessa he eivät työskennelleet kunnolla toimistollakaan — sitä ei vain tiedetty.

Pandemia vei rakenteemme ja rytmimme. Rakenne tuo vapautta ja rytmi rauhaa. Ilman niitä ihmiset eivät toimi hyvin. Emme toimi luonnostamme kaaoksessa, vaikka olemme oppineet toimimaan siinä.

Siksi ratkaisujen on oltava mukautettuja. Niiden täytyy toimia sekä ammatillisessa että henkilökohtaisessa elämässä, koska totuus pysyy samana, vaikka sovellus muuttuu. Kysykää itseltänne: auttavatko tarjoamanne asiat ihmisiä saavuttamaan haluamansa tulokset ja ratkaisemaan ongelmansa itse?

David Rice: Matt, tämä on ollut erittäin kiinnostava keskustelu. Voisin puhua kanssasi tästä koko päivän. Ennen lopetusta haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mistä ihmiset voivat löytää sinut.

Matt Granados: Kerro, milloin teemme toisen osan, koska raapaisimme vasta pintaa. Jos haluatte ottaa meihin yhteyttä, luomme tälle podcastille ja sen kuuntelijoille oman sivun osoitteeseen lifepulseinc.com/pmp.

Sieltä löytyy maksuttomia resursseja. Voitte seurata meitä sosiaalisessa mediassa tunnuksella @LifePulseInc, myös LinkedInissä. Tiedän, että henkilöstöihmiset elävät LinkedInissä, joten verkostoidutaan ja keskustellaan siellä.

Jos kohtaatte merkittäviä ongelmia, tarjoamme jatkuvasti maksuttomia konsultaatioita. Minä tai joku tiimimme asiantuntijoista voimme kuulla, millaisia suorituskyvyn aukkoja kohtaatte, ja kertoa, miten ne voidaan korjata.

Haluamme nähdä kulttuurin muuttuvan pois jatkuvan suorittamisen ajattelusta kohti mittareihin perustuvaa, ihmiskeskeistä toimintaa, joka tuottaa kestäviä tuloksia toimialasta ja yrityksen koosta riippumatta.

David Rice: Jokaisessa jaksossa annan vieraalle mahdollisuuden esittää minulle kysymyksen. Ole hyvä.

Matt Granados: Kysyn usein asiantuntijalta, joka on tällä alalla ja on haastatellut monia ihmisiä: mikä on yksi asia, joka tulee mieleesi, kun ajattelet opetusta, joka osoittautui harhaanjohtavaksi? Kun aloit soveltaa sitä, tajusitkin, ettei se ollut hyvä ajatus.

Itsensä kehittämisen maailmassa, etenkin internetin aikakaudella, on paljon guruja, jotka antavat neuvoja. Kuuntelen niitä ja ajattelen, että ne ovat huonoja ja haitallisia neuvoja. Nykymaailmassa on kuitenkin vaikea tietää, mikä on totta.

Mikä ohje tai ajatus osoittautui sinulle käytännössä sellaiseksi, ettei se perustunut totuuteen?

David Rice: Hyvä kysymys. Ensimmäisenä mieleen tulee tapa, jolla vetovoiman lakia opetetaan. Ajatus siitä, että tekemällä unelmakartan ja visualisoimalla päivittäin pääset mihin tahansa haluamaasi.

Todellisuudessa kyse on ajatteluharjoituksesta. Se on pätevä harjoitus, joka auttaa tunnistamaan itselle tärkeät asiat ja luomaan tulevaisuuden vision. Se ei kuitenkaan tarkoita, että saat automaattisesti sen, mitä kuvittelet.

Vision on vaikutettava mieleen ja tekoihin. Tämä osa unohtuu usein: miten visio ohjaa toimintaani? Unelmakartan tekeminen on hauskaa, mutta siitä ei ole itsessään hyötyä, ellei sen ympärille rakenneta toimintasuunnitelmaa.

Kuviteltu asia ei tapahdu, ellei siihen liity selkeää toimintasuunnitelmaa. Tarvitaan myös taktiikoita: jos yksi toiminta ei toimi, mikä toimii? Voinko muuttaa suuntaa ja saavuttaa saman tuloksen? Kun järjestelmä ja aika ajattelulle ovat olemassa, tällaisia asioita voi pohtia.

Matt Granados: Juuri näin. Valmennusyhteisössämme käsittelemme manifestaation ja affirmaatioiden käsitteen kumoamista. Ajatus ei ole se, että voin saada jonkin tapahtumaan, jos vain ajattelen tarpeeksi kovasti. Et voi.

Täyttymyksen katalyytti on tarkoituksellisuus. Haluttuun paikkaan pääseminen edellyttää toimia. Kuvakortit voivat pitää sinut keskittyneenä ja muistuttaa perheestäsi, mutta ne eivät tuota tuloksia ilman toimintaa.

Televisiosarja It's Always Sunny in Philadelphia käsittelee tätä hauskasti. Olemme hyvin avoimia siitä, ettemme pidä tällaisesta käärmeöljyä muistuttavasta myyntipuheesta. Se innostaa, mutta ei tuota tuloksia.

Keskitymme totuuteen. David, kiitos kun kutsuit meidät mukaan ja tuotat tähän yhteisöön rehellistä ja tarpeellista sisältöä.

David Rice: Hienoa. Matt, kiitos kun liityit seuraamme.

Matt Granados: Kiitos, David.

David Rice: Kuuntelijat, seuraavaan kertaan — tiedättehän: #GetLit. Ei, vitsailen vain.

Jos et ole vielä tehnyt sitä, käy osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilaa uutiskirje.

Seuraavaan kertaan asti: tarkastele kutsumustasi, tehtävääsi ja identiteettiäsi, äläkä sekoita niitä toisiinsa.