Yritysastrologian tuolla puolen: persoonallisuusarviointien tiede ja strategia rekrytoinnissa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Jason Hreha: Ongelma on, että monet näistä testeistä on rakennettu psykometrisestä näkökulmasta erittäin huonosti, ja ne perustuvat alun perin myös huonoon tieteeseen. Tämä on monien näiden arviointien ongelma: useilla markkinoilla olevilla arvioinneilla on luotettavuusongelmia, ja niillä on myös ennustavan validiteetin ongelmia. Jotkin näistä arvioinneista voivat olla itse asiassa melko luotettavia, mutta jos mittaat luotettavasti jotakin, jolla ei ole merkitystä tai joka ei ennusta mitään hyödyllistä, mitä väliä sillä on?

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice. Tämän päivän vieraani on Jason Hreha. Hän on Personan perustaja ja toimitusjohtaja. Puhumme persoonallisuusarvioinneista ja käyttäytymistieteestä rekrytoinnissa.

Jason, tervetuloa!

Jason Hreha: Kiitos. Kiitos kutsusta.

David Rice: Aloitetaan yleisellä tasolla. Haluaisin kuulla näkemyksesi siitä, miksi näitä työkaluja käytetään ja missä ne yleensä epäonnistuvat tai onnistuvat. Mikä on siis se ongelma, jota persoonallisuusarvioinneilla oikeastaan yritetään ratkaista työpaikalla ja rekrytointiprosessissa?

Jason Hreha: Työpaikalla ja rekrytointiprosessissa on kyse kahdesta eri alueesta tai kahdesta eri ongelmasta. Rekrytointiprosessissa yritämme saada rehellisen ja tarkan arvion siitä, miten joku käyttäytyy ja suoriutuu ajan mittaan. Suuri ongelma on, että monet rekrytointimenetelmät eivät ole kovin luotettavia.

Jos esimerkiksi vain istut alas ja haastattelet jotakuta, tai käyt hänen kanssaan yleisen keskustelun, on hyvin vaikeaa muodostaa kokonaisvaltaista kuvaa kyseisestä henkilöstä ja siitä, miten hän tulee reagoimaan tai käyttäytymään monenlaisissa tilanteissa, koska hänen kanssaan puhutaan vain 30 minuuttia tai puolitoista tuntia.

Yleensä ihmiset eivät myöskään rakenna haastattelujaan järjestelmällisesti. He käyvät vain yleisen keskustelun. Jos näin tehdään, vertailu vaikeutuu entisestään, koska jos yhdeltä henkilöltä kysytään yhtä kysymyssarjaa ja toiselta toista, on henkisesti vaikeaa päättää, kumpi on parempi.

Kumpi vastasi näihin kysymyksiin paremmin? Persoonallisuusarvioinnit antavat rekrytointiprosessissa kokonaisvaltaisen käsityksen henkilöstä ja mahdollistavat tehokkaan vertailun. Työpaikalla tarkoitus on mielestäni samankaltainen siinä mielessä, että haluat saada tarkan ja kokonaisvaltaisen käsityksen henkilöstä, mutta käyttötarkoitus on erilainen, eikö niin?

Arviointia voidaan käyttää esimerkiksi siihen, että henkilö saa paremman itsetuntemuksen ja voi työstää heikkouksiaan tai vahvistaa vahvuuksiaan. Tai jos rakennat organisaatioosi uutta tiimiä ja haluat siihen erilaisia persoonallisuuksia, jotta tiimistä tulee mahdollisimman tasapainoinen, voit käyttää persoonallisuusarviointeja myös tähän tarkoitukseen.

Käyttötarkoitukset ja tarpeet siis vaihtelevat, mutta persoonallisuusarviointien yleinen ydintarkoitus on saada tarkka käsitys henkilön käyttäytymiseen ja tunteisiin liittyvistä kokonaisvaltaisista taipumuksista.

David Rice: Kun keskustelimme ennen tätä, mainitsin erään ilmauksen, josta pidän joskus. En tiedä, miksi ihmiset käyttävät sitä, mutta se saa minut hymyilemään.

Kun ihmiset kuvailevat näitä arviointeja, he kutsuvat niitä usein yritysastrologiaksi. Keskustelussa sanoit, että monet markkinoilla olevat arvioinnit eivät oikeastaan ole astrologiaa parempia. Se pitää paikkansa. Haluaisin tietää, mikä tekee testistä tieteellisesti pätevän ja mihin henkilöstöjohtajien pitäisi kiinnittää erityistä huomiota näitä työkaluja tarkastellessaan?

Jason Hreha: Monien arviointien ongelma on, että ne on kehitetty hyvin kauan sitten ja ne ovat vanhentuneita. Se on yksi ongelma. Toinen ongelma on, että joku on joskus saanut idean tai teorian ihmisten käyttäytymisestä tai suoriutumisesta ja luonut testin mitatakseen omaa lempiteoriaansa, niin sanottua nojatuoliteoriaa.

Ongelma on, että monet näistä teorioista ovat alun perinkin vääriä. Jos lähtökohta on väärä, lopputuloskin on väärä. Jos ihmisen luonnosta tai käyttäytymisestä on virheellinen tai vanhentunut teoria, sillä ei ole väliä, pystytkö mittaamaan sitä tarkasti ja luotettavasti. Jos koko teorian perustana ei ole pätevyys, mittaustuloksella ei juuri ole merkitystä.

Sanoisin, että yleisesti ottaen monet näistä testeistä on rakennettu psykometrisestä näkökulmasta erittäin huonosti, ja ne perustuvat alun perin huonoon tieteeseen ja huonoihin teorioihin. Persoonallisuusarviointia tarkastellessasi on pidettävä mielessä kaksi keskeistä muuttujaa. Niitä kutsutaan luotettavuudeksi ja ennustavaksi validiteetiksi.

Luotettavuus tarkoittaa sitä, että henkilö tekee testin tänään ja uudelleen viikon, kuukauden, kuuden kuukauden tai vuoden kuluttua. Ovatko tulokset suurin piirtein samat? Eivätkö ne poikkea liikaa toisistaan? Toinen asia, johon on kiinnitettävä huomiota, on ennustava validiteetti: ennustavatko tulokset todella asioita, joilla on tosielämässä merkitystä?

Monilla arvioinneilla on sekä luotettavuusongelmia että ennustavan validiteetin ongelmia. Jotkin arvioinnit voivat olla melko luotettavia, mutta jos mittaat luotettavasti jotakin, jolla ei ole merkitystä tai joka ei ennusta mitään hyödyllistä, mitä väliä sillä on?

Kannattaa etsiä arviointiin liittyvää tutkimusta ja valkoista kirjaa. Tarkista, onko arviointi luotettava, millaisia luotettavuustilastoja on esitetty ja miten ennustava validiteetti on osoitettu. Mitä nämä ihmiset tekivät osoittaakseen, että tulokset ennustavat henkilön tulevan käyttäytymisen tai lopputuloksen tarkasti?

Useimmilla mittareilla nämä testit eivät ole kovin hyviä kummassakaan muuttujassa. Esimerkiksi Myers–Briggs ei ole kovin luotettava eikä ennusta asioita kovin luotettavasti. Tutkimusta on tehty paljon, ja suuri ongelma on se, että ihmiset vaihtavat tyyppiä melko usein.

Henkilö voi olla testin yhdellä kerralla esimerkiksi ENTP, mutta toisella kerralla hän voi vaihtua E:stä I:ksi tai vaihtaa jotakin muuta tyyppiä. Tällaisen testin voi toki tehdä itsetuntemuksen lisäämiseksi, huvin vuoksi tai tiiminrakennusharjoituksena, ja se voi herättää mielenkiintoista keskustelua.

En kuitenkaan tekisi sen perusteella vakavia päätöksiä.

David Rice: On melkein kuin he olisivat nähneet, että ihmiset pitävät BuzzFeedin testeistä, joissa kysytään esimerkiksi, mikä perhonen tai eläinlaji olet, ja miettineet, voisiko tätä soveltaa työpaikalla. Olen samaa mieltä: kysymys on siitä, mitä mitataan ja onko sillä merkitystä. Kuinka paljon painoarvoa rekrytoivan esihenkilön pitäisi oikeastaan antaa persoonallisuustestin tulokselle?

Jason Hreha: Persoonallisuus itsessään on mielestäni melko tärkeä. Se ei ole tärkein asia, mutta se on varsin tärkeä. Jos joutuisin heittämään luvun hatusta, sanoisin, että sen pitäisi muodostaa noin 25 prosenttia rekrytointipäätöksen painoarvosta.

Toiseksi tärkein muuttuja on henkilön kognitiivinen kyvykkyys. Onko hän yleisesti älykäs? Oppiiko hän uusia asioita nopeasti? Osaako hän ratkaista ongelmia, joita ei ole aiemmin nähnyt? Tätä pitäisin tärkeimpänä asiana, koska työssä joutuu tehtävästä riippumatta kohtaamaan ongelmia ja haasteita, joita ei ole ennen nähnyt. On ymmärrettävä, mitä tapahtuu, ja ratkaistava ongelma oikein. Kyse on siis raakaan älylliseen kapasiteettiin tai oppimiskykyyn liittyvästä asiasta.

Sen jälkeen sijoittaisin persoonallisuuden. Sen jälkeen tulevat muut asiat, kuten pidätkö henkilöstä ja tuletteko toimeen keskenänne. Hänen kanssaan on työskenneltävä päivästä toiseen, joten haluat henkilön, joka sopii ihmissuhteiden tasolla sinuun ja muuhun tiimiin. Sanoisin siis, että persoonallisuus on toiseksi tärkein muuttuja, mutta sen painoarvo voisi olla noin neljännes.

David Rice: Yksi kiinnostava asia on myös se, että puhun monien rekrytoinnin parissa työskentelevien ihmisten kanssa, erityisesti teknologiasektorilla. Haastatteluprosessit ovat usein paisuneita ja rekrytointi on yhteistyöhön perustuvaa. Yksi suurista haasteista on ehdokkaiden vertailu haastattelujen välillä, koska joku saattaa tulla yhden haastattelijan kanssa hyvin toimeen, mutta kyseisellä henkilöllä voi olla huono päivä tai hän ei vain reagoi samalla tavalla kuin toinen haastattelija. Miten psykometriset työkalut auttavat ratkaisemaan tätä ongelmaa?

Jason Hreha: Se riippuu organisaatiosta, tavoitteista ja hakijavirrasta. Meidän yritykseemme tulee yli satatuhatta hakemusta kuukaudessa. Emme voi antaa rekrytoijan keskustella jokaisen kanssa, koska tarvitsisimme maailman suurimman rekrytointitiimin.

Siksi yritämme tällaisten testien avulla heti alussa selvittää, olisiko tehtävä henkilölle sopiva. Ei ainoastaan sitä, suoriutuisiko hän tehtävästä, vaan myös nauttisiko hän työstä ja kokisiko hän sen merkitykselliseksi. Tätä voidaan arvioida suuntaa-antavasti tällaisten arviointien avulla.

Jos hakemuksia tulee valtavasti, nämä testit voidaan sijoittaa prosessin alkuun. Jos hakemuksia tulee vähemmän ja kyseessä on esimerkiksi johtotehtävä tai vain 10–20 vakavaa hakijaa, arviointi voidaan tehdä myöhemmin. Olet ehkä puhunut kaikkien kanssa, tutkinut ansioluettelot ja tarkistanut suosittelijat, ja jäljellä on kaksi tai kolme kiinnostavaa ehdokasta, mutta et ole varma, kenet valita. Silloin arvioinnit voivat toimia ratkaisevana vertailutekijänä.

Ne auttavat ymmärtämään tarkemmin ja syvällisemmin, miten ehdokkaat ajattelevat, mistä he pitävät ja sopisiko tehtävä heille. Näin ajattelen niiden käyttöä.

David Rice: Ne näyttävät siis lisäävän järjestelmällisyyttä ja johdonmukaisuutta.

Jason Hreha: Juuri niin. Rekrytointiprosessien keskeinen ongelma on, että ne ovat usein hyvin epäyhtenäisiä, mikä vaikeuttaa vertailua. Esimerkiksi jäsennelty haastattelu on huomattavasti parempi kuin jäsentämätön haastattelu.

Jos vain keskustelet hakijoiden kanssa, se on ihan hyvä, mutta parempi tapa on päättää etukäteen, mitä kysymyksiä tehtävää varten esitetään, ja kysyä samat kysymykset jokaiselta hakijalta. Näin vastauksia voidaan arvioida ja verrata toisiinsa.

Arvioinnit tuovat tähän vielä järjestelmällisemmän arvioinnin tason. Ongelmanratkaisu- tai kognitiivisessa testissä voidaan verrata yhtä lukua toiseen. Persoonallisuusarvioinnissa saadaan useita lukuja, ja niiden yhdistelmä sekä keskinäiset suhteet ovat merkityksellisiä. Niitä on silti helpompi verrata kuin kymmenen ihmisen kahden minuutin vastauksia.

David Rice: Mainitsit johtotehtävät. Olet rakentamassa uutta persoonallisuusarviointia, joka keskittyy johtamiseen. Millaisia käytännön malleja olet nähnyt? Mitä nykyiset johtamista koskevat testit ymmärtävät väärin johtajien kyvykkyydestä, ja mitä aukkoja yrität täyttää?

Jason Hreha: En oikeastaan ole urani aikana nähnyt hyviä testejä, jotka keskittyisivät johtamiseen erityisenä asiana. Olen viime vuoden aikana ollut kiinnostunut siitä, millaisia johtajia on olemassa ja mikä tekee johtajasta erinomaisen. Sen jälkeen olen pohtinut, miten tätä voisi mitata ja ennustaa.

Uskon olevani lähellä ratkaisua, vaikka en väitä vielä ratkaisseeni ongelmaa. Olen lukenut ja tutkinut paljon. Ryhdyin tähän projektiin, koska olen itse johtaja ja haluan ymmärtää, miten omaa johtamiskykyä voisi mitata sekä omia vahvuuksia ja heikkouksia tunnistaa.

Olen työskennellyt suurissa yrityksissä ja startup-yrityksissä ja nähnyt erilaisia erinomaisia johtajia. Walmartissa, jossa työskentelin jonkin aikaa, on mielestäni maailman parhaita yritysjohtajia. Startup-yrityksissä olen kuitenkin huomannut, että johtajia on hyvin erilaisia.

Henkilö, joka menestyisi Walmartissa erinomaisesti, ei välttämättä olisi hyvä neljän hengen startupissa San Franciscon autotallissa rakentamassa täysin uutta teknologiaa tai tuotetta alusta alkaen.

Ajattelen johtamisen jakautuvan kahteen päätyyppiin, vaikka kyse onkin jatkumosta: uudistavaan johtamiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Operatiivinen johtaja menee olemassa olevaan organisaatioon, jossa on valmiit prosessit ja toimiva tuote–markkina-sopivuus, ja johtaa toimintaa hyvin. Hän skaalaa toimintaa, parantaa sitä ja varmistaa, että koneisto toimii edelleen tehokkaasti.

Uudistava johtaja taas voi tulla olemassa olevaan organisaatioon ja sanoa: rakennetaan nyt tietokoneita, älypuhelimia tai internetiin yhdistyvä puhelin. Hän uudistaa organisaatioita, rakentaa uusia tuotesarjoja ja luo täysin uusia asioita. Startup-yrityksen perustaja on tästä hyvä esimerkki.

Nämä ovat hyvin erilaisia taitokokonaisuuksia ja ihmistyyppejä. Uudistavan johtajan on siedettävä paremmin kaaosta, epäjärjestystä ja epävarmuutta. Hänen on oltava luovempi ja visionäärisempi. Operatiivisen johtajan on puolestaan oltava erittäin järjestelmällinen, ymmärrettävä järjestelmiä ja niiden yhteyksiä sekä osattava ylläpitää niitä.

Hänen on myös ymmärrettävä olemassa olevaa kulttuuria, sopeuduttava siihen ja vahvistettava sitä sosiaalisesti. Yritän tutkimuskirjallisuuden ja omien tutkimusteni avulla ymmärtää syvällisesti, miten yksilön taipumuksia ja tuloksia näillä eri alueilla voisi tunnistaa ja mitata.

Lopullisena tavoitteena on auttaa yrityksiä arvioimaan mahdollisia johtajia ja avainhenkilöitä. Jos yritys rakentaa kokonaan uutta liiketoimintayksikköä tai tuotetta, se tarvitsee ehkä henkilön, jolla on paljon operatiivisen johtamisen kyvykkyyttä mutta joka on samalla enemmän uudistava johtaja.

Haluan auttaa yrityksiä tekemään tällaisia keskeisiä päätöksiä ja vähentää rekrytointiin liittyvää riskiä. Jos persoonallisuuden osuus rekrytointipäätöksestä on noin 25 prosenttia, haluan tehdä siitä osuuden, jonka yritykset voivat arvioida paremmin.

David Rice: On pakko kysyä tekoälystä, koska se on nykyään mukana kaikessa. Mihin se sopii? Olemmeko lähellä tulevaisuutta, jossa rekrytointi voidaan automatisoida psykometristen menetelmien ja tekoälyn avulla?

Jason Hreha: Psykometriikka ja tekoäly ovat pohjimmiltaan erilaisia. Tekoäly on todennäköisyyspohjaista. Jos kysyt tekoälyltä saman kysymyksen kolme kertaa, saat kolme hieman erilaista vastausta. Ne voivat olla hyvin samankaltaisia, mutta jokaisessa on silti eroja.

Kuten aiemmin sanoin, vertailu on psykometrisen testin keskeinen etu. Yksilöitä voidaan vertailla täsmällisesti, koska he tekevät standardoidun tai puolistrukturoidun testin. Näin voidaan helposti päätellä, kuka sopii tehtävään paremmin.

Tekoäly heikentää tätä vertailtavuutta, koska vastaus muuttuu hieman joka kerta. Uskonkin, että psykometriikka ja tällaiset testit säilyvät tulevina vuosina arvokkaina. Tekoäly voi täydentää niitä, esimerkiksi tekoälyanalyysillä tai erilaisilla tekoälypohjaisilla arviointityökaluilla, mutta se ei todennäköisesti korvaa niitä.

David Rice: Mitä yritykset useimmiten tekevät väärin yrittäessään soveltaa käyttäytymistieteen periaatteita osaamista ja lahjakkuutta koskeviin keskusteluihin? Mikä olisi käytännön kritiikkisi?

Jason Hreha: Olen työskennellyt soveltavan käyttäytymistieteen parissa koko urani. Keskeinen asia, jonka olen huomannut, on se, etteivät ihmiset määrittele käyttäytymistä riittävän hyvin tai täsmällisesti.

Jos esimerkiksi palkkaat uutta johtajaa rakentamaan Amazonille robottiavustajien yksikköä, saatat sanoa tarvitsevasi johtajan, jolla on tekninen tai valmistukseen liittyvä tausta. Se on kuitenkin liian yleistä. On määriteltävä mahdollisimman tarkasti, mitä henkilön pitää tehdä.

Hänen on ehkä rekrytoitava 10–50 henkilöä, suunniteltava uusi tuotantolaitos tai tuote ja johdettava koko prosessia. Kun tiedät, mitä toimintoja ja käyttäytymismalleja täydellisesti suoriutuva henkilö osoittaisi, voit päättää, mitä häneltä kysytään ja mitä suosittelijoilta kysytään.

Voit myös määrittää, millaisia kykyjä ja taitoja tehtävä edellyttää. Persoonallisuusarvioinnin avulla voidaan esimerkiksi huomata, jos hakija ei ole sosiaalinen eikä pidä sosiaalisesta kanssakäymisestä, vaikka hänen pitäisi rekrytoida kokonainen yksikkö alusta alkaen.

Keskeistä on siis määritellä erittäin tarkasti, mitä etsitään. Hyödyllisintä on ajatella henkilön päivittäisiä tehtäviä, vastuita ja saavutettavia tavoitteita käyttäytymisen tasolla. Sen jälkeen voidaan rakentaa oikea arviointiprosessi ja selvittää, kuka on tehtävään sopiva henkilö.

David Rice: Aivan. Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mitä haluat kertoa: mistä sinut löytää ja miten ihmiset voivat tutustua työhösi?

Jason Hreha: Yritykseni nimi on Persona. Olemme rekrytointi- ja henkilöstöpalveluyritys, ja mielestäni arvioimme osaajia erittäin perusteellisesti. Keskitymme teknisten tehtävien ulkopuolisiin etärooleihin ja autamme teknologiayrityksiä löytämään esimerkiksi projektipäälliköitä, hallintoavustajia ja johdon assistentteja.

Kirjoitan myös verkkosivustollani thebehavioralscientist.com. Jos nämä aiheet kiinnostavat, minut löytää LinkedInistä nimellä Jason Hreha. Sukunimeni kirjoitetaan H-R-E-H-A. Se on erikoinen tšekkoslovakialainen nimi.

Aion jatkaa soveltavan käyttäytymistieteen kiinnostavien aiheiden parissa koko elämäni. Ajattelen jatkuvasti persoonallisuutta, arviointien vahvuuksia ja heikkouksia sekä sitä, mikä tällä alalla toimii. Lisätietoja saa LinkedInistäni tai verkkosivustoltani.

David Rice: Hienoa. Jokaisen jakson lopussa annan vieraalle mahdollisuuden esittää minulle kysymyksen. Ole hyvä.

Jason Hreha: Persoonallisuustesteihin liittyen haluaisin tietää, mitkä testit ovat suosikkejasi ja miten olet käyttänyt niitä.

David Rice: En ole käyttänyt niitä kovin laajasti. Laadin tietovisan, jotta voisin välittää asiantuntijoilta saamani tiedot yleisölle ja samalla oppia itse. Tiesin ennestään Enneagrammin ja Myers–Briggsin, koska olin joutunut tekemään ne eri yhteyksissä.

Kiinnostuin aiheesta myös siksi, että siihen liittyy paljon kiistaa. Käyttäjän ja henkilöstöhallinnon tai rekrytoijan näkökulma on usein hyvin erilainen kuin hakijan näkökulma. Olet maininnut minulle OCEAN-mallin, ja Kolbe oli toinen arviointi, josta joku kertoi.

Olen oppinut lisää siitä, mikä tekee näistä arvioinneista tehokkaita ja miksi ne toimivat joskus eri tarkoituksiin. On ollut kiinnostavaa kuulla kaikkien erilaisia näkemyksiä siitä, miten niitä pitäisi käyttää, koska yhtä standardivastausta ei ole.

Yksi ihminen voi suhtautua niihin erittäin epäilevästi ja toinen uskoa niihin vahvasti. Olen kiinnostunut kuulemaan, mitä ihmiset ajattelevat tehdessään tietovisan ja tutustuvatko he johonkin uuteen arviointiin tai löytävätkö he aiempaa käyttöä tehokkaamman vaihtoehdon.

Jason Hreha: Kuulostaa järkevältä. Hyvä vastaus.

David Rice: Kiitos, että tulit mukaan. Arvostan sitä todella.

Jason Hreha: Keskustelen tästä mielelläni milloin tahansa. Mukava, että sain jakaa ajatuksiani.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Tutustukaa myös persoonallisuusarviointivisaan ja kertokaa, mitä ajattelette persoonallisuusarviointien nykyisestä käytöstänne. En kerää yksityisiä tietoja enkä jaa tarinaanne koko yleisölle. Haluan vain tietää yleisesti, miten tehokkaina olette kokeneet ne rekrytointiprosessissanne ja käytättekö niitä.

Tehkää tietovisa, selvittäkää, mikä vaihtoehto voisi sopia teille ja kertokaa, osuimmeko oikeaan vai emmekö.

Ensi kertaan asti: nauttikaa kesästä.