Löytääksesi parhaat osaajat, ymmärrä arvosi selkeästi

Pidän erityisesti työskentelystä yrityksissä, joissa ihmiset nähdään niiden tärkeimpänä voimavarana. Tällaisissa ympäristöissä ihmisistä tulee liiketoimintastrategian keskiö. Urani aikana minulla on ollut onni olla mukana rakentamassa tällaisia ihmiskeskeisiä kulttuureja niinkin erilaisissa yrityksissä kuin Cisco, YETI ja nyt Miro.

Inhimillinen toimintamme kehittyy jatkuvasti. Tekijät, joilla ei ennen ollut vaikutusta, ovat nykyään syitä, joiden vuoksi ihmiset liittyvät yrityksiin ja pysyvät niissä – esimerkiksi työnantajan sitoutuminen kestävään kehitykseen, hyvinvointiin keskittyminen ja joustavat työhönpaluukäytännöt. 

Itse asiassa Miron tuore ”Tavat, joilla työskentelemme” -kysely osoittaa, että mahdollisuus työskennellä etänä nousi kasvumahdollisuuksien ohi kolmen tärkeimmän ominaisuuden joukkoon, joita työntekijät etsivät unelmatyöpaikalta pandemian alun ja nykyhetken välillä.

Minusta on äärimmäisen kiehtovaa seurata, miten järjen ja tunteiden välinen suhde muuttuu ajan myötä vastauksena sekä laajempiin että henkilökohtaisiin olosuhteisiin. Esimerkiksi sama kysely osoittaa, että X-sukupolven työntekijät arvostavat muita sukupolvia todennäköisemmin työpaikkoja, jotka tarjoavat korkean palkan ja mahdollisuuden työskennellä etänä; heidän prioriteettinsa heijastavat heidän elämäntilannettaan, sillä he tasapainoilevat usein työn ja lasten sekä vanhempien hoitamisen välillä.

Ei ole olemassa todistettua kaavaa työpaikkojen muuttamiseksi näihin jatkuvasti muuttuviin tekijöihin vastaamiseksi. Se edellyttää halua kuunnella työntekijöitä syvällisesti, kokeilla ja kehittää toimintaa toistuvasti – kaikki nämä seikat vetivät minua alun perin henkilöstöalan uralle ja pitävät minut innostuneena vielä tänäkin päivänä.

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaimpia opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa? Voisitko myös kertoa, minkä opetuksen opit siitä?

Sen kannalta, miten sinut muistetaan, se, miten irtisanoudut ja lähdet tehtävästä, on tärkeämpää kuin mikään muu, mitä teit yrityksessä, joten tee se arvokkaasti. Ajatus siitä, että pysyisit yrityksessä loppuelämäsi, on jo kauan sitten kadonnut, mutta huonosti lähteminen voi tuhota uran.

Urani alkuvaiheessa en ymmärtänyt tätä. Yksinkertaiset asiat, kuten riittävän pitkästä irtisanomisajasta ilmoittaminen, vahvan seuraajan rakentaminen ja yksityiskohtaisen työn siirtymäsuunnitelman laatiminen, ovat ratkaisevan tärkeitä. Ehkä tärkein oppimani asia on, ettei yrityksestä lähteminen koske sinua vaan niitä ihmisiä, jotka jätät taaksesi. On olennaista keskittää energiasi siihen, että jätät heidät hyvään asemaan. Matka on pitkä, ja rakentamasi ihmissuhteet palvelevat sinua vielä vuosia myöhemmin.

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänoppilauseesta” ja siitä, miten se on liittynyt omaan elämääsi?

”Syvin pelkomme ei ole se, että olemme riittämättömiä. Syvin pelkomme on, että olemme mittaamattoman voimakkaita. Meitä pelottaa eniten valomme, ei pimeytemme. Kysymme itseltämme: ’Kuka minä olen ollakseni loistava, upea, lahjakas ja mahtava?’ Oikeastaan, kuka sinä olet, ettet olisi?” Marianne Williamson

Suurimman osan urastani olin huoneen ainoa nainen ja usein myös nuorin henkilö. Se oli hyvin pelottavaa, ja huomasin usein kyseenalaistavani, olinko tarpeeksi hyvä, älykäs ja ansaitseva. Tyttäreni syntymän jälkeen koitti tärkeä hetki, jolloin ymmärsin, että kaikki nämä epäilykset olivat vain omassa päässäni. Tämä sitaatti kohotti minua ja innoitti tutkimaan syvällisesti lahjojani ja kykyjäni sekä tukeutumaan niihin.

Työskenteletkö yrityksessäsi parhaillaan jännittävien uusien projektien parissa? Miten ne auttavat ihmisiä?

Liityttyäni Miroon syyskuussa olen kiertänyt kuuntelemassa ihmisiä, oppinut mahdollisimman paljon, omaksunut yrityskulttuuria ja seurannut, miten yrityksen arvot näkyvät käytännössä.

Se on ollut upea kokemus! Yksi Miron keskeisistä arvoista on iterointi. Hyödynnän kuuntelukierrokseltani saamiani näkemyksiä kokeillakseni ja kehittääkseni edelleen sitä, mikä toimii ja mikä ei toimi työntekijöiden kannalta nykyisessä ympäristössä.  

Samansuuntaisesti yksi jännittävimmistä asioista, joita Miro esittelee, on uusi työpaikkasuunnittelun konsepti nimeltä ”Living Lab”, joka määrittelee uudelleen sen, millainen toimiston tulisi olla, ja sisältää tilaa luonnolle, hyvinvoinnille ja merkitykselliselle vuorovaikutukselle. Se on järjestetty yksilöiden ja tiimien muuttuvien tarpeiden ja mieltymysten perusteella.  

Työskentelytapamme on muuttumassa perusteellisesti. Hybridityöskentelyä tekevät tiimit ovat nykyään yleisiä. Työntekijöiden odotukset muuttuvat, ja työpaikkakulttuurin on muututtava niiden mukana. Samalla kun muut yritykset sulkevat toimistojaan, Miro investoi Living Lab -konseptiinsa ja avaa näitä uusia tiloja aluksi Amsterdamissa ja Austinissa. 

Miro työskenteli Makers of Sustainable Spaces eli MOSS Amsterdamin ja NorNormin kanssa luodakseen:

• Kasvitieteellisen keitaan, jossa 6–8 % tilasta on omistettu kasveille. Ratkaisu perustuu tutkimukseen, jonka mukaan luontoa sisältävän tilan osuus 5–8 % parantaa kognitiivisia kykyjä
• Porrashuoneisiin sijoitetut kasvit houkuttelevat yhä useampia käyttämään portaita (ja liikkumaan)
• Yli puolet (60 %) tilasta on omistettu yhteistyölle ja 40 % keskittymistä vaativalle työlle
• Vanhempien huone imetystä varten
• Tatami-huone, joka toimii sekä meditatiivisena, palautumista edistävänä tilana että moniuskontoisena rauhoittumispaikkana
• Yhteiskäyttöinen kahvila, jossa voi kokoontua aterioille, työpäivän jälkeisiin hetkiin ja muuhun

Kuulostaa mahtavalta! Siirrytään nyt sarjamme pääaiheeseen. Rekrytointi voi olla hyvin aikaa vievää ja haastavaa. Voisitko kertoa lukijoillemme hieman kokemuksistasi osaajien tunnistamisesta ja palkkaamisesta? Mikä on ollut tähän mennessä menestyksekkäin rekrytointiin liittyvä aloitteesi?

Mieleeni tulee muutamia asioita, mutta ehdottomasti tärkeää on selkeä ymmärrys kulttuurianne ohjaavista arvoista sekä vahva tasapaino työssä tarvittavien taitojen ja osaamisen sekä yrityskulttuuriin myönteisesti vaikuttamisen välillä.

Yksi asia, josta pidän Mirossa, on se, että tarkastelemme rekrytointiprosessiamme 360 asteen näkökulmasta. Tämä tarkoittaa, että haastattelupaneeleihimme osallistuvilta työntekijöiltä, kollegoilta ja rekrytoiville esihenkilöiltä pyydetään näkemyksiä. Uskon myös vahvasti tiimihaastatteluihin, jotka tuntuvat ehdokkaasta kutsuvilta ja osallistavilta. 

Lopuksi on olennaista luoda ehdokkaalle todella yksilöllinen kokemus rakentamalla hänen kanssaan suhde ja ymmärtämällä hänen henkilökohtaista tilannettaan.

Kun osaaja on kiinnostunut, mitä neuvoja antaisit hyvän hakijakokemuksen luomiseen ja sen varmistamiseen, että oikeat ihmiset etenevät prosessissa?

Uskon yleisesti, että mitä aikaisemmin rekrytointiprosessissa alat tuoda arvoja esiin ja puhua niistä, sitä todennäköisemmin kyseiset arvot jakavat ehdokkaat erottuvat prosessissa ja etenevät siinä.

Mirolla sisällytämme arvomme jokaiseen työpaikkailmoitukseen, ja rekrytoijamme sekä haastattelupaneeliemme jäsenet tietävät, että heidän tulee arvioida ehdokkaita seulonta- ja pisteytysvaiheessa osaamisen ohella myös arvojen perusteella.

Usein tehtävä halutaan täyttää nopeasti, mutta kokemukseni mukaan sinnikkyys ja riittävä kärsivällisyys odottaa oikeaa ehdokasta ovat ratkaisevan tärkeitä.

Miten HR- ja kulttuurialan ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella tehdä yhteistyötä muun organisaation kanssa osaamistarpeiden tunnistamiseksi?

Uskon, että organisaation osaamistarpeiden tunnistamisen ja edistämisen tukemisessa on kaksi tärkeää osa-aluetta.

Ensinnäkin on ratkaisevan tärkeää, että HR-ammattilaiset ymmärtävät liiketoimintaa syvällisesti. Olen kuullut monta kertaa sanottavan, että olemme ”ihmisläheisiä ihmisiä”, mutta omasta mielestäni parhaat HR-ammattilaiset ovat liiketoimintaosaajia, jotka sattuvat olemaan henkilöstöalan asiantuntijoita. 

Kun HR-ammattilaiset ymmärtävät, miten liiketoiminta tuottaa rahaa, keitä kilpailijat ovat, miten toimintaympäristö muuttuu ja mikä on liiketoimintastrategia kokonaisuudessaan, he voivat tuoda pöytään korvaamattomia näkemyksiä. Kyky ennakoida tarvittavia asioita ennen kuin niitä pyydetään on piirre, jonka uskon olevan aidosti strategisissa HR-organisaatioissa. Tiedon hyödyntäminen näiden näkemysten muodostamisessa on tehokas tapa edistää osaamisagendaa.

Toinen tärkeä osa-alue on mielestäni organisaation kuunteleminen säännöllisesti sekä sen viestiminen, miten kokeilette ja suunnittelette ratkaisuja, jotka palvelevat heidän tarpeitaan.

Viestiminen siitä, kun kokeilu ei onnistu, mitä opitte ja miten jatkokehitätte ratkaisua, on usein aivan yhtä tärkeää, ellei tärkeämpääkin, kuin onnistuneesta ratkaisusta viestiminen.

Onko jotain sellaista, mitä rekrytoijat, olivatpa he organisaation sisältä tai eivät, tekevät säännöllisesti ja joka saa sinut ajattelemaan: ”Ei, lopettakaa tuo!”?

Mielestäni yksi havaitsemani käyttämätön mahdollisuus liittyy siihen, etteivät rekrytoijat ymmärrä ehdokkaiden olevan myös potentiaalisia asiakkaita. On olennaista, että jokainen ehdokas saa myönteisen kokemuksen, vaikka hän ei saisikaan työpaikkaa.

Lisäksi rekrytoijien on tärkeää muistaa, että huippuosaajilla on aina vaihtoehtoja. Haastattelu on kaksisuuntainen prosessi, ja yrityksen sekä työmahdollisuuden rehellinen esittely on yhtä tärkeää kuin hakijan kiinnostuksen kohteiden ja taitojen arviointi.

Kun ympärillä on niin paljon melua ja kilpailua, mitkä ovat kolme parasta tapaasi houkutella ja sitouttaa alan parhaat osaajat, kun he eivät ole vielä ottaneet sinuun yhteyttä?

1. Työnantajabrändäys on tärkeää, ja pyrimme vahvistamaan tarinoita siitä, miksi Miro on loistava työpaikka. Tähän kuuluu työpaikkapalkintoihin liittyvä strategia ja tarinoiden kertominen organisaatiomme monimuotoisuudesta. Luotamme myös vahvasti suosituksiin, ja ihmisten on voitava pitää työpaikkaa aidosti erinomaisena, jotta he harkitsevat ystäviensä kutsumista mukaan tiimiin.

2. Meillä on vahva käyttäjistä työntekijöiksi -polku, mikä tarkoittaa, että Mirolla on paljon tuotteestamme innostuneita käyttäjiä, jotka osallistuvat aktiivisesti yhteisöömme. Etsimme mahdollisuuksia saada näitä ihmisiä tiimiimme, vaikka se tarkoittaisi heidän taustansa mukaan räätälöidyn tehtävän luomista. Tämä polku on erityisen vahva asiakasmenestysorganisaatiossamme, jossa innokkaimmat käyttäjämme liittyvät Miron palvelukseen ja auttavat joitakin arvokkaimmista asiakkaistamme menestymään tuotteen avulla.

3. Ennakoi, millaista osaamista tarvitset tulevaisuudessa, ja rakenna suhteita näihin ihmisiin, vaikka sinulla ei olisi juuri nyt avointa tehtävää. Jokaisen henkilöstöjohtajan tehtävänä on toimia rekrytoijana. Olemme kaikki osaajien etsijöitä, ja tehtävästäsi riippumatta on ratkaisevan tärkeää tarkastella rooliasi tästä näkökulmasta.

Jokaisen henkilöstöjohtajan tehtävänä on toimia rekrytoijana. Olemme kaikki osaajien etsijöitä, ja tehtävästäsi riippumatta on ratkaisevan tärkeää tarkastella rooliasi tästä näkökulmasta.

Mitkä ovat kolme tehokkainta käyttämääsi strategiaa työntekijöiden pitämiseksi?

1. Kuuntele, opi ja reagoi. Hybridi- ja etätyö voivat vaikeuttaa sen tietämistä, miltä jostakusta todella tuntuu tai miten joku todella voi. Johtajina ja esihenkilöinä meidän on siis mietittävä perusteellisesti uudelleen, miten olemme vuorovaikutuksessa, miten pidämme yhteyttä, miten kuuntelemme, miten viestimme ja miten pysymme selvillä tiimiemme onnellisuudesta ja sitoutumisesta. Nyt enemmän kuin koskaan ihmiset haluavat tulla nähdyiksi, kuulluiksi ja tunnustetuiksi. Johtajat ja yritykset, jotka todella kuuntelevat työntekijöiden tarpeita ja reagoivat niihin, pitävät parhaat osaajat.    

2. Luo strategioita, jotka kunnioittavat yksilöiden uusia työskentelytapoja. Työelämässä on käynnissä muutos. Kun kasvoin, erottuit olemalla ensimmäinen toimistolla aamulla ja viimeinen, joka lähti illalla. Nyt työntekijät pyrkivät erottumaan työn laadulla ja vaikutuksilla sekä yhdistämään työn ja muun elämän itselleen sopivalla tavalla.

Seuraavan sukupolven osaajille loistavina työpaikkoina tunnetuiksi tulevat organisaatiot, jotka mahdollistavat laadukkaan työn ja siten vahvistavat työntekijöiden ylpeyttä sekä omistajuuden tunnetta. Ne antavat osaajilleen myös tilaa ja aikaa rikkaaseen elämään työn ulkopuolella, jotta he voivat toteuttaa omia kiinnostuksen kohteitaan, olivatpa ne sivutoimista yrittäjyyttä, harrastuksia tai ajan viettämistä perheen ja ystävien kanssa.

3. Pidä rima korkealla ja palkitse johtajia kaikilla tasoilla. Kohtele ihmisiä kunnioittavasti ja palkitse tuloksista. ”Työskentelytapamme” -kyselyssä 40 % niistä 850 tietotyöntekijästä, jotka kertoivat suhteensa esihenkilöihinsä parantuneen viime vuosina, mainitsi tärkeimmäksi syyksi sen, että heidän esihenkilönsä kannusti heitä kehittymään ja antoi heille uusia haasteita. Joskus kehittymismahdollisuudet tarkoittavat etenemistä ja suuremman vastuun ottamista. Joskus kyse on sivuttaissiirtymästä, joka laajentaa taitojasi ja antaa sinulle paremmat valmiudet tulevia mahdollisuuksia varten. Ammatilliseen kehittymiseen keskittyvät työnantajat menestyvät ja luovat osallistavamman työyhteisön, jossa kaikkien työntekijöiden kykyjä kannustetaan hyödyntämään ja taitoja kehitetään.

Tässä on haastattelumme pääkysymys. Voitko jakaa viisi tekniikkaa, joita käytät tunnistaaksesi tehtävään parhaiten sopivat osaajat? Kerro jokaisesta ideasta esimerkki.

1 . Uteliaisuus on ratkaisevan tärkeä ominaisuus. Kysyn mielelläni kysymyksiä, joiden avulla voin selvittää, miten heidän ajattelunsa toimii. Uteliaisuus on ominaisuus, jota voidaan opettaa lasten kasvaessa, mutta se on myös jotain, minkä kanssa ihmiset syntyvät osana DNA:taan. Aikuisia on vaikeampi opettaa uteliaiksi.  

2 . Oppijan ajattelutapa. Haluan selvittää tilanteen, jossa joku on epäonnistunut, vaikka itse epäonnistuminen ei ole kysymyksen ydin. Minulle tärkeää on se, että parhaat oppimme syntyvät yleensä epäonnistumisistamme. Kuinka itseään reflektoivia he ovat? Miten he muuttivat toimintatapaansa oppimansa perusteella? Miten he jakavat oppinsa muiden kanssa? Oppijan ajattelutapa ja uteliaisuus kulkevat käsi kädessä.

3 . Ketteryys ja sopeutumiskyky. Nykymaailmassa kyky sopeutua ja toimia ketterästi on kaiken A ja O. Yksi asia on varma: muutos. Kysyn mielelläni kysymyksiä, joiden avulla saan selville, kuinka jäykkä tai joustava joku on. Kuinka seikkailunhaluisia he ovat? Ottavatko he harkittuja riskejä, ja sopivatko tällaiset riskit kulttuuriimme?

4 . Sinnikkyys. Haluan kuulla ajasta, jolloin asiat olivat vaikeita, saadakseni käsityksen heidän sinnikkyydestään. Mitä he tekivät? Mihin rakenteisiin he tukeutuivat selvitäkseen siitä? Miten he lähestyivät tilannetta ja mitä he oppivat? Se, miten he suhtautuvat heille nykyään heitettyihin pieniin haasteisiin, voi antaa viitteitä siitä, miten he johtavat vaikeiden aikojen koittaessa myöhemmin, johtamisvuosiensa huipulla.

5 . Haavoittuvuus. Parhaat tuntemani johtajat ovat valmiita jakamaan haavoittuvuutensa ja epäonnistumisensa, pyytämään apua ja olemaan ”ihmisiä”. Erityisesti haastatellessani ihmisiä johtavia henkilöitä haluan selvittää, tekevätkö he näin vai eivät. Miten he luovat yhteyksiä tiimeihinsä niin, että ihmiset voivat vastavuoroisesti jakaa haavoittuvuutensa?

Onko maailmassa henkilöä, jonka kanssa haluaisit mielelläsi nauttia yksityisen lounaan, ja miksi?

Condoleezza Rice tulee mieleeni. Hän on uskomaton johtaja, ja hänen on täytynyt selviytyä niin monista vaikeista tilanteista, joilla olisi voinut olla katastrofaaliset seuraukset. Hän on ylittänyt joitakin kaikkein vaikeimmista esteistä. Hänellä on myös monia monipuolisia kiinnostuksen kohteita, ja hän vaikuttaa uskomattoman mielenkiintoiselta. Olisi kiehtovaa tutustua häneen ja oppia häneltä!

Kiitos, Hollie! Tuossa oli uskomattoman oivaltavia ajatuksia. Miten lukijamme voivat seurata työsi jatkossa?

Kannustan lukijoitanne tutustumaan MiroBlogiin, jossa jaamme Miron ainutlaatuisen näkökulman työelämän trendeihin, tuotepäivityksiin ja vinkkeihin siitä, miten Mirossa voi menestyä.

Lisää tästä sarjasta:

• Ollaksesi tehokkaampi liikekumppani, kuuntele ja ole utelias
• Laajenna osaajajoukkoasi monimuotoisilla osaajilla
• Miksi rekrytoijien ei pitäisi olla ”myymässä” työpaikkoja