Palkataksesi organisaatioosi parhaat osaajat, älä sekoita kulttuurisopivuutta asenteeseen

Tiesin, etten halunnut harjoittaa samanlaista lakia kuin hän (henkilövahinkoihin liittyvää lakia), mutta kiinnostuin alasta. Aloitin urani työoikeuteen erikoistuneena asianajajana asianajotoimistossa ja siirryin yrityksen sisäisiin tehtäviin, koska tajusin pitäväni liiketoiminnasta yhtä paljon kuin juridiikasta. 

Ensimmäisen yrityksen sisäisen lakiasiain tehtäväni puolivälissä aloin johtaa HR:n työyhteisösuhteiden toimintoa. Myöhemmässä yrityksen sisäisessä lakiasiain tehtävässä aloin neuvoa suurempia HR-tiimejä yhä monipuolisemmissa aiheissa, kunnes tajusin olevani yhtä kiinnostunut HR-urasta kuin lain parissa työskentelyn jatkamisesta. 

Olen aina pitänyt juridiikan inhimillisestä ja strategisesta puolesta, ja pystyin kehittämään niitä The Planet Groupissa, kun sain mahdollisuuden johtaa HR-tiimiä, joka aloitti viiden hengen tiiminä ja kasvoi neljässä lyhyessä vuodessa 35 henkilön tiimiksi. 

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaimpia opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa?

Valitettavasti virheeni ovat olleet enemmänkin järkyttäviä kuin hauskoja, mutta olen oppinut niistä kaikista. Yksi suuri virheeni oli yrittää olla hauska. Vitsini ei saanut vastakaikua, ja opin siitä.

Puhuin konferenssissa työtoverini kanssa, jonka kanssa minulla oli erittäin hyvä suhde ja jonka kanssa vitsailimme mielellämme. Puheenvuoroni aikana vitsailin hänen kustannuksellaan. Hän ja suurin osa yleisöstä pitivät sitä hauskana, mutta pari ihmistä kommentoi, että hänen käyttämisensä naurun saamiseksi oli sopimatonta.

Mielestäni tärkeä taito johtajana, esihenkilönä tai työtoverina on pystyä mukauttamaan omaa tyyliään sen yleisön mukaan, jonka kanssa työskentelee tai jolle puhuu. Yli sadan ihmisen huoneessa ei selvästikään vallinnut yhteistä ajatus- ja kokemuspohjaa, enkä ollut riittävän herkkä huomaamaan sitä. Se on tehnyt minusta jatkossa paljon tietoisemman. 

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänoppilauseesta” ja siitä, miten se on liittynyt omaan elämääsi?  

”Sillä, mitä teet, on merkitystä, ja sinun on päätettävä, millaista muutosta haluat saada aikaan.” 

Sanoilla ja teoilla on merkitystä. Et voi tehdä tai sanoa jotain ja myöhemmin todeta ”en tarkoittanut sitä” ikään kuin mitään ei olisi tapahtunut. Tekosi vaikuttavat muihin. Kun jotain on tehty tai sanottu, sillä on merkitystä. Tämä pätee johtamiseen ja organisaatioihin. Saamme vain yhden mahdollisuuden tehdä asiat oikein. Haluan saada aikaan myönteistä muutosta – sekä yrityksemme ihmisten että itse yrityksen parissa. En halua katsoa taaksepäin katuen tai toivoa, että olisin tehnyt asiat toisin.  

Loppujen lopuksi olen työntekijä, jolla on työssäni hyviä ja turhauttavia päiviä aivan kuten kaikilla muillakin. Meillä jokaisella on omat syymme olla työssämme, ja olemme kukin valinneet yrityksemme eri syistä.

Minut toi The Planet Groupiin työn luonne ja nopeasti kasvavan yrityksen innostavuus. Jään kuitenkin ihmisten vuoksi. Välitän aidosti ihmisistä, joiden kanssa työskentelen, ja jaan heidän henkilökohtaiset vaikeutensa ja voittonsa aivan yhtä paljon kuin heidän ammatilliset kokemuksensa. 

Eräänä viikkona itkin toimiston keittiössä kollegani kanssa, joka oli menettänyt ystävänsä syövälle, ja samana päivänä iltapäivääni piristi se, että sain tavata työtoverini vastasyntyneen tyttövauvan.    

Lopulta on tärkeää muistaa, että ihmiset tekevät yrityksestä erityisen ja että jokainen meistä voi tehdä jokaisen muun työntekijän kokemuksesta paremman.  

Työskentelettekö yrityksessänne parhaillaan jännittävien uusien hankkeiden parissa? Miten ne auttavat ihmisiä? 

The Planet Groupin monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuuskomitean (DEI) toimeenpanevana sponsorina olen erityisen innostunut tämän ryhmän käynnistämistä aloitteista, etenkin koska se perustettiin verrattain hiljattain – olemme edistyneet suurin harppauksin. 

Tänä vuonna perustamme kaksi uutta henkilöstön resurssiryhmää (ERG). Toinen niistä keskittyy LGBTQIA+-yhteisön tukemiseen, ja toinen käsittelee mielenterveyttä. Nämä täydentävät nykyistä ERG-ryhmäämme, jonka nimi on Naisten aloiteverkosto.  

Hienoa. Siirrytään nyt sarjamme pääaiheeseen. Rekrytointi voi olla hyvin aikaa vievää ja haastavaa. Voisitko kertoa lukijoillemme hieman kokemuksistasi osaajien tunnistamisesta ja palkkaamisesta? Mikä on tähän mennessä ollut menestyksekkäin rekrytointiin liittyvä aloitteesi? 

Covidin alettua ja toimintamme yleisesti hajautetun luonteen vuoksi olemme muuttaneet tapaamme tunnistaa ja palkata osaajia.

Taustalla on havainto siitä, ettei rekrytointiin ole olemassa yhtä kaikille sopivaa lähestymistapaa. Löytääksemme oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin meidän on tarkasteltava kokonaisuutta, tai muuten vaarana on, ettemme osu tavoitteeseen. 

Esimerkiksi jotkin tehtävät voidaan hoitaa ongelmitta sataprosenttisesti etänä. Toisaalta joidenkin tehtävien luonne edellyttää, että ihmiset ovat lähellä toimistoa ja työskentelevät paikan päällä useita päiviä viikossa. 

Tämä mielessä pitäen on rekrytointiprosessin aikana tärkeää muistaa, että tehtävänkuvauksen kaikkien vaatimusten täyttäminen on vain yksi osa kokonaisvaltaista rekrytointistrategiaa. 

On myös tärkeää pohtia, menestyisikö kyseinen henkilö ja viihtyisikö hän sellaisessa työympäristössä, jota tehtävä edellyttää. Avoin keskustelu ja oikeiden kysymysten esittäminen haastatteluprosessin aikana auttavat valaisemaan tätä.

Olemme nähneet tämän käytännössä, sillä henkilöstöhallintotiimimme kasvoi vuoden 2018 lopun viidestä jäsenestä 35 jäseneen vuoden 2022 loppuun mennessä. Olen erittäin ylpeä siitä, miten menestyksekkäästi The Planet Group on navigoinut tässä monimutkaisessa aiheessa. 

Kun osaaja on saatu kiinnostumaan, mitä neuvoja antaisit hyvän hakijakokemuksen luomiseen ja sen varmistamiseen, että oikeat ihmiset etenevät prosessissa? 

Yksi onnistuneen hakijakokemuksen osatekijä on se, että molemmat osapuolet ovat yhtä innostuneita mahdollisuudesta. Liian usein ihmiset pakenevat työpaikkaa, ja hakijat saattavat hyväksyä liian nopeasti ensimmäisen tarjotun tehtävän.

Samoin työnantajat saattavat etenkin joidenkin alojen jatkuvan osaajapulan vuoksi hyväksyä liian nopeasti ensimmäisen henkilön, joka vaikuttaa halukkaalta ottamaan tehtävän vastaan. Rekrytointi muistuttaa seurustelua siinä mielessä, että kaksi todella hienoa osapuolta – tässä tapauksessa hakija ja yritys – eivät välttämättä sovi hyvin yhteen. 

Molempien osapuolten on arvioitava, sopivatko he yhteen tehtävän vastuiden, kulttuurin ja tiimin sisäisen dynamiikan osalta. 

Kun on kyse sen varmistamisesta, että oikeat ihmiset etenevät prosessissa, suosittelen joidenkin haastatteluprosessin osien standardointia.

Määritelkää kunkin roolin osalta etukäteen, keiden tulisi kuulua haastattelutiimiin. Järjestäkää näiden henkilöiden kanssa kokous ja sopikaa yhdessä roolista sekä etsimistänne ominaisuuksista. 

Laatikaa taulukko haastattelussa esitettävistä kysymyksistä, jotka käsittelevät näitä ominaisuuksia. Haastattelun jälkeen heidän tulisi välittömästi tehdä muistiinpanot ja kirjata, miten heidän mielestään hakija suoriutui aiemmin määriteltyjen ominaisuuksien osalta.

Kun kaikki haastattelut on saatu päätökseen, verratkaa muistiinpanoja. Näin kaikille hakijoille luodaan tasapuoliset lähtökohdat ja heitä voidaan verrata oikeudenmukaisesti keskenään. Samalla prosessista on helpompi tunnistaa ja karsia ne, jotka eivät sovi tehtävään.  

Miten HR- ja kulttuurialan ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella tehdä yhteistyötä laajemman organisaation kanssa osaajatarpeiden tunnistamiseksi? 

HR- ja kulttuurialan ammattilaiset voivat tarjota rekrytoiville esihenkilöille kriittistä ohjausta, mikä vaikuttaa koko yritykseen. Älä koskaan oleta, että muut ajattelevat samalla tavalla kuin sinä – istu jokaisen rekrytoivan esihenkilön kanssa alas ja sopikaa yhdessä rekrytoinnin parhaista käytännöistä sekä siitä, miten haastatellaan oikean henkilön löytämiseksi.

Tämä tarkoittaa heidän auttamistaan ymmärtämään, että joskus ansioluetteloa pidemmälle katsominen on avainasemassa. Jollakulla voi olla oikeat taidot, mutta hän ei välttämättä ole kokonaisuutena paras henkilö tehtävään. Toisaalta joku ei ehkä ole aiemmin hoitanut juuri kyseistä tehtävää, mutta hän voi olla innostunut tehtävästä, motivoitunut ja halukas oppimaan.

Saatatte päätyä palkkaamaan uuden pitkäaikaisen työntekijän. Yhtä tärkeää on, että HR pysyy yhteydessä johtoon koko prosessin ajan, myös sen jälkeen, kun hakija on palkattu. Kyseessä on todellinen kumppanuussuhde.

Huomaatko, että rekrytoijat, olivatpa he organisaation sisältä tai ulkopuolelta, tekevät säännöllisesti jotain sellaista, joka saa sinut ajattelemaan: ”Ei, lopettakaa tuo!”? 

Rekrytoijat ovat usein hyviä työssään toiston ja kokemuksen ansiosta, mutta tämä voi johtaa virheellisiin oletuksiin ja väärinymmärrykseen henkilön painopisteistä hänen valitessaan uutta työpaikkaa. 

Opetus ”lopeta tuon tekeminen” on siis se, että lopetat olettamasta tietäväsi, mikä houkuttelee ehdokasta, ja kysyt sitä häneltä suoraan. Kysy sitten eri tavalla, jotta tiedät, ettei hän sano vain sitä, mitä kuvittelee sinun haluavan kuulla.  

Kun ympärillä on niin paljon hälyä ja kilpailua, mitkä ovat kolme tärkeintä tapaasi houkutella ja sitouttaa alan parhaita osaajia silloin, kun he eivät ole vielä ottaneet sinuun yhteyttä? 

1. Hyödynnä markkinointimateriaaleja, joita tavallisesti käytät asiakkaiden kanssa. Esimerkiksi kaksi divisioonistamme yhdistyy uuden brändin alle, ja yhdistymisen esittelemiseksi tehtiin energinen video. Videon näyttäminen ehdokkaalle luo ”vau”-efektin ja innostusta yrityksessä työskentelyä kohtaan.  

2. Järjestä keskusteluja ehdokkaan ja hänen kollegoidensa tai jopa osaston alaisten välillä. Kyseessä ei tarvitse olla perinteinen ”haastattelu”, vaan yksinkertaisesti tilaisuus, jossa ehdokas voi tavata useampia ihmisiä, joiden kanssa hän tulee työskentelemään, ja saada tuntumaa yritykseen.  

3. Laadi etenemissuunnitelma seuraaville työvuosille, äläkä keskity vain siihen, miltä työ näyttää palkkaushetkellä. Kerro, mihin yritys on menossa, mihin osasto on menossa ja millaiseksi kuvittelet työn muodostuvan myöhemmin. 

Vaikka tämä voi olla ehdokkaista todella kiinnostavaa, älä oleta, että kaikki haluavat kasvaa ja muuttua. Jotkut haluavat työn olevan ennakoitavaa ja pysyvän vakaana, joten varmista, että ymmärrät ehdokkaan tavoitteet ja prioriteetit  

Mitkä ovat kolme tehokkainta strategiaa, joita käytät työntekijöiden pitämiseksi yrityksessä? 

1. Ole ihmislähtöinen johtaja.  

2. Ole rehellinen. 

3. Älä tee kaikesta jatkuvasti työhön liittyvää. Anna itsellesi ja tiimille mahdollisuus pitää hauskaa yhdessä.  

Tässä on haastattelumme pääkysymys. Voitko kertoa viisi tekniikkaa, joita käytät tunnistaaksesi osaajat, jotka soveltuvat parhaiten täytettävään tehtävään? Kerro kustakin ideasta esimerkki.  

1. Ole erittäin rehellinen tehtävän, yrityksen ja muiden asioiden hyvistä ja huonoista puolista. Pohdi esimerkiksi sitä, onko yrityksessä käynnissä uuden teknologian käyttöönotto tai muita merkittäviä muutoksia. 

Kun annat tällaisen näkemyksen, avaat oven monenlaisille kysymyksille, joiden avulla voit arvioida, sopiiko henkilö tehtävään. Jos hän pitää muutoksesta ja haluaa kasvaa yrityksen mukana, kyseessä voi olla erinomainen sopivuus. Jos hän taas mieluummin asettuisi yritykseen, jonka tulevaisuus on ennakoitavampi, hän voisi viihtyä paremmin muualla.  

2. Anna ehdokkaan keskustella muiden osaston työntekijöiden tai osaston ulkopuolella työskentelevien henkilöiden kanssa, joita hän tulee tukemaan. Miksi? Covidin jälkeen työ vaikuttaa aiempaa tapahtumakeskeisemmältä, mutta monille – vaikka tämä ei tietenkään päde kaikkiin – onnistunut työkokemus riippuu suhteista työkavereihin. 

Tämä pätee erityisesti etäympäristössä työskenteleviin. Heille on tärkeää pystyä tulemaan toimeen etätyötä tekevien yhteistyökumppaniensa kanssa ja viestimään heidän kanssaan hyvin. Yhteyden tunne työkavereihin etäisyydestä riippumatta voi olla korvaamaton.  

3. Luo oikeudenmukainen rekrytointiprosessi. Kuten aiemmin mainitsin, määrittele esimerkiksi tiimi, joka haastattelee jokaisen ehdokkaan. Käytä sitten ennen haastattelua aikaa kysymysten laatimiseen niin, että jokainen haastattelija kysyy kyseiseen tehtävään liittyviä kysymyksiä. Kysymysten tulisi vaihdella tehtävän mukaan, ja niiden tulisi käsitellä myös koko organisaation ajankohtaisia asioita. 

Mainitsin aiemmin, että joku ei ehkä halua liittyä yritykseen, jossa tapahtuu paljon muutoksia. Pohdi tällaisia olennaisia seikkoja, jotka voivat vaikuttaa siihen, miten ehdokas näkee tehtävän ja haluaako hän todella edetä. Tämä ennakkoon tehty järjestely helpottaa ajatusten vertailemista siitä, kuka sopii tehtävään parhaiten, ja auttaa poistamaan tiedostamattomia ennakkoluuloja.  

4. Kun rekrytoit tehtävään, jossa henkilö raportoi suoraan sinulle, kysy häneltä, miten hän haluaa itseään johdettavan. Tehokas johtaminen edellyttää tiettyä muunneltavuutta sen mukaan, mikä kutakin tiimin jäsentä motivoi, kuinka paljon ohjausta hän haluaa, miten hän haluaa viestiä ja niin edelleen.

Jos palkkaat henkilön, joka on paljon itsenäisempi kuin sinulle sopii, tai henkilön, joka haluaa enemmän johtamista kuin sinulla on aikaa tarjota, kyseessä ei ehkä ole paras mahdollinen sopivuus. Yritän noudattaa tätä periaatetta: kultainen sääntö on kohdella muita niin kuin haluaisit heidän kohtelevan sinua; platinainen sääntö on kohdella muita niin kuin he haluaisivat itseään kohdeltavan. 

5. Älä sekoita sopivuutta organisaatiokulttuuriin asenteeseen. Ne eivät ole sama asia. Useimmat ihmiset haluavat sitoutua kulttuuriin ja tarvitsevat siihen liittyvää yhteenkuuluvuuden tunnetta ollakseen tyytyväisiä, mutta tämä ei päde kaikkiin.

Monet haluavat työskennellä kello 9–17, työnsä olevan ennakoitavaa ja tulla kohdelluiksi kunnioittavasti, mutta eivät välttämättä välitä organisaatiokulttuurista kokonaisuutena. Näistä ihmisistä voi lopulta tulla parhaita rekrytointejasi.

Älä oleta, ettei henkilöllä ole oikeanlaista asennetta vain siksi, ettei hän voi työskennellä ympäri vuorokauden tai halua osallistua työpäivän jälkeisille illanvietoille.  

Onko maailmassa henkilöä, jonka kanssa haluaisit nauttia yksityisen lounaan, ja miksi?

Olen suuri urheilufani ja erityisesti ihailen naisia, jotka ovat luoneet itselleen menestyksekkään uran näin kilpailullisella alalla. Jos voisin lounastaa jonkun kanssa, valitsisin Jeanie Bussin, Los Angeles Lakersin määräysvaltaa käyttävän omistajan ja puheenjohtajan. 

Vuonna 2020 hänestä tuli ensimmäinen määräysvaltaa käyttävä naisomistaja, joka johdatti joukkueensa NBA-mestaruuteen. Jeanie, voisivatko sinun ihmiset soittaa minun ihmisilleni? 

Paljon kiitoksia näkemyksistäsi, Marni! Miten lukijamme voivat jatkossakin seurata työtäsi?

Ole minuun yhteydessä LinkedInissä! 

Lisää näkemyksiä sarjasta

• Parhaan osaamisen löytämiseksi ymmärrä arvosi selkeästi
• Laajenna osaajapooliasi monipuolisilla osaajilla
• Miksi rekrytoijien ei pitäisi ”myydä” työpaikkoja
• Uusien osaajien löytämiseksi hyödynnä nykyisiä osaajiasi