Haastattelu: toimituksellisen neuvottelukunnan jäsen Karen D. Weeks

Vuosien varrella olen toiminut sekä yleisosaajan että erikoisosaajan tehtävissä.  Uskon, että tämä matka on tehnyt minusta vahvemman johtajan, koska ymmärrän kaikkia tiimini jäseniä ja tunnen empatiaa heitä kohtaan – olenhan urani aikana toiminut monissa heidän tehtävistään. 

Viime aikoina aloitin myös uravalmennustoiminnan, joka antaa minulle rehellisesti mahdollisuuden auttaa useampia ihmisiä kuin “vain” nykyisen sisäisen yritykseni työntekijöitä.

Millä toimialoilla, liiketoiminta-alueilla tai sektoreilla olet keskittynyt työskentelemään urasi aikana? 

Suurin osa urastani on kulunut startup-yrityksissä, erityisesti teknologia-alalla   

Mutta urani alkuvaiheessa henkilöstöhallinnossa ja nykyisessä tehtävässäni työskentelin suuremmissa kansainvälisissä yrityksissä.

Loppujen lopuksi haluan suhtautua uteliaasti yritykseni tekemään työhön, joten olen aina valinnut toimialoja, jotka herättävät kiinnostukseni, tuotteita, joita käytän, ja/tai tuotteita, joiden arvon markkinoilla ymmärrän.

Miksi niin monilla yrityksillä on vaikeuksia tehdä henkilöstöhallinnosta prioriteettia? Mitä yleisiä virheitä yritykset tekevät?   

Kamppailin tämän kanssa itse asiassa edellisessä yrityksessäni. Tiesin, että ihmiset asetettiin siellä etusijalle ja että organisaatiossa todella arvostettiin vaikutustani ihmisten välisiin suhteisiin (sekä rakentamiani suhteita & luottamusta tiimin kanssa), mutta minun oli vaikea vaikuttaa budjettiin tai saada johdon kumppanuutta keskeisissä hankkeissa.   

Uskon, että tämä johtuu usein siitä, ettei aiemmissa organisaatioissa ole nähty, millainen voima henkilöstöhallinnolla voi olla. 

Nykyisessä yrityksessäni toimin operatiivisen johtajan HR-kumppanina, kun hän oli aivan uusi esihenkilö. Hän sanoo tiimin jäsenille usein: “Kuunnelkaa Karenia, hän auttoi tekemään minusta sen johtajan, joka olen tänään.”  Tämä johtui siitä, että työskentelimme tuolloin johtajan kanssa, joka arvosti henkilöstöhallintoa ja asetti sen etusijalle.   

Toimitusjohtajamme on työskennellyt monissa hyvissä yrityksissä, koska hän perusti nykyisen yrityksensä.   Yrityksen osti yritys, jolla on suuri henkilöstötiimi, erinomaiset järjestelmät ja ohjelmat sekä merkittävä panostus kulttuuriin & kehitykseen.   

Mutta jos olet urasi alkuvaiheessa oleva perustaja tai johtaja, joka on tullut organisaatioista, joissa henkilöstöhallintoa ei arvostettu (tai joissa henkilöstöhallinto oli vain hallinnollinen rooli), et ole nähnyt, millaista arvoa toimintomme voi tuottaa.  

Emme voi olla ainoita, jotka auttavat muuttamaan tätä näkökulmaa. Tarvitsemme johtotason tukijoita ja muita johtajia puhumaan kanssamme, jotta voimme todella vaikuttaa käsitysten muuttumiseen.

Sinut on valittu pitämään pääpuheenvuoro suuressa henkilöstöhallinnon ja johtamisen konferenssissa. Mistä aiheesta puhut ja mitä keskeisiä asioita käsittelet? 

Tämä on hyvä kysymys, sillä pidän pääpuheenvuoroja henkilöstöhallinnon ja johtamisen konferensseissa. Keskityn yleensä kahteen aiheeseen: sellaisen johtajan ymmärtämiseen, joka haluat olla (tai jo olet), ja siihen, miten se näkyy tiimissäsi (tai onko se tiimisi jäsenten vastakohta).  

Tämä liittyy suoraan luottamuksen rakentamiseen ihmisinä, avoimen viestinnän luomiseen ja kahdenkeskisten keskustelujen tärkeyteen, jotta voit varmistaa tukevasi, motivoivasi, huomioivasi ja kehittäväsi tiimisi jäseniä tavalla, joka toimii kullekin yksilölle (vaikka se ei olisikaan tapa, jolla itse haluaisit, että sinua johdetaan).   

Toinen aihe liittyy aitoihin kulttuureihin. Tämä näkyy siinä, miten kulttuurinne kehittyy kasvaessanne (tai yksinkertaisesti liiketoimintanne muuttuessa), mikä on organisaatiollenne sopiva kulttuuri (ei markkinoilla klikkauksia kalasteleva kiiltävä ja hienolta vaikuttava asia) sekä siinä, miten alakulttuurit tunnistetaan ja niitä johdetaan tarkoituksellisesti (tämä on uusi aihe, jonka huomaan nousevan esiin yhä useammin).   

Teemana on tietysti aitous, mutta vielä tärkeämpää on se, miten se todella näkyy arjessa.   Puhujana tavoitteeni on aina jakaa tosielämän tarinoita, asioita, joita kokeilin ja jotka toimivat tai eivät toimineet (ja miksi), mitä opin sekä vähintään yhden asian, jonka osallistujat voivat palattuaan työpöytänsä ääreen kokeilla heti.

Oletko nähnyt käytännössä tekoälyn vaikutuksia HR:n tai henkilöstötoimintojen työhön? Millaisia vaikutuksia odotat seuraavien vuosien aikana?  

Rehellisesti sanottuna minulla ei ole ollut paljon kokemusta tekoälystä omassa tehtävässäni tai tiimissäni. Se, mitä kuulen ja mihin kannustan HR-ammattilaisia hyödyntämään tekoälyä, on aloituspisteen luominen. 

Työtehtävän kuvauksen perusrakenne on jo olemassa, joten tyhjältä paperilta ei tarvitse aloittaa.   Varmista kuitenkin, että muokkaat sen ja teet siitä juuri kyseiseen tehtävään sopivan (et käytä kaavamaista mallia). Tekoälyä voi hyödyntää myös hyvien haastattelukysymysten, valmennuskysymysten ja henkilöstökyselyhankkeiden ideoiden luomiseen. Tai jopa ennustamaan tiimisi jäseniin liittyviä erilaisia riskitekijöitä.   

Käytä sitä tukemaan tekemääsi työtä ja luomaan tilaa strategisemmalle ajattelulle. Älä pelkää sitä, vaan käytä sitä!

Mitkä taidot ovat palvelleet sinua parhaiten urallasi?  

Ensimmäisenä mieleeni tulee kaksi:

1) Ajatteleminen tuotejohtajan tavoin. Tein urani alkuvaiheessa suuren virheen, kun sain tilaisuuden ottaa vastuulleni ensimmäisen suuren projektini. Vetäydyin omiin oloihini ja käytin kaiken tämän ajan ”täydellisen asian” rakentamiseen.  Kun kuitenkin palasin esiin, tajusin, että se oli synnyttänyt joukon uusia kysymyksiä, jotkin asiat eivät toimineet (mikä on luonnollista ja odotettavaa, kun tekee jotain ensimmäistä kertaa), enkä ollut ottanut sidosryhmiäni ja yhteistyökumppaneitani riittävästi mukaan. Tein sen tyhjiössä. 

Kun joku tiimissäni työskentelee jonkin asian parissa, puhun siis aina vähimmäiskelpoisen tuotteen (MVP) luomisesta, sen julkaisemisesta pilottiryhmälle ja vaiheittaisen lähestymistavan harkitsemisesta, jotta voimme saada palautetta ja nähdä, tuottaako se tavoittelemiamme tuloksia. Jos ei, voimme tehdä muutoksia ja yrittää uudelleen!   

2) Liiketoiminnan ja ihmisten tasapainottaminen. Meidän pitäisi tietysti asettaa ihmiset etusijalle. Tehtävämme on kysyä, ”mikä vaikutus tällä on tiimiin”, tai auttaa pohtimaan tiimin reaktioita, kysymyksiä ja niin edelleen. Emme kuitenkaan voi asettaa ihmisiä aina etusijalle, sillä ilman tervettä liiketoimintaa sillä ei ole merkitystä.  

Haluaisin antaa kaikille enemmän rahaa, ylentää ihmisiä heidän niin halutessaan, maksaa suuria bonuksia tai käynnistää upeita etuja ja henkilöstöetuuksia, mutta vain jos meillä on siihen varaa, jos se sopii liiketoimintamme nykyiseen vaiheeseen, jos se on järkevää koko organisaation kannalta (eikä aiheuta sisäistä epätasa-arvoa).

En tarkoita, että meidän pitäisi ymmärtää tuloslaskelman tai taseen yksityiskohtia. Meidän on kuitenkin ymmärrettävä paitsi se, miten yrityksemme tekevät rahaa, myös liiketoimintatavoitteemme ja se, miten voimme organisoida ja kehittää henkilöstöstrategioitamme sekä sovittaa ne yhteen tavoitteiden saavuttamiseksi.   

Olen johtoryhmän kokouksessa ensimmäinen, joka sanoo: ”Meidän on tehtävä tämä vaikea päätös tukeaksemme tuota liiketoimintatavoitetta. Meidän on kuitenkin tehtävä tämä investointi toisaalla, sillä muuten ajattelemme liian lyhytnäköisesti tai emme huomioi sen vaikutusta tähän toiseen liiketoimintatavoitteeseen.”

Minkä parhaan neuvon antaisit henkilöstötoimintojen uransa juuri aloittavalle tai esimerkiksi HR:n tai organisaation kehittämisen kaltaiselta lähialalta siirtyvälle?  

Ilmoittaudu mukaan kaikkiin projekteihin, joihin voit. Se ei tarkoita, että kaikkeen pitäisi sanoa kyllä, mutta ole avoin uusien asioiden kokeilemiselle.  

Urani alkuvaiheessa ilmoittauduin palkka-analyytikon tehtävään. Inhosin sitä ja olin siinä surkea, mutta ainakin kokeilin sitä, opin paljon ja opin paljon myös itsestäni.  

Sen jälkeen otin vastaan alemman tason koulutuskoordinaattorin tehtävän (vain välttääkseni potkut), ja pidin siitä. L&D ja valmennus ovatkin siitä lähtien olleet intohimoni.  

Eräänä toisena ajankohtana asiantuntijan tehtäväni oltiin lakkauttamassa uuden johtajan alaisuudessa, joten siirryin takaisin HRBP:n tehtävään. Aluksi ajattelin, että se olisi vain väliaikaista, kunnes löytäisin tehtävän organisaation ulkopuolelta.  Se antoikin minulle kuitenkin mahdollisuuden hengähtää uuden organisaatiorakenteen viimeistelyn ajan, ja sain lopulta tilaisuuden siirtyä HR-toimintojen johtotehtävään. Pidin siitä, ja se valmisti minut ensimmäiseen henkilöstöjohtajan tehtävääni.   

Ota siis riskejä, kokeile uusia asioita ja sano kyllä saadaksesi selville, mistä pidät ja mistä et pidä, missä olet luontaisesti hyvä ja mikä ei sovi sinulle!

Milloin HR tai henkilöstötoiminnot alkoivat kiinnostaa sinua? Miten olet nähnyt niiden kehittyvän tai muuttuvan tuona aikana?  

Kun tein tuon uramuutoksen parikymppisenä, kyse oli vielä HR:stä. ”Kulttuurista” tai edes osaajista tai työntekijäkokemuksesta ei vielä puhuttu. Henkilöstötoiminnoista ei todellakaan.   

Olen aina sanonut, ettei sillä ole väliä, miksi minua kutsutaan, vaan sillä, miten haluat tehdä yhteistyötä kanssani.   Uskon, että se liittyy myös siihen, millaisissa organisaatioissa olen työskennellyt.  Konservatiivisempi konsultointiyritys ei ollut minua varten.   

Vaikka he todella arvostivat ihmisiä (he olivat heidän tuotteensa!), hierarkkinen ja jäykkä ympäristö, jossa pukeuduttiin pukuun ja ihmisiä kutsuttiin herra ties miksi, ei ollut paikka, jossa kukoistin.   

Joten kyllä, olimme henkilöstöresurssitiimi, mutta tulevaisuuteen suuntautuvaa ajattelua ei arvostettu. Vaikka pari startup-yritystä, joissa olen työskennellyt, rakensi ja loi uutta ja halusi olla innovatiivinen.

Ensimmäinen nimikkeeni eräässä hienossa startup-yrityksessä liittyi edelleen HR:ään, mutta he keskittyivät työntekijäkokemukseen ja hienon kulttuurin luomiseen.  En siis välittänyt siitä, mikä nimike oli, koska työ ja toiminnon priorisointi olivat innostavia.

Minkä suuntauksen uskot vaikuttavan eniten (oman erityisalueesi) henkilöstöhallinnon alaan seuraavien kolmen vuoden aikana?  

Etä-/hybridityön ymmärtäminen/paikan päällä tehtäväksi suunniteltu työ. Heiluri jatkaa liikkumistaan, ja uskon, että yritysten pääseminen tilanteeseen, jossa ne ymmärtävät, mikä sopii juuri niille, auttaa suuresti niiden kykystrategioissa.

Mikä on suurin ”kuuma mielipiteesi” tai ”epäsuosituin näkemyksesi” jostakin alan kysymyksestä?   

En tiedä, onko se epäsuosittu mielipide, mutta olin vieraana podcastissa (ironista kyllä juuri ennen COVIDia), jossa sanoin suoraan, että etuisuudet eivät määritä yrityskulttuuria (pingispöytä ja ilmainen olut eivät tarkoita, että yritykselläsi on hieno kulttuuri).  

Vaikka nuo esimerkit ovatkin selvästi kehittyneet viimeisten neljän vuoden aikana, kun näen yritysten otsikoita tai LinkedIn-julkaisuja siitä, mikä vaikuttaa uusimmalta trendiltä tai klikkiotsikolta, olen huolissani siitä, että ihmiset keskittyvät vääriin asioihin kulttuurinsa tai henkilöstöstrategiansa osalta.