Osallistava johtajuus: 3 käytännön viitekehystä osallistavan käyttäytymisen edistämiseen
”Miten miesten kokouksesi meni?” henkilöstöpäällikköni kysyi kohottaen kulmiaan, kun hän kiirehti ohi lasiseinäisestä kokoushuoneesta poistuvien ihmisten virran, jossa olimme pitäneet viikoittaisen johtoryhmän kokouksemme.
Hän teki näkökantansa varsin selväksi. Kun perimässäni 14 hengen tiimissä oli vain kaksi naista aloittaessani Lontoossa toimivan markkinointitoimiston toisena toimitusjohtajana, oli selvää, että väitteemme monimuotoisesta ja osallistavasta työpaikasta eivät vastanneet todellisuutta. Ensimmäisenä vuotenani tehtävässä olin tehnyt vain vähän tämän muuttamiseksi.
Olin kiitollinen siitä, että hän tunsi kanssani riittävää psykologista turvallisuutta tuodakseen tämän esiin. Se oli asia, jonka juurruttamiseen osaksi kulttuuriamme olimme keskittyneet ensimmäisenä vuotenani tehtävässä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jaoin suoritusarviointini avoimesti tiimini kanssa. Johtajiemme kehitysalueet julkaistiin avoimesti, jotta ihmiset voisivat pitää meitä vastuullisina ja nähdä, että työskentelimme myös itse kehittyäksemme.
Olimme luoneet yhdessä tiimimme kanssa joukon yrityksen arvoja sen sijaan, että olisimme sanelleet ne ylhäältä käsin.
Toinen toimitusjohtajani (myös valkoinen mies) kertoi avoimesti käyvänsä terapiassa ja jäi pidemmäksi ajaksi vanhempainvapaalle osoittaakseen esimerkillään, että tämä on tärkeää myös miehille eikä vain naisille.
Emme kuitenkaan olleet oikeastaan tarttuneet siihen, mitä tuolloin pidimme ”vaikeina asioina”: edustukseen ylimmän johdon tasolla ja sen varmistamiseen, että yrityksemme todella oli osallistava työpaikka.
Toinen keskustelu useita viikkoja myöhemmin vaikutti minuun samalla tavalla. Suoraviivaisena valkoisena miehenä ja valta-asemassa olevana henkilönä halusin ymmärtää toimistomme sellaisten ihmisten kokemuksia, jotka eivät näyttäneet minulta. Olin mennyt lounaalle yhden johtavan konsulttimme kanssa. Hän oli intialainen nainen, joka oli aiemmin ilmaissut huolensa siitä, ettemme toimineet sanojemme mukaisesti.
Luotin siihen, ettei hän kaunistelisi kokemuksiaan minulle, eikä hän kaunistellutkaan! Hän toi elävästi esiin kokemuksensa intialaisena, aksentilla puhuvana naisena työskentelystä pääosin valkoisten ihmisten ympäröimässä työyhteisössä.
Hän muistutti minua myös hienovaraisesti siitä, etten voinut luottaa häneen (tai muihin tiimin jäseniin, jotka identifioituivat eri tavalla kuin minä) saadakseni opetusta heidän eletyistä kokemuksistaan. Jos olin tosissani osallistavana johtajana toimimisesta, minun oli tehtävä työ itse ja tunnistettava taakka, jonka asettaisin muiden kannettavaksi pyytämällä heitä kouluttamaan minua.
Hän suositteli, että lukisin Tim Wisen teoksen ‘White Like Me’. Luin sen, ja se merkitsi alkua jatkuvalle oppimiselleni oman valkoisuuteni ja etuoikeuteni ymmärtämiseksi sekä sen havaitsemiseksi, miten osallistun järjestelmiin, jotka toimivat minun edukseni ja minulta näyttämättömiä ihmisiä vastaan.
Muutaman viikon kuluessa näistä kahdesta keskustelusta tarkastelimme johtamisrakennettamme ja teimme välittömiä muutoksia tiimiin. Ajan mittaan tästä oli kehittynyt toimiston kaikkein kokeneimpien asiakasjohtajien ryhmä, joista monet eivät johtaneet tiimejä tai osastoja.
Pyysimme kolmea miestä jättämään johtoryhmän ja keskittymään asiakkaisiinsa. Kolme suuria tiimejä johtavaa naista kutsuttiin liittymään ryhmään. Se oli meille tärkeä hetki, joka osoitti ihmisille, että olimme sitoutuneet muutoksen aikaansaamiseen.
Olimme menossa oikeaan suuntaan, mutta olin tuskallisen tietoinen siitä, että kaikki huoneessa olleet kasvot yhtä lukuun ottamatta olivat minun tavoin valkoisia. Meillä oli yhä valtavan pitkä matka kuljettavanamme. Oli nöyryyttävää ymmärtää, kuinka kaukana olin aidosti osallistavasta johtajasta.
Ilmeisesti en ole tässä suhteessa yksin. Tuore tutkimus osoittaa, että 66 % johtajista yliarvioi osallistamistoimensa ja että vain 31 % työntekijöistä pitää johtajiaan tehokkaina osallistavan tiimiympäristön luomisessa.
Hyväntahtoisissa latteuksissa johtajia kehotetaan ”tekemään työ”, ”käymään vaikeita keskusteluja”, ”aloittamaan itsestään” ja ”ymmärtämään, että kyseessä on elinikäinen matka”. Neuvot ovat päteviä, mutta ne eivät välttämättä auta ihmistä tietämään, mistä aloittaa tai miten hän voisi kehittyä.
Oman kokemukseni mukaan osallistavan johtamisen oppiminen alkaa siitä, että ymmärtää, miltä hyvä näyttää.
Olen arvostanut viime vuosina tehtyjä pyrkimyksiä määritellä paremmin, miltä vahva osallistava johtaminen näyttää sekä kehittää harkittuja viitekehyksiä, joissa osallistavaan johtamiseen vaikuttavat erityiset toimintatavat on määritelty.
Tässä artikkelissa jaan useita viitekehyksiä, joiden toivon innostavan sinua pohtimaan, miten toimit johtajana.
Toivon, että käytät hetken niiden lukemiseen ja pohdit, missä voisit kehittyä, hyödynnät niitä virikkeenä kehityskeskusteluissa (omissasi ja tiimisi keskusteluissa) sekä asetat tavoitteita, jotka vahvistavat valmiuksiasi tässä kriittisessä johtamistaidossa.
Mitä osallistavana johtajana toimiminen tarkoittaa?
Viime vuosina määritelmät sille, mitä osallistavana johtajana toimiminen tarkoittaa, ovat muuttuneet, mutta osallistava johtaminen on edelleen keskeinen aihe johtamiskonferensseissa.
Kun tarkastelen varhaisvuosiani toimitusjohtajana, tunnistan omat pyrkimykseni olla ”osallistava johtaja” määritelmissä, joissa puhutaan ”tiimin jäsenten panoksen arvostamisesta”, ”pyrkimyksestä luoda ilmapiiri, jossa ihmiset kokevat mielipiteillään olevan merkitystä” sekä ”yhteistyön ja avoimen viestinnän asettamisesta etusijalle päätösten tekemisessä ja liiketoiminnan ongelmien ratkaisemisessa”.
Rohkeat ja välittävät ihmiset, jotka uskalsivat tuoda esiin ennakkoluuloni ja tietämykseni puutteet, auttoivat minua ymmärtämään, että todellinen osallistava johtaminen on väistämättä aktiivisempaa ja kiireellisempää.
Babsonin naisyrittäjyyden johtamisen keskuksen (CWEL) toiminnanjohtaja Shakenna Williams huomauttaa, että osallistavien johtajien on johdettava ilman ennakkoluuloja. He ”sitoutuvat aidosti monimuotoisuuteen, inkluusioon ja yhdenvertaisuuteen. He pyrkivät ymmärtämään muita kulttuureja, haastamaan vallitsevan tilanteen ja toimimaan kaikkien yhdenvertaisuuden puolestapuhujina.”
Tämän pohjalta tässä on kolme viitekehystä, joiden avulla voit kehittyä osallistavammaksi johtajaksi.
Käytännön viitekehys 1: Osallistavan johtamisen kuusi C:tä
Vuonna 2016, vuosi sen jälkeen kun aloitin toimitusjohtajana, Deloitte nosti markkinoiden, asiakkaiden, ideoiden ja osaajien lisääntyvän monimuotoisuuden keskeiseksi syyksi siihen, miksi johtajien on kehitettävä osallistavan johtamisen valmiuksia.
He kuvaavat osallistavan johtamisen kuusi tunnusomaista piirrettä ja huomauttavat, että näitä toimintatapoja mallintavat johtajat tekevät niin ensisijaisesti siksi, että nämä tavoitteet ovat linjassa heidän henkilökohtaisten arvojensa kanssa, ja toissijaisesti siksi, että he uskovat osallistavampien organisaatioiden rakentamisen liiketoiminnallisiin perusteisiin.
Malli on hyödyllinen, koska siinä jokainen piirre jaetaan konkreettisiksi osa-alueiksi ja yhdistetään toimintatapoihin, joita johtajien tulisi osoittaa muille.
Esimerkiksi ”rohkeus” jaetaan ”nöyryyteen”, jolla tunnistetaan henkilökohtaiset tietämyksen puutteet, sekä ”urheuteen”, jonka avulla ”puhutaan omista rajoitteista hyvin henkilökohtaisella tavalla”.
Kun pohdin sitä, missä olen viime vuosina onnistunut ja missä epäonnistunut, ymmärrän, että tätä yritän osittain tehdä kirjoittamalla tämän artikkelin.
Omaa matkaani käsitellessäni pelkään, että jotkut saattavat pitää pohdintojani ”itseään onnittelevina”. Toivon, ja olen lopulta vakuuttunut, että olemalla avoin oppimastani sekä tekemistäni ja edelleen tekemistäni virheistä voin antaa muille luvan toimia samoin tai toimia katalysaattorina, joka kannustaa heitä siihen.
Käytännön viitekehys 2: Vahvuuksiin perustuva lähestymistapa osallistavaan johtamiseen
Löysin hiljattain toisen erinomaisen viitekehyksen, jota voivat hyödyntää johtajat, jotka pyrkivät tekemään lähestymistavastaan osallistavamman.
Salwa Rahim-Dillard tarjoaa vahvuuksiin perustuvan lähestymistavan, jossa ihmiset voivat tunnistaa käyttäytymisvahvuutensa rakentaakseen etenemissuunnitelman kohti osallistavampaa johtajuutta. Lähestymistavassa keskitytään erityisesti suhteisiin BIPOC-taustaisiin työntekijöihin.
Pidän tätä mallia erityisen hyödyllisenä, koska siinä osallistavan johtamisen hyvin konkreettiset toimintatavat tehdään selkeiksi. Näin johtajat voivat arvioida osaamisensa kunkin toimintatavan osalta (heikoksi, keskitasoiseksi tai vahvaksi) ja asettaa tavoitteita kehittymiselle.
Yhteisen toimitusjohtajakauteni jälkeen siirryin suurempaan rooliin globaaliksi henkilöstöjohtajaksi.
Pyrkiessämme juurruttamaan osallistavat toimintatavat osaksi yrityskulttuuriamme ja järjestelmiämme kirjoitimme yrityksemme kompetenssikehyksen uudelleen selventääksemme, millaista osallistavaa johtamista odotimme ihmisten osoittavan heidän edetessään organisaatiossa.
Teimme kiitettävää työtä luodessamme tämän yhdessä tiimimme kanssa, mutta jälkikäteen ajatellen toivon, että meillä olisi ollut myös nämä viitekehykset käytössämme.
Ne sisältävät runsaasti esimerkkejä siitä, miltä osallistava toiminta näyttää ja miltä se ei näytä, ja tiedän, että ne olisivat johtaneet syvälliseen henkilökohtaiseen pohdintaan, ajatuksia herättäviin keskusteluihin ja toimintasuunnitelmien laatimiseen.
Käytännön ”viitekehys” 3: Hetkessä tehtäviä päätöksiä ohjaava lause
Vaikka edellä mainitut viitekehykset voivat olla uskomattoman hyödyllisiä, koen niiden auttavan minua vähemmän siinä, miten toimia ”hetkessä”.
Uskon, ettei osallistava johtaminen aina tarkoita harkittua suunnittelua. Se tarkoittaa sitä, miten toimit joka päivä: paineen alla, kun teet virheen, kun tilanne käy kuumaksi…
Näissä hetkissä, kun tunnen oloni ylivoimaiseksi tai olen epävarma siitä, miten minun pitäisi toimia tai mitä tehdä, palaan yhä uudelleen lauseeseen, johon törmäsin muutama vuosi sitten:
”Sinun on pohdittava, milloin puolustaa jotakuta, milloin seistä hänen rinnallaan ja milloin tukea häntä taka-alalta.”
Jonkun puolustaminen…
Joissakin tilanteissa johtajana olemiseen tai tiettyyn ryhmään identifioitumiseen (esimerkiksi valkoisena miehenä) liittyvän vallan, aseman ja etuoikeuden vuoksi saatat löytää itsesi tilanteesta tai tilasta, jossa sinun täytyy puhua sellaisen henkilön tai ryhmän puolesta, joka ei ole paikalla.
Sinulla saattaa olla pääsy tiloihin, ihmisten pariin tai resursseihin sekä vaikutusvaltaa niihin tavalla, johon heillä ei ole mahdollisuutta. Etuoikeutesi tai asemasi saattaa antaa sinulle turvaa puhua tavalla, jolla he eivät voi puhua.
On tietenkin tärkeää toimia tavalla, joka ei entisestään marginalisoi ryhmää tai yksilöä tekemällä oletuksia hänen (elämän)kokemuksistaan tai mieltymyksistään.
Tämä voisi näyttää esimerkiksi tältä…
- Tunnista, missä ennakkoluuloja saattaa esiintyä, ja tuo ne esiin: ‘Ennen kuin aloitamme tämän verkkosivuston kehittämisen, olemmeko miettineet, kuinka saavutettava se on vammaisille ihmisille?’ tai ‘En usko, että meidän pitäisi edellyttää kaikkien pitävän videonsa päällä jokaisen puhelun ajan. Se voi olla neuroepätyypillisille ihmisille uuvuttavaa’.
- Tuo muiden äänet mukaan keskusteluun: ‘Tämä on todella tärkeää LGBTQ+-tiimimme jäsenille’ tai ‘En usko, että meillä on tästä riittävästi kokemusta päätöksen tekemiseen. Meidän on ensin keskusteltava naispuolisten insinööriemme kanssa saadaksemme tietää heidän näkemyksensä.’
- Puolusta niitä, jotka eivät ole paikalla: ‘Meidän pitäisi lähettää tämä työpaikkamahdollisuus Katelle, vaikka hän on äitiyslomalla.’ tai ‘Ryan sopisi tähän puheenvuoroon minua paremmin. Hänellä on aiheesta omakohtaista kokemusta.’
Jonkun puolustaminen tarkoittaa myös johtamista eturintamasta. Tähän kuuluu myös:
- Vallan ja etuoikeuden käyttäminen sellaisten systeemisten ongelmien ratkaisemiseen, jotka vaikuttavat osallisuuteen ja yhteenkuuluvuuteen työpaikallasi (esimerkiksi palkkatasa-arvon analyysit, rekrytointiprosessien ennakkoluulojen käsittely, johtajien ja esihenkilöiden kouluttaminen ennakkoluuloista, resurssien ja turvallisten tilojen tarjoaminen historiallisesti marginalisoiduille ryhmille jne.).
- Aiemmin käsitellyissä viitekehyksissä kuvattujen toimintatapojen näyttäminen esimerkkinä.
Jonkun rinnalla seisominen…
Perustavanlaatuisesti näen tämän sen hyväksymisenä, ettet voi koskaan todella ymmärtää jonkun toisen elämänkokemusta, mutta voit kuunnella tarkasti ymmärtääksesi eroja ja tehdä yhteistyötä ihmisten kanssa myönteisen muutoksen aikaansaamiseksi.
Tämä voisi näyttää esimerkiksi tältä…
- Kuuntele tarkasti työskentelemiesi ihmisten näkemyksiä ja toimi heidän palautteensa perusteella. Käyttävätkö käytäntönne ja viestintänne sukupuolinäkökulman huomioivaa kieltä? Onko ihmisillä turvallisia tiloja, joissa he voivat antaa rehellistä palautetta? Juhlistatteko erilaisia kulttuuritapahtumia ja juhlapyhiä? Meille yksinkertainen muutos oli antaa ihmisille mahdollisuus vaihtaa valtion viralliset juhlapyhät päivämääriin, jotka olivat heille uskonnollisesti tai kulttuurisesti merkityksellisiä.
- Näe vaivaa kouluttaaksesi itseäsi muiden elämänkokemuksista. Kuuntele podcasteja ja monipuolista sosiaalisen median sisältövirtojasi seuraamalla ihmisiä, jotka eivät näytä sinulta. Lue kirjoja – sekä tietokirjallisuutta että kaunokirjallisuutta. Muutamia kirjoja, jotka ovat vaikuttaneet minuun todella paljon vuosien varrella: Kuinka olla vähemmän tietämätön rodusta (Crystal M. Fleming), Älä korjaa naisia (Joy Burnford), Vähäiset tunteet (Cathy Park Hong), Minä ja valkoisten ylivalta (Layla F. Saad), Poikkeava mieli (Jenara Nerenberg).
- Kouluta organisaatiosi ihmisiä siitä, miltä osallistava johtaminen näyttää. Tämän tekemisen taakan ei pitäisi langeta niiden harteille, joilla on vähemmän valtaa tai etuoikeuksia.
Jonkun tukeminen taka-alalta…
Ehkä haastavinta minulle oli tunnistaa, milloin johtajan roolini ei ollut puhua jonkun puolesta, ”pelastaa” tai ”auttaa” häntä, vaan yksinkertaisesti pysyä hiljaa ja poistua hänen tieltään.
Miltä tämä voisi näyttää käytännössä…
Tunnista, milloin sinun on lopetettava puhuminen
Pyydä kokouksissa hiljaisempia ääniä mukaan keskusteluun kysymällä ihmisiltä, mitä he ajattelevat, jos he eivät ole vielä osallistuneet keskusteluun.
Älä puolustele tai selittele itseäsi, kun joku antaa sinulle palautetta siitä, miten voisit toimia osallistavammin. Kiitä ja kuuntele.
Myönnän, etten aina onnistu tässä, mutta yritän nykyään yhä useammin huomauttaa asiasta itse ennen kuin jonkun muun tarvitsee tehdä se: ”Anteeksi, taisin juuri keskeyttää sinut. Olen hiljaa, jotta voit puhua” tai ”Voi ei, taisin juuri selittää sinulle, miten työsi pitäisi tehdä, ikään kuin et itse tietäisi. Olen hiljaa, jotta voit jatkaa työtäsi.”
Luo muille mahdollisuus loistaa
Sinun ei aina tarvitse olla se henkilö, joka julkistaa uuden toimintaperiaatteen, pitää esityksen tai esittelee asian johtoryhmälle. Työskentele ihmisten kanssa taustalla ja etsi heille mahdollisuuksia päästä parrasvaloihin.
Muistan, kun teimme avoimen ja perusteellisen selvityksen siitä, mitä työntekijämme ajattelivat lähestymistavastamme monimuotoisuuteen ja osallisuuteen.
Henkilöstöjohtajana halusin kiihkeästi astua lavalle ja kertoa havainnoista koko yritykselle… ja olisi ollut täysin sopimatonta, jos olisin tehnyt niin.
Kun kuitenkin astuin syrjään, havaintoja esitelleen tiimin oli mahdollista kertoa vaikuttavampi ja aidompi tarina kuin minä olisin koskaan pystynyt kertomaan.
Varaa aikaa ja resursseja työntekijöiden johtamille osallisuusaloitteille
Monille organisaatiosi ihmisille, jotka työskentelevät ahkerasti tehdäkseen liiketoiminnastasi osallistavaa, ei makseta tästä ylimääräisestä työstä.
Työ tehdään yleensä heidän varsinaisen työnsä lisäksi. Emme ratkaisseet tätä täysin, mutta aloimme edistyä sen varmistamisessa, että tätä työtä tekeviä ihmisiä palkittiin heidän panoksestaan.
Saimme inspiraatiota LinkedInistä kuulemastamme ja perustelimme, miksi identiteettiin perustuvien työntekijöiden resurssiryhmien johtajille tulisi maksaa taloudellinen bonus.
Aloimme varata näille ryhmille pieniä budjetteja toimintojen koordinointiin, jotta muu organisaatio oppisi heidän omakohtaisista kokemuksistaan, tai jotta ryhmien sisäistä yhteyttä voitaisiin vahvistaa. Kaikki tämä ei tapahtunut kerralla, vaan rakentui ajan myötä, kun kuuntelimme tarkasti, miltä näihin ryhmiin kuuluvista ihmisistä tuntui.
Jatkuva matka
Osallistavaksi johtajaksi tuleminen ei ole päämäärä, jonka saavutat jonain päivänä, tai titteli, jonka ansaitset ylennyksen tavoin. Se on aktiivinen, tietoinen ja jatkuva prosessi. Et voi itse päättää, pidetäänkö sinua sellaisena. Jokainen kanssasi työskentelevä ihminen päättää siitä omalta osaltaan joka päivä.
Kukaan meistä ei onnistu tässä aina täydellisesti, ja maailman, organisaatioidemme sekä kanssamme työskentelevien ihmisten muuttuessa myös osallistavan johtamisen tapamme on muututtava. Jotta voisimme todella vaikuttaa organisaatioihin ja yhteisöihin, joihin kuulumme, meidän jokaisen on jatkettava kuuntelemista ja oppimista sekä toimittava tietoisesti joka päivä.
Seuraavilla resursseilla voit auttaa rakentamaan osallistavampia työpaikkoja:
- Mitä ymmärrämme väärin monimuotoisuudesta, yhdenvertaisuudesta ja osallisuudesta
- Miksi osallistavat kokoukset ovat parempia (ja miten niitä johdetaan)
- Miten asetat merkityksellisiä DEI-tavoitteita ja mittaat edistymistäsi tehokkaasti
- Tee työpaikastasi inhimillisempi työntekijöiden resurssiryhmien avulla
