Käytännön opas palvelevaan johtajuuteen esimerkkeineen

Tänä päivänä monet suurimmista johtajuuden ajatusjohtajistamme—kuten Simon Sinek, Patrick Lencioni ja Brene Brown—puhuvat usein palvelevan johtajuuden voimasta terveiden ja tehokkaiden työpaikkakulttuurien luomisessa.

Mitkä siis ovat palvelevan johtajuuden ja palvelevan johtajan ominaispiirteitä?

Palveleva johtaja keskittyy ensisijaisesti työntekijöidensä kasvuun ja hyvinvointiin keinona saavuttaa menestystä asiakkaille, osakkeenomistajille ja itselleen.

Kun pidät huolta työntekijöistäsi, he ovat sitoutuneempia, ja sitoutuneemmat työntekijät tuottavat tyytyväisempiä asiakkaita, mikä lopulta tuottaa arvoa osakkeenomistajille.

Perinteisen ja palvelevan johtajuuden erot

Miten perinteinen johtajuus eroaa palvelevasta johtajuudesta?

Näiden johtamistyylien erot juontavat juurensa prioriteeteista, joita käsittelimme edellisessä esimerkissäni:

Perinteisten johtajien tavoin palvelevat johtajat luovat organisaatiolle vision ja arvot. He asettavat tiimin jäsenille tavoitteita, jotka heidän tulee saavuttaa. Palvelevat johtajat kuitenkin jakavat vallan tiimin jäsenten kanssa, jotta nämä voivat toteuttaa vision, elää arvojen mukaisesti ja saavuttaa tavoitteet.

Toisin kuin perinteiset johtajat, palvelevat johtajat käyttävät valtaansa seuraaviin tarkoituksiin:

• Voimaannuttaa enemmän ja mikromanageerata vähemmän;
• Valmentaa enemmän ja ohjata vähemmän;
• Osallistaa enemmän ja sulkea ulkopuolelle vähemmän;
• Kysyä enemmän ja olettaa vähemmän; sekä
• Kuunnella enemmän ja puhua vähemmän.

Perinteiset johtajat turvautuvat asemansa tuomaan valtaan kontrolloidakseen muita, esimerkiksi: “Teet niin kuin minä sanon, koska olen esimiehesi”.

Perinteinen organisaatiorakenne näyttää yleensä edellä kuvitetulta perinteisen johtajuuden pyramidilta. Jos pyytäisit palvelevaa johtajaa piirtämään organisaatiorakenteensa, se näyttäisi kuitenkin hyvin erilaiselta eli perinteisen rakenteen vastakohdalta.

Blanchardin mukaan “Liian monet johtajat on opetettu ajattelemaan johtajuutta ainoastaan vallan ja kontrollin näkökulmasta. Mutta johtamiseen on parempikin tapa—sellainen, jossa yhdistyvät tasavertaisesti palveleminen ja johtaminen.”

Kriisiaikoina palveleva johtaja keskittyy työntekijöiden tarpeisiin ennen omia tai osakkeenomistajien tarpeita.

Kesken nykyisen COVID-19-pandemian Delta Airlinesin toimitusjohtaja Ed Bastien, joka uskoi palvelevan johtajuuden “hyveelliseen kehään”, ilmoitti leikkaavansa palkkaansa 100 prosentilla kuuden kuukauden ajaksi kriisin aikana. COVID-19 toi esiin Bastienin kaltaisten palvelevien johtajien työn; he asettavat ihmisensä etusijalle.

Palvelevaan johtajuuteen liittyvät myytit ja väärinkäsitykset

Palvelevaan johtamistyyliin perehtymättömät saattavat keskittyä sanaan “palveleva” ja ajatella hovimestaria, joka palvelee velvollisuudentuntoisesti herraansa ja isäntäänsä täydellisellä kuuliaisuudella. Hovimestari on työnantajansa alapuolella ja tekee kyseenalaistamatta sen, mitä häneltä pyydetään. Siksi on luonnollista, että jotkut yritysjohtajat torjuvat ajatuksen suoralta kädeltä ja ajattelevat, että palvelevan johtajuuden omaksuessaan heidän täytyy ryhtyä hovimestareiksi, luopua kaikesta vallastaan ja antaa työntekijöidensä johtaa yritystä.

Tämä ei kuitenkaan ole palvelevaa johtajuutta. Seuraavassa on vain muutamia palvelevaan johtajuuteen liittyviä myyttejä ja väärinkäsityksiä.

Myytti #1: Palveleva johtajuus tarkoittaa vallan luovuttamista työntekijöille.

Palvelevassa johtajuudessa on kyse vallan ja päätöksenteon jakamisesta työntekijöiden kanssa, jotta liiketoiminta voi menestyä.

Kim Savage, New Westminsterissä Brittiläisessä Kolumbiassa toimivan voittoa tavoittelemattoman järjestön Hope Internationalin toiminnanjohtaja, on elänyt elämäänsä palvelevan johtajuuden filosofian mukaisesti. Hän selittää:

"Palveleva johtajuus ei tarkoita, että työntekijät voivat tehdä mitä haluavat tai että kaikki organisaation päätökset tehdään konsensuksella. – Kim Savage, Hope Internationalin ED.

Sen sijaan palvelevat johtajat antavat ihmisilleen valtaa, kouluttavat ja valmentavat heitä käyttämään sitä sekä pitävät heidät vastuussa teoistaan ja päätöksistään. He pyrkivät myös ymmärtämään, mihin heidän ihmisensä pystyvät, ja tiedostavat, että jotkut yksilöt saattavat tarvita enemmän valmennusta ja tukea kuin toiset.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Myytti #2: Palveleva johtaja luopuu vastuusta menestyksestä.

Palveleva johtaja ymmärtää olevansa viime kädessä vastuussa työntekijöidensä ja liiketoimintansa menestyksestä. Jos organisaation tavoitteita ei saavuteta, palveleva johtaja tarkastelee ensin itseään ja sitä, mitä hän olisi voinut tehdä paremmin tukeakseen ihmisiään niiden saavuttamisessa.

Savagen mukaan ”joskus on tehtävä päätöksiä, joita vain johtaja voi tehdä – vaikeita ratkaisuja, jotka eivät välttämättä ole suosittuja”. Hän kuitenkin huomauttaa myös, että ”palvelevan johtajuuden ohjaama organisaatio selviytyy tällaisista hetkistä huomattavasti suuremman luottamuksen ja sopeutumiskyvyn avulla kuin perinteinen organisaatio”.

Myytti #3: Palvelevat johtajat eivät välitä asiakkaista tai osakkeenomistajista.

Jotkut ajattelevat, että koska palvelevat johtajat keskittyvät ensin työntekijöidensä tarpeisiin ja etuihin, he eivät välitä siitä, mitä yrityksen asiakkaat tai osakkeenomistajat tarvitsevat.

Todellisuudessa palvelevat johtajat uskovat päinvastaiseen: asiakkaiden ja osakkeenomistajien odotukset voidaan täyttää tai ylittää ainoastaan luomalla motivoituneita, sitoutuneita ja hyvin suoriutuvia työntekijöitä.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Kun Cheryl Bachelder nimitettiin Popeye’s Louisiana Kitchenin toimitusjohtajaksi vuonna 2007, ravintolaketju oli pysähtynyt brändi ja kamppaili taloudellisesti. Kirjassaan ”Uskalla palvella” Bachelder kertoo, kuinka hän työskenteli palvelevan johtajuuden kulttuurin luomiseksi Popeyesissa keinona kääntää yrityksen kehityssuunta. Hän onnistui. Siihen mennessä, kun Popeyes myytiin 1,8 miljardilla dollarilla Restaurant Brands Internationalille (Burger Kingin ja Tim Hortonsin omistajalle), yrityksen myynti ja voitot olivat kasvaneet, markkinaosuus oli lisääntynyt ja franchising-yrittäjät sekä asiakkaat olivat tyytyväisempiä kuin koskaan aiemmin

Palvelevaksi johtajaksi tuleminen: ”minästä” ”meihin”

Pohjimmiltaan palvelevaksi johtajaksi tuleminen tarkoittaa siirtymistä itsekeskeisestä toiminnasta muiden tarpeiden palvelemiseen.

Saatat kysyä: ”Kukapa ei haluaisi harjoittaa palvelevaa johtajuutta? Ja kuka johtaja haluaisi tulla pidetyksi itsekeskeisenä?”

Vaikka palvelevan johtajuuden harjoittamisesta on selviä hyötyjä, teorian muuttaminen käytännöksi voi olla vaikeaa. Tämä pätee erityisesti silloin, kun harkitsemme palvelevan johtajuuden kulttuurin luomista organisaatioon, mitä käsittelemme seuraavassa osiossa.

Mutta mikä on ensimmäinen askel? Mistä aloittaa? Johtajuuden asiantuntija ja kirjailija Stephen M.R. Covey tarjoaa meille nämä yksinkertaiset neuvot Servant Leadership Instituten vuoden 2017 artikkelissa:

"Se alkaa itsearvioinnilla ja sitoutumisella. Kysy itseltäsi: Millainen luottamuksen taso vallitsee minun ja ihmissuhteideni, tiimini ja sidosryhmieni välillä? Mikä on todellinen aikomukseni? Onko tarkoitukseni todella palvella muita vai palvella itseäni?" — Stephen M.R. Covey, johtajuuden asiantuntija

Vaihe #1: Ymmärrä palvelevan johtajuuden emotionaaliset esteet

Jotkin suurimmista palvelevan johtajuuden tiellä olevista esteistä johtuvat tunteistamme, emootioistamme ja käyttäytymisestämme, joista monet ovat juurtuneet meihin syntymästämme lähtien.

Yksi palvelevan johtajuuden puolestapuhujista, Ken Blanchard, sanoi kerran: ”Ihmisen ego estää ihmisiä toteuttamasta haluaan palvella.” Palvelevaksi johtajaksi tulemisen tiellä ei kuitenkaan aina ole pelkästään ego.

Matkaa voivat vaikeuttaa jotkin voimakkaimmista kielteisistä tunteista, kuten:

• Pelko: ehkä pelkäämme, että tiimimme jäsen tekee virheen, että epäonnistumme palvelevana johtajana tai että onnistumme ja teemme itsemme tarpeettomiksi työssämme.
• Ylpeys: yhdessä egon kanssa ylpeys voi saada meidät tuntemaan, että jakamalla valtaa olemme ”vähemmän” kuin ennen (vähemmän tärkeitä, vähemmän vaikutusvaltaisia tai vähemmän muiden tarvitsemia).
• Arroganssi: ylpeyden tavoin joskus ajattelemme, että vain me osaamme tehdä sen, mitä teemme, ja että jonkun muun salliminen tehdä se johtaisi epäonnistumiseen.
• Itsetunto: kun liitämme itsetuntomme (sen, miltä meistä tuntuu itsemme suhteen) esimerkiksi rahaan, asemaan tai tehtävänimikkeeseen, se ruokkii ”minä”-ajattelua.

Voimme ymmärtää paremmin tapahtumaan tarvittavaa tunnematkaa, jos käännämme nämä tunteet päinvastaisiksi ja tarkastelemme niiden myönteisiä vastineita, kuten pelkoa suhteessa rohkeuteen.

Kirjassa Palveleva johtajuus käytännössä kirjoittaja ja luennoitsija Brené Brown selittää, että palveleva johtajuus ja häpeäkulttuuri – kulttuuri, jossa pelko ja häpeä motivoivat ja ohjaavat käyttäytymistä – eivät voi olla olemassa rinnakkain, koska ”palvelevan johtajuuden perusta on rohkeus ja häpeä synnyttää pelkoa”.

Vaihe 2: Kehitä itsetuntemusta ja tunneälyä

Ehkä tärkein askel palvelevaksi johtajaksi tulemisen tiellä on oman itsetuntemuksen ja tunneälyn (joka tunnetaan myös EQ:na) kehittäminen. Onneksi meillä on enemmän työkaluja kuin koskaan aiemmin, jotta voimme ymmärtää itseämme paremmin ja omaksua palvelevan johtajuuden periaatteet:

• Itsearviointityökalut kuten Emergenetics ja TalentSmart voivat auttaa meitä ymmärtämään, miten ajattelemme, sekä tunneälymme yleisen tason.
• Itsetuntemus- ja meditaatiosovellukset kuten CheckingIn ja Calm voivat auttaa meitä tulemaan tietoisemmiksi ja tiedostamaan paremmin ajatukset ja tunteet, jotka ohjaavat käyttäytymistämme.

• Ammatillinen kehittyminen ja valmennus palvelevan johtajuuden kehittämiseen koulutetuilta konsulteilta ja johtajavalmentajilta voivat auttaa meitä keskittymään tavoitteisiimme ja pitämään itsemme vastuullisina niiden saavuttamisesta.

Vaihe 3: Kehitä oikeat tavat ja toimintamallit

Menestyväksi palvelevaksi johtajaksi tuleminen edellyttää usein ”huonojen” tapojen rikkomista ja terveellisten uusien tapojen kehittämistä.

James Clear, teoksen Atomitavat kirjoittaja, määrittelee tavat seuraavasti: ”pieniä päätöksiä, joita teet, ja tekoja, joita suoritat joka päivä.” Verkkosivustollaan Clear esittää useita strategioita, joiden avulla tämä onnistuu, kuten aloittaminen äärimmäisen pienestä tavasta ja tavan kehittäminen vähitellen pienin askelin.

Esimerkiksi meditaatio voi auttaa kehittämään itsetuntemusta ja EQ:ta, mutta sen sijaan että yrittäisit meditoida 30 minuuttia, aloita meditoimalla vain minuutin tai kaksi ja pidennä aikaa päivittäin pienellä määrällä – ehkä 10 prosentilla.

Tässä on joitakin tapoja ja toimintamalleja, joita menestyvät palvelevat johtajat ovat kehittäneet ajan myötä:

1. Varaa aikaa tietoiseen läsnäoloon: Vancouverissa toimiva yrittäjä, liiketoimintakonsultti ja nykyinen ChristCity Churchin vanhempi pastori Vancouverissa, Brett Landry, ehdottaa päivän aloittamista harkitsevaisesta mielentilasta ja puhelimeen sekä tehtävälistoihin syöksymisen välttämistä.

Tunneälysi on oltava yhtä korkealla tasolla kuin älykkyysosamääräsi – arvioi aina oma emotionaalinen kapasiteettisi siinä hetkessä, jossa olet.

Brett Landry, yrittäjä, liiketoimintakonsultti ja pastori

2. Pidä huolta terveydestäsi: Landry korostaa myös: ”Älä laiminlyö fyysistä terveyttäsi äläkä aliarvioi sen vaikutusta henkiseen terveyteesi – ja päinvastoin.” Palvelevana johtajana toimiminen päivästä toiseen edellyttää vahvaa henkistä ja fyysistä terveyttä sekä kestävyyttä.
3. Valmenna jatkuvasti: WD-40:n toimitusjohtajan Garry Ridgen mukaan ”vuosittainen suoritusarviointiprosessi on rikki. Miksi odottaa vuoden loppuun? Valmennuksen, kehittymisen ja palautteen tulisi olla jokapäiväistä keskustelua johtajan ja hänen suoran alaisensa välillä.”
4. Kuuntele ensin, puhu vasta sitten: HOPE Internationalin Kim Savage sanoo:

Toiseksi puhumaan oppiminen on ollut yksi palvelujohtajuuden toteuttamisen vaikeimmista puolista. On tärkeää antaa tilaa sille, että muut puhuvat ensin ja sinä kuuntelet.

Kim Savage, HOPE International

5. Tee se, minkä sanot tekeväsi: Southwest Airlinesin entinen toimitusjohtaja Herb Kelleher sanoi kerran: ”Kun annamme sanamme, se on lupauksemme, ja pidämme lupauksemme.” Sitoumusten tekemisestä ja niiden pitämisestä muodostuva tapa on keskeinen tekijä sellaisen luottamuksen rakentamisessa, jota menestyksekäs palvelujohtajuus edellyttää.

Palvelujohtajuuden kulttuurin luominen

Olet siis tehnyt kovasti töitä tullaksesi luotetuksi ja menestyksekkääksi palvelevaksi johtajaksi. Mitä nyt?

Jotta yritys voi menestyä palvelujohtajuuden avulla, tarvitaan palvelujohtajuuden kulttuuri. Tämä tarkoittaa, että kaikkien organisaatiosi jäsenten – johtajien, esihenkilöiden ja työntekijöiden – on uskottava palvelujohtajuuden voimaan tienä liiketoiminnan menestykseen.

Tämä on vaikea tehtävä riippumatta siitä, kuka olet ja millainen asemasi organisaatiossa on. Vaikka olisit yrityksesi toimitusjohtaja, sen ymmärtäminen, miten työpaikkasi kulttuuria voi parantaa siirtymällä palvelevan johtamisen kulttuuriin, voi olla vaikeaa.

Seuraavassa on muutamia tärkeimpiä palvelevan johtamisen mallin osa-alueita, joita voit hyödyntää organisaatiossasi:

Luo selkeä visio ja arvomaailma

Kirjassaan ”Johtajat syövät viimeisinä” kirjailija Simon Sinek sanoo:

”Johtaja luo visiota tulevaisuudesta, jonka toteuttamisesta koko ryhmä innostuu. Vaikka jokaisella ryhmän jäsenellä on omat tavoitteensa, ryhmä kokonaisuutena tarvitsee tarkoituksen pysyäkseen yhtenäisenä, ja tämä tarkoitus kumpuaa johtajan visiosta.”

Sinek mainitsee esimerkkinä Microsoftin perustajan Bill Gatesin. Kun hän perusti Microsoftin, hänen tavoitteenaan ei ollut luoda miljardin dollarin yritystä ja johtaa tuhansia työntekijöitä. Gatesin visio – hänen unelmansa – oli sijoittaa tietokone jokaiselle työpöydälle.

Art Barter osti Datron World Communicationsin vuonna 2004 hintaan $10M ja käytti palvelujohtajuutta muuttaakseen yrityksen $200M:n menestystarinaksi vain kuudessa vuodessa.

Myöhemmin hän perusti Servant Leadership Instituten, ja äskettäisessä artikkelissa hän puhui arvojen mukaisen elämisen tärkeydestä.

”Kyse on muustakin kuin siitä, että kerrot työntekijöillesi, mitä haluat heidän tekevän. Kun esittelet arvosi, saat mahdollisuuksia mentorointiin ja valmentamiseen. Istu ihmisten kanssa ja auta heitä ymmärtämään, miksi teet niin kuin teet ja miksi arvot ovat niin tärkeitä. Arvojen on ohjattava heidän käyttäytymistään, ja se tapahtuu vain, kun he ymmärtävät niiden taustalla olevan tarkoituksen.” — Art Barter, Datron World Communicationsin toimitusjohtaja

Rakenna luottamusta ja turvallisuuden tunnetta

Kirjassaan Johtajat syövät viimeisinä Simon Sinek korostaa suuresti johtajan rehellisyyden, lahjomattomuuden ja luottamuksen merkitystä perustana sille, että työntekijät voivat tuntea olonsa turvalliseksi.

Johtajan vastuulla on luoda tämän emotionaalisen ”turvakehän” ryhmän ympärille sekä luoda ryhmän jakama visio ja arvot.

Hänen mukaansa ihmiset voivat luottaa toisiinsa tämän kehän sisällä ja yhdistää tämän luottamuksen avulla voimavaransa edistyäkseen.

Luottamuksen ja turvallisuuden tunne on ratkaisevan tärkeä, jotta työntekijät voivat menestyä palvelevan johtamisen organisaatiossa. Heidän täytyy tuntea, että he voivat ottaa riskejä, tehdä virheitä ja oppia niistä sen sijaan, että heitä rangaistaisiin niistä.

Kun ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi, he ovat valmiita olemaan haavoittuvaisia ja tarjoamaan ideoitaan ja näkemyksiään johtajilleen sen sijaan, että piilottaisivat ne häpeän ja pilkan pelossa.

Luottamus on sekä tehokkaan palvelevan johtamisen keino että sen lopputulos.

Palveleva johtaja luottaa ensin ja olettaa, että hänen alaisinaan työskentelevillä ihmisillä on hyvät aikomukset.

Samoin huomaat onnistuneesi palvelevana johtajana, kun olet ansainnut heidän luottamuksensa vastavuoroisesti.

Palkkaa ja kasvata tulevia palvelevia johtajia

Palvelevan johtamisen periaatteiden opettaminen ja se, että johtajat todella uskovat näihin oppeihin ja noudattavat niitä, ei ole vain parin koulutustilaisuuden järjestämistä tai kirjan lukemista.

Palveleva johtaminen on perustavanlaatuinen muutos perinteiseen johtamiseen verrattuna, ja se voi olla joillekin pitkä matka.

Samalla palvelevan johtamisen kulttuurin luominen edellyttää johtajien tukea, joten miten pääset alkuun?

HOPE Internationalin toiminnanjohtaja Kim Savage suosittelee, että ”aloitat kahdesta tai kolmesta samanhenkisestä ihmisestä, joilla on jo luonnostaan kykyä tai taipumusta palvelevaan johtamiseen. Jos saat palvelevan johtamisen esiin vain muutamasta ihmisestä ja tuot heidän onnistumisensa esille, voit vähitellen saada myös ne, jotka suhtautuvat asiaan ehkä epäilevästi, mukaan.”

Savage korostaa myös samankaltaisten arvojen omaavien henkilöiden tai muissa yrityksissä palvelevina johtajina toimineiden ihmisten palkkaamisen tärkeyttä, sillä se auttaa varmistamaan johtoryhmän yhtenäisyyden.

Palvelevan johtamisen ympäristön kehittäminen edellyttää selkeitä ja merkityksellisiä palautemekanismeja. Oivaltavien suoritusarviointilausekkeiden hyödyntäminen varmistaa, että arvioinnit ovat sekä kannustavia että kehittymistä tukevia ja heijastavat palvelevan johtamisen keskeisiä arvoja.

Menestyksen mittaaminen – tulosten saavuttaminen ja juhlistaminen

Kuten sanonta kuuluu: ”totuus paljastuu lopputuloksesta”.

Palvelevan johtamisen onnistumiset on tärkeää tuoda esiin, jotta sen harjoittamiseen tarvittavat tavat ja käyttäytymismallit vahvistuvat.

Onnistumisten osoittaminen ja edistymisen kehuminen vahvistavat myös palvelevan johtamisen periaatteita ja rakentavat luottamusta niihin ihmisiin, jotka toteuttavat sitä käytännössä. On myös tärkeää mitata ja osoittaa palvelevan johtamisen voima asiakkaille ja osakkeenomistajille.

Palvelevan johtamisen periaatteita noudattava toimitusjohtaja ei välttämättä toimi tehtävässään pitkään, jos hän ei saavuta tuloksia!

More Articles

• 8 työhyvinvointikonferenssia tiimien osallistamiseen 2026-2027
• Tee urastasi tulevaisuudenkestävä: uteliaisuuden ja johdonmukaisuuden voima
• 11 parasta rekrytointikonferenssia vuosina 2026–2027 verkostoitumiseen ja näkemyksiin

Näihin tuloksiin voi kuulua:

• Taloudelliset mittarit ja keskeiset suorituskykymittarit: myynti, kannattavuus, osakekurssi ja markkinaosuus ovat vain muutamia ”kovista luvuista”, jotka heijastavat yrityksen ja sen johdon suorituskykyä.
• Työntekijöiden sitoutuminen ja motivaatio: työntekijäkokemus on onnistuneen palvelevan johtamisen ytimessä, joten on tärkeää kysyä työntekijöiltä tai tehdä kysely heidän sitoutumisestaan työhön, luottamuksestaan johtajiinsa ja työtovereihinsa sekä uskollisuudestaan yritykselle.
• Maine ja asiakaskokemus: palvelevassa johtamisessa keskitytään asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen keskittymällä ensin työntekijöihin. Asiakaskyselyt, suositteluindeksit sekä tuotteiden arviot ja arvostelut voivat tarjota tietoa heidän kokemuksestaan.

Esimerkkejä palvelevista johtajista

voimaannuttamiseen, valmentamiseen, osallistamiseen, kuuntelemiseen ja kysymiseen perustuen tässä on esimerkkejä johtajista, joiden johtamistyylejä voidaan luonnehtia ”palveleviksi”.

Cheryl Bachelder—Popeyes Louisiana Kitchenin entinen toimitusjohtaja

Bachelder kirjoitti kirjan nimeltä Dare To Serve, joka käsittelee kokonaisuudessaan palvelevaa johtamista (suositeltava).

Kirjassa hän selittää menestyksensä vaikeuksissa olleen pikaruokaketjun kääntämisessä nousuun sillä, että hän edisti palvelevan johtamisen kulttuuria tutustumalla ihmisiin, voimaannuttamalla heitä, asettamalla rohkean vision ja tarjoamalla ympäristön henkilökohtaiseen kasvuun.

Herb Kelleher—Southwest Airlinesin perustajajäsen ja entinen toimitusjohtaja

Vaatimattomista oloista lähtöisin oleva, omillaan miljardööriksi noussut Kelleher rakensi yrityksensä alusta alkaen.

Hänen filosofiansa oli, että ”Liiketoiminnan ydin ovat ihmiset” ja yrityksen kulttuurin määritelmä on ”tietyn ihmisjoukon omaperäisyyden, yksilöllisyyden, identiteetin ja persoonallisuuden kehittäminen, parantaminen ja hiominen”.

Kelleherin tavasta auttaa matkatavaran käsittelijöitä juhlapyhien aikaan ja tuoda donitseja suunnittelutiimeille aamuneljältä on monia tarinoita.

Ed Bastian—Delta Airlinesin toimitusjohtaja

Bastian on Glassdoorin parhaiksi arvioitujen toimitusjohtajien listalla sijalla 8 (Glassdoor on alusta, jolla työntekijät voivat arvioida yrityksiään ja niiden johtoa).

Kun häneltä kysyttiin hänen johtamistyylistään, hän korosti aina, että hänen tärkein huolenaiheensa toimitusjohtajana ovat hänen työntekijänsä.

”Yksi tärkeimmistä asioista, ellei tärkein asia, jonka teen, on viettää laadukasta aikaa työntekijöidemme kanssa — ei vain johtotasolla, vaan myös etulinjan henkilöstömme kanssa.”

Satya Nadella—Microsoftin toimitusjohtaja

Parhaiksi arvioitujen toimitusjohtajien listalla sijalla 6 oleva Nadella saa kiitosta aiemmin vaikeuksissa olleen teknologiajätin käänteen aikaansaamisesta.

Hän on saavuttanut tämän ennen kaikkea asettamalla työntekijänsä etusijalle. Kun hänestä tuli toimitusjohtaja, hän omisti suuren osan ensimmäisestä vuodestaan kuunnellen työntekijöitä organisaation kaikilla tasoilla. Samalla hän pettyi huomatessaan, kuinka vähän aikaa esihenkilöt käyttivät työntekijöidensä valmentamiseen.

Microsoftin viitekehys on nimeltään ”Mallinna, valmenna ja välitä”, ja sen tavoitteena on edistää kasvun ajattelutapaa, jossa työntekijöitä tuetaan ja kuunnellaan.

Mary Barra—General Motorsin toimitusjohtaja

Barra aloitti uransa General Motorsilla tehtaan tuotantolinjalla insinöörinä, mikä antoi hänelle syvällisen tuntemuksen yrityksestä ja sen työntekijöistä.

Kun hän aloitti toimitusjohtajana, yritys oli taantumassa ja PR-kriisin kourissa. Käänteen aikaansaamiseksi Barra purki suuren osan yrityksen byrokratiasta sekä tuki ja valtuutti työntekijöitä tekemään päätöksiä. Hän esimerkiksi lyhensi kuuluisan 10-sivuisen pukeutumisohjeen kahteen sanaan.

”Jos teet kovasti töitä, välität ihmisistä ja suhtaudut intohimoisesti siihen, mitä teet, menestyt.” — Mary Barra

Henry Stewart—Happyn toimitusjohtaja

Useimmissa organisaatioissa työntekijät eivät tiedä, kuinka paljon heidän toimitusjohtajansa ansaitsee, saati että heillä olisi sananvaltaa omiin ansioihinsa. Stewart halusi kuitenkin selvittää, kuinka paljon arvoa työntekijät kokivat hänen tuovan yritykselle, joten hän on kahden viime vuoden ajan antanut työntekijöidensä äänestää vuosittaisesta palkankorotuksestaan.

Palveleva johtaminen tekee sinusta menestyvämmän johtajan

Edellä mainitut esimerkit, monien muiden lisäksi, osoittavat, että palveleva johtaminen johtaa menestyvämpien tiimien ja organisaatioiden kasvuun.

Johtajana sinulla on ratkaiseva rooli tällä matkalla. Jos haluat lisää inspiraatiota, tutustu joihinkin näistä palvelevaa johtamista käsittelevistä kirjoista.

Voit myös tilata uutiskirjeen saadaksesi päivityksiä, kun julkaisemme uusia artikkeleita ja podcasteja, joissa johtamisen ja henkilöstöhallinnon asiantuntijat eri puolilta maailmaa käsittelevät alan uusimpia näkemyksiä.