Guide Pratique du Leadership Serviteur avec des Exemples
Le leadership de service met l’accent sur le fait de servir votre équipe plutôt que de courir après les profits ou de satisfaire les actionnaires. En tant que leader, votre mission principale est de soutenir, coacher et responsabiliser vos collaborateurs. Dans cet article, vous découvrirez ce qu’est (et n’est pas) le leadership de service, pourquoi il est important, et comment vous pouvez développer ce style de leadership pour instaurer une culture positive et performante.
Qu’est-ce que le leadership de service ?
Le leadership de service est un type de leadership qui place les employés au premier plan. Les organisations ayant une culture du leadership de service estiment que si l’on prend soin des employés et qu’on les place en priorité, ces mêmes employés seront très motivés à fidéliser et satisfaire les clients.
Conceptualisé pour la première fois par Robert K. Greenleaf dans les années 1970, le leadership de service s’est imposé ces dernières décennies comme philosophie managériale dans les entreprises.
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Aujourd’hui, de nombreux grands penseurs du management—des personnes comme Simon Sinek, Patrick Lencioni, et Brene Brown—parlent souvent du pouvoir du leadership de service pour créer des cultures d’entreprise saines et performantes.
Alors, quelles sont les caractéristiques du leadership de service et d’un leader serviteur ?
Un leader serviteur se concentre d’abord sur la croissance et le bien-être de ses collaborateurs, comme moyen d’atteindre le succès pour les clients, les actionnaires et lui-même.
Lorsque vous prenez soin de vos employés, ils sont plus engagés, et des employés plus engagés se traduisent par des clients plus satisfaits, ce qui apporte finalement de la valeur aux actionnaires.
Les différences entre le leadership traditionnel et le leadership de service
En quoi le leadership traditionnel est-il différent du leadership de service ?
Les différences entre ces styles de leadership proviennent des priorités que nous avons évoquées dans mon exemple précédent :
Comme les leaders traditionnels, les leaders serviteurs élaborent une vision et des valeurs pour l’organisation. Ils fixent des objectifs à atteindre pour les membres de l’équipe. Cependant, les leaders serviteurs partagent le pouvoir avec leur équipe pour leur permettre de réaliser la vision, d’incarner les valeurs et d’atteindre les objectifs.
Contrairement aux leaders traditionnels, les leaders serviteurs utilisent leur pouvoir pour :
- Responsabiliser davantage et moins microgérer ;
- Coacher plus et diriger moins ;
- Impliquer plus et exclure moins ;
- Poser des questions plus souvent et supposer moins ; et
- Écouter plus et parler moins.
Les leaders traditionnels s’appuient sur leur statut pour contrôler, par exemple : « Vous ferez ce que je dis parce que je suis votre responsable. »
Une structure organisationnelle traditionnelle ressemblerait généralement à la pyramide de management illustrée ci-dessus. Mais si vous demandiez à un leader serviteur de dessiner la sienne, elle serait très différente, à l’inverse d’une structure traditionnelle.
Selon Blanchard, « Trop de responsables ont été conditionnés à concevoir le leadership uniquement en termes de pouvoir et de contrôle. Mais il existe une meilleure façon de diriger—une qui allie à parts égales service et direction. »
En période de crise, un leader serviteur mettra les besoins des salariés avant les siens ou ceux des actionnaires.
Au cœur de la pandémie actuelle de COVID-19, Ed Bastien, CEO de Delta Airlines et adepte du « cerle vertueux » du leadership de service, a annoncé qu’il renonçait à 100 % de son salaire pendant six mois durant la crise. La COVID-19 a mis en lumière le travail de nombreux leaders serviteurs comme Bastien, qui ont placé leurs collaborateurs en priorité.
Mythes et idées reçues sur le leadership de service
Les personnes qui ne connaissent pas le style de leadership de service peuvent s’arrêter au mot « serviteur » et imaginer un majordome, servant avec dévouement son maître, obéissant en tout sans poser de questions. Le majordome est subordonné à son employeur, il obéit sans discuter. Il est donc naturel que certains dirigeants rejettent ce concept de prime abord, pensant qu’adopter le leadership de service revient à devenir un majordome soumis, à abandonner tout leur pouvoir et à laisser les employés diriger l’entreprise.
Pourtant, ce n’est PAS cela, le leadership de service. Voici quelques mythes et idées reçues courantes à son sujet.
Mythe n°1 : Le leadership de serviteur signifie céder le pouvoir aux employés.
Le leadership de serviteur consiste à partager le pouvoir et la prise de décision avec les employés afin de permettre à l’entreprise de réussir.
Kim Savage, directrice exécutive de Hope International, une agence à but non lucratif basée à New Westminster, en Colombie-Britannique, a vécu selon la philosophie du leadership de serviteur. Elle explique :
« Le leadership de serviteur ne signifie pas que les employés peuvent faire tout ce qu’ils veulent, ou que chaque décision dans l’organisation est prise par consensus. » – Kim Savage, directrice exécutive de Hope International.
Au lieu de cela, les leaders-serviteurs responsabilisent leurs équipes, les forment et les accompagnent sur la façon d’utiliser ce pouvoir, et les tiennent responsables de leurs actions et décisions. Ils cherchent également à comprendre les capacités de leurs collaborateurs et réalisent que certaines personnes auront besoin de plus de coaching et de soutien que d’autres.
Mythe n°2 : Un leader serviteur abdique la responsabilité du succès.
Un leader serviteur comprend qu’il reste ultimement responsable du succès de ses employés et de son entreprise. Si les objectifs et buts de l’organisation ne sont pas atteints, un leader serviteur commence par s’interroger lui-même et sur ce qu’il aurait pu faire de mieux pour accompagner ses collaborateurs dans leur réalisation.
Selon Savage, « parfois, des décisions doivent être prises et seul le leader peut le faire : les choix difficiles, qui peuvent être impopulaires. » Mais elle note aussi qu’« une organisation portée par le leadership de serviteur sera aussi préparée à traverser ces moments avec beaucoup plus de confiance et de capacité d’adaptation qu’une organisation traditionnelle. »
Mythe n°3 : Les leaders-serviteurs ne se soucient pas des clients ni des actionnaires.
Certaines personnes pensent qu’en mettant d’abord l’accent sur les besoins et les intérêts de leurs employés, les leaders-serviteurs se désintéressent des attentes des clients ou des actionnaires de l’entreprise.
En réalité, les leaders-serviteurs croient l’inverse : les attentes des clients et des actionnaires ne peuvent être satisfaites (ou dépassées) qu’en favorisant des employés motivés, engagés et performants.
Lorsque Cheryl Bachelder a été nommée PDG de Popeye’s Louisiana Kitchen en 2007, la chaîne de restauration rapide était une marque stagnante et rencontrait de grosses difficultés financières. Dans son livre « Dare to Serve », Bachelder raconte comment elle a instauré une culture de leadership de serviteur chez Popeyes, pour inverser le sort de l’entreprise. Elle a réussi. Au moment où Popeyes a été vendue pour 1,8 milliard de dollars à Restaurant Brands International (propriétaire de Burger King et Tim Hortons), le chiffre d’affaires et les bénéfices de la société étaient en hausse ; la part de marché avait grimpé, et les franchisés et les clients étaient plus satisfaits que jamais auparavant.
Devenir un leader-serviteur : passer du « je » au « nous »
Au fond, devenir un leader-serviteur, c’est passer de la satisfaction de ses propres intérêts à celle des besoins des autres.
Vous pourriez vous demander : « Qui ne voudrait pas appliquer le leadership de serviteur ? Et quel dirigeant souhaiterait être considéré comme égoïste ? »
Bien que les avantages d’une démarche de leadership de serviteur soient évidents, passer de la théorie à la pratique peut s’avérer difficile. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de tenter de créer une culture de leadership de serviteur au sein d’une organisation, comme nous le verrons dans la prochaine section.
Mais quelle est la première étape ? Par où commencer ? L’expert en leadership et auteur Stephen M.R. Covey nous propose ce conseil simple dans un article de 2017 de l’Institut du Leadership de Serviteur :
« Tout commence par un auto-diagnostic et un engagement. Demandez-vous : quel est le niveau de confiance que je partage avec mes relations, mon équipe, mes parties prenantes ? Quelle est ma réelle intention ? Est-ce véritablement de servir les autres, ou suis-je là pour me servir moi-même ? » — Stephen M.R. Covey, expert en leadership
Étape n°1 : Comprendre les obstacles émotionnels au leadership de serviteur
Certains des plus grands obstacles sur la route du leadership de serviteur proviennent de nos sentiments, de nos émotions et de nos comportements, dont beaucoup sont enracinés en nous depuis la naissance.
Ken Blanchard, l’un des défenseurs du leadership serviteur, a un jour déclaré : « L’ego humain empêche les gens de servir selon leur intention. » Cependant, ce n’est pas toujours seulement l’ego qui peut faire obstacle à la volonté de devenir un leader serviteur.
Parmi les émotions négatives les plus puissantes qui peuvent entraver ce chemin, on retrouve :
- La peur : il peut s’agir de la peur que nos membres d’équipe fassent une erreur, de la peur de faillir en tant que leader serviteur ou de la peur de réussir et de se retrouver soi-même sans emploi.
- L’orgueil : avec l’ego, l’orgueil peut nous donner l’impression qu’en partageant le pouvoir, nous valons « moins » qu’avant (moins importants, moins puissants ou moins nécessaires aux yeux des autres).
- L’arrogance : de pair avec l’orgueil, il nous arrive parfois de penser que nous sommes les seuls capables de remplir notre rôle, et qu’en laissant quelqu’un d’autre le faire, nous courons vers l’échec.
- L’estime de soi : associer notre estime de soi (la façon dont nous nous percevons) à des éléments comme l’argent, le statut ou le titre professionnel favorise la mentalité du « je ».
Nous pouvons mieux comprendre les évolutions émotionnelles nécessaires en inversant ces sentiments et en observant leurs contraires positifs, par exemple la peur face au courage.
Dans sa contribution au livre Servant Leadership in Action, l’auteure et conférencière Brené Brown explique que le leadership serviteur et la culture de la honte—une culture où la peur et la honte motivent et guident les comportements—ne peuvent coexister car « la fondation du leadership serviteur est le courage, et la honte engendre la peur ».
Étape n°2 : Développez la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle
Peut-être l’étape la plus importante sur le chemin pour devenir un leader serviteur est-elle d’accroître sa propre conscience de soi et son intelligence émotionnelle (appelée aussi QE). Heureusement, il existe plus d’outils que jamais pour nous aider à mieux nous comprendre et à adopter les principes du leadership serviteur :
- Outils d’auto-évaluation comme ceux proposés par Emergenetics et TalentSmart peuvent nous aider à comprendre notre mode de pensée et notre niveau général d’intelligence émotionnelle.
- Applications de prise de conscience de soi et de méditation telles que CheckingIn et Calm peuvent nous aider à devenir plus attentifs et conscients des pensées et émotions qui guident nos comportements
- Développement professionnel et coaching par des consultants et coachs exécutifs formés au développement du leadership peuvent nous aider à garder le cap et à être responsables de nos objectifs.
Étape n°3 : Adopter les bons comportements et habitudes
Devenir un leader serviteur efficace implique souvent de rompre avec de « mauvaises » habitudes et d’en construire de nouvelles, plus saines.
James Clear, auteur du livre Atomic Habits, définit les habitudes ainsi : « les petites décisions que vous prenez et les actions que vous réalisez chaque jour. » Sur son site, Clear propose différentes stratégies pour cela, telles que commencer par une habitude minuscule et la renforcer étape par étape.
Par exemple, méditer peut aider à développer la conscience de soi et le QE, mais plutôt que d’essayer de méditer 30 minutes d’emblée, commencez simplement par une ou deux minutes et augmentez progressivement — par exemple de 10 % — chaque jour.
Voici quelques comportements et habitudes développés avec le temps par les leaders serviteurs à succès :
- S’accorder du temps pour la pleine conscience : Brett Landry, un entrepreneur de Vancouver, consultant en entreprise et aujourd’hui pasteur principal à la ChristCity Church de Vancouver, suggère de commencer sa journée dans un état réfléchi, en évitant de se précipiter sur son téléphone ou sa liste de tâches.
Votre QE doit être aussi élevé que votre QI — évaluez toujours votre capacité émotionnelle, à chaque instant où vous vous trouvez.
Brett Landry, entrepreneur, consultant en affaires & pasteur
- Prenez soin de votre santé : Landry souligne également : « Ne négligez pas votre santé physique, ni ne sous-estimez l'impact qu'elle peut avoir sur votre santé émotionnelle — et inversement. » Se présenter comme un leader-serviteur, jour après jour, requiert une santé mentale et physique solide ainsi qu'une grande endurance.
- Encadrez en continu : Selon Garry Ridge, le PDG de WD-40, « le processus d'évaluation annuelle des performances est dépassé. Pourquoi attendre la fin de l’année ? L’encadrement, le développement et les retours doivent constituer une conversation quotidienne entre le leader et son collaborateur direct. »
- Écoutez d'abord, parlez ensuite : Kim Savage de HOPE International dit,
Apprendre à parler en second a été l’un des aspects les plus difficiles dans la mise en œuvre du leadership de service. Il est essentiel de laisser la place aux autres pour s’exprimer en premier, et de vous mettre en position d’écoute.
Kim Savage, HOPE International
- Tenez parole : Herb Kelleher, ancien PDG de Southwest Airlines, a dit un jour : « Quand nous donnons notre parole, c’est notre parole, et nous la tenons. » S’habituer à prendre des engagements et à les respecter est essentiel pour instaurer la confiance nécessaire à un leadership de service réussi.
Créer une culture de leadership de service
Alors, vous avez travaillé dur pour devenir un leader de service digne de confiance et couronné de succès. Et maintenant ?
Pour qu’une entreprise réussisse grâce au leadership de service, il faut une culture de leadership de service. Cela signifie que tout le monde dans votre organisation — dirigeants, managers et employés — doit croire en la puissance du leadership de service comme voie vers la réussite de l’entreprise.
C'est une tâche difficile, quel que soit votre statut ou votre niveau hiérarchique. Même si vous êtes le PDG de votre société, comprendre comment améliorer la culture de votre lieu de travail en passant à une approche guidée par le service peut être complexe.
Voici quelques-uns des éléments les plus importants d’un modèle de leadership de service que vous pouvez appliquer dans votre organisation :
Élaborez une vision claire et un ensemble de valeurs
Dans son livre « Leaders Eat Last », l’auteur Simon Sinek déclare :
« Un leader forge une vision pour l’avenir qui inspire l’ensemble du groupe à l’accomplir. Même si chaque membre du groupe a des objectifs individuels, le groupe dans son ensemble a besoin d’un but pour rester soudé, et ce but émane de la vision du leader. »
Sinek cite Bill Gates, cofondateur de Microsoft, comme exemple. Lorsqu’il a fondé Microsoft, son but n’était pas de créer une entreprise valorisée à un milliard de dollars et de diriger des milliers d’employés. La vision de Gates — son rêve — était de mettre un ordinateur sur chaque bureau.
Art Barter a racheté Datron World Communications en 2004 pour $10M et s’est appuyé sur le leadership de service pour transformer l’entreprise en une réussite de $200M en seulement six ans.
Il a ensuite fondé le Servant Leadership Institute et, dans un article récent, il évoquait l’importance de vivre pleinement vos valeurs.
« Il ne s’agit pas seulement de dire à vos employés ce que vous attendez d’eux. Quand vous partagez vos valeurs, vous aurez l’occasion de former et d’accompagner. Passez du temps avec les gens, aidez-les à comprendre pourquoi vous agissez ainsi et pourquoi ces valeurs sont si importantes. Les valeurs doivent guider leur comportement, et cela ne peut se produire que s’ils en comprennent la raison d’être. » — Art Barter, PDG de Datron World Communications
Instaurer la confiance et un sentiment de sécurité
Dans son livre Leaders Eat Last, Simon Sinek insiste sur l’importance de l’honnêteté, de l’intégrité et de la confiance des dirigeants comme base sur laquelle les employés doivent se sentir en sécurité.
C’est au leader de créer ce « cercle de sécurité » émotionnel autour du groupe, et d’élaborer la vision et les valeurs partagées avec ce groupe.
Il affirme que les gens peuvent se faire confiance dans ce cercle, et qu’à travers cette confiance, ils unissent leurs ressources afin de progresser.
Se sentir en confiance et en sécurité est essentiel pour que les employés s’épanouissent au sein d’une organisation guidée par le leadership de service. Ils doivent avoir le sentiment de pouvoir prendre des risques, faire des erreurs et en tirer des leçons, plutôt que d’être punis pour cela.
Lorsque les personnes se sentent en sécurité, elles sont prêtes à être vulnérables et à partager leurs idées et leurs points de vue avec leurs dirigeants, plutôt que de les cacher par peur de la honte ou du ridicule.
La confiance est à la fois un moyen et un résultat d’un leadership de service efficace.
Un leader-serviteur fera confiance avant tout et supposera l’intention positive de la part des personnes qui travaillent pour lui.
De même, vous constaterez le succès en tant que leader-serviteur lorsque vous aurez mérité leur confiance en retour.
Recruter et développer les futurs leaders-serviteurs
Enseigner les principes du leadership de service, et faire en sorte que les leaders y croient réellement et les mettent en pratique, ne se résume pas à organiser quelques séances de formation ou à leur faire lire un livre.
Le leadership de service représente un changement fondamental par rapport au leadership traditionnel et peut être un long parcours pour certains.
Dans le même temps, instaurer une culture du leadership de service nécessite le soutien de ses dirigeants, alors comment commencer ?
Kim Savage, directrice exécutive de HOPE International, recommande de « commencer avec les deux ou trois personnes partageant déjà ces valeurs et possédant une prédisposition ou une tendance naturelle au leadership de service. Si vous parvenez à révéler le leadership de service chez quelques-uns, et à mettre en avant leurs réussites, vous pourrez commencer à convaincre ceux qui sont plus sceptiques de se rallier à la démarche. »
Savage souligne également l’importance de recruter des personnes partageant les mêmes valeurs, ou ayant déjà exercé un leadership de service dans d’autres entreprises, comme moyen d’assurer l’alignement au sein de l’équipe de direction.
Mettre en place un environnement de leadership de service nécessite des mécanismes de retour d’information clairs et pertinents. Utiliser des formulations constructives pour l’évaluation de la performance garantit que les évaluations demeurent à la fois bienveillantes et formatives, en accord avec les valeurs fondamentales du leadership de service.
Mesurer le succès : obtenir des résultats et célébrer
Comme le dit l’adage, « la preuve est dans la réalisation ».
Il est important de mettre en avant les réussites du leadership de service afin de renforcer les habitudes et comportements nécessaires à sa pratique.
Présenter les réussites et souligner les progrès valident également les principes du leadership de service et consolident la confiance des personnes qui le pratiquent. Il est aussi essentiel de mesurer et de démontrer l’impact du leadership de service auprès des clients et des actionnaires.
Un PDG qui pratique les principes du leadership de service ne restera pas longtemps à ce poste s’il ne livre pas les résultats attendus !
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Ces résultats peuvent inclure :
- Indicateurs financiers et KPI : les ventes, la rentabilité, le cours de l’action et la part de marché ne sont que quelques-uns des « chiffres clés » qui reflètent la performance d’une entreprise et de son leadership.
- Engagement et motivation des employés : l’expérience vécue par les employés est au cœur du leadership de service, il importe donc de les interroger/interroger sur leur niveau d’engagement professionnel, de confiance envers leurs responsables et collègues, ainsi que sur leur fidélité envers l’entreprise.
- Réputation et expérience client : le leadership de service vise à répondre aux besoins des clients en mettant d’abord l’accent sur les employés. Les enquêtes clients, les Net Promoter Scores ainsi que les avis et notes sur les produits sont autant d’outils permettant d’évaluer leur ressenti.
Exemples de leaders-serviteurs
Reprenant les principes d’autonomisation, de coaching, d’implication, d’écoute et de questionnement, voici quelques exemples de dirigeants dont le style pourrait être qualifié de « serviteur ».
Cheryl Bachelder—Ancienne PDG de Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder a écrit un livre intitulé Dare To Serve qui traite entièrement du leadership de service (recommandé).
Elle y attribue sa réussite dans le redressement de la chaîne alimentaire en difficulté à la mise en place d’une culture de leadership de service reposant sur la connaissance des personnes, l’autonomisation, l’établissement d’une vision ambitieuse et la création d’un environnement propice à l’épanouissement personnel.
Herb Kelleher — Cofondateur et ancien PDG, Southwest Airlines
Milliardaire autodidacte issu de milieux modestes, Kelleher a bâti son entreprise à partir de rien.
Sa philosophie était que « Le cœur du métier, ce sont les gens » et la définition de la culture de l’entreprise est « Le développement, l’amélioration et le raffinement de l’originalité, de l’individualité, de l’identité et de la personnalité d’un peuple donné ».
Il existe de nombreuses anecdotes sur Kelleher aidant les bagagistes pendant les fêtes et apportant des beignets aux équipes techniques à 4 h du matin.
Ed Bastian — PDG, Delta Airlines
Bastian occupe la 8ᵉ place du classement des PDG les mieux notés sur Glassdoor (une plateforme où les employés évaluent leur entreprise et leur direction).
Lorsqu’il est interviewé sur son style de management, il insiste toujours sur le fait que sa principale préoccupation en tant que PDG, ce sont ses collaborateurs.
« L’une des choses les plus importantes, sinon la plus importante, que je fasse est de passer du temps de qualité avec nos collaborateurs — non seulement au niveau de la direction, mais aussi avec notre personnel de première ligne. »
Satya Nadella — PDG, Microsoft
À la 6ᵉ place du classement des PDG les mieux notés, Nadella est salué pour avoir redressé le mastodonte technologique autrefois en difficulté.
Il a accompli cela principalement en mettant l’humain au centre. Lorsqu’il a pris ses fonctions de PDG, il a consacré une grande partie de sa première année à écouter les employés à tous les niveaux, découvrant avec regret combien de temps les managers consacraient peu à coacher leurs collaborateurs.
Le cadre de fonctionnement de Microsoft s’appelle « Modéliser, accompagner et prendre soin » et vise à favoriser un état d’esprit axé sur la croissance où les collaborateurs sont soutenus et écoutés.
Mary Barra — PDG, General Motors
Barra a commencé sa carrière chez General Motors comme ingénieure sur la chaîne de production, ce qui lui a permis d’acquérir une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Lorsqu’elle a pris la tête de l’entreprise, celle-ci traversait une période difficile et faisait face à une crise médiatique. Afin de renverser la tendance, Barra a éliminé de nombreuses lourdeurs administratives et a soutenu et responsabilisé les employés afin qu’ils prennent des décisions ; par exemple, elle a réduit le fameux règlement vestimentaire de 10 pages à deux mots.
« Si vous travaillez dur, si vous vous souciez des gens et si vous mettez de la passion dans ce que vous faites, vous réussirez. » — Mary Barra
Henry Stewart — PDG, Happy
Dans la plupart des organisations, les employés ne savent pas combien gagne leur PDG, encore moins ont leur mot à dire sur cette question. Mais Stewart a souhaité connaître la valeur que ses employés pensaient qu’il apportait à l’entreprise et, ces deux dernières années, il a laissé ses collaborateurs voter sur son augmentation annuelle de salaire.
Le leadership de service fera de vous un leader plus performant
Les exemples ci-dessus — et il en existe bien d’autres — prouvent que le leadership de service favorise l’émergence d’équipes et d’organisations plus performantes.
En tant que leader, vous jouez un rôle crucial dans ce cheminement. Pour aller plus loin, lisez quelques-uns de ces ouvrages sur le leadership de service.
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