Guide Pratique du Leadership Serviteur Avec Exemples
De nombreuses personnes très talentueuses occupaient toutes sortes de postes, mais c’étaient des gens qui voulaient gouverner sans être capables de servir.
- Hermann Hesse, Le Jeu des perles de verre
Qu'est-ce que le leadership de service—et qu’est-ce que cela n’est pas ?
Bonne question—je vais commencer par illustrer la réponse avec un exemple réel.
Un très bon ami à moi m’a un jour raconté comment il était assis avec son équipe il y a plusieurs années à écouter une présentation du PDG de son entreprise (appelons-le Joe).
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Joe était nouveau à ce poste mais possédait une impressionnante liste de références en leadership. L’ambiance dans la salle était dynamique et positive, et tout le monde était impatient d’entendre ce que Joe avait à dire.
Tous pensaient la même chose : qu’une nouvelle approche du leadership était exactement ce dont l’entreprise avait besoin pour passer à l’étape suivante.
Cependant, l’espoir de mon ami a vite été brisé lorsque Joe a commencé à exposer sa philosophie concernant les responsabilités des employés. Il a parlé d’un « cycle vertueux » de l’entreprise qui débutait par les employés prenant soin des actionnaires.
Selon Joe, la priorité absolue des employés—leur mission et objectif ultime—était de « dépasser les attentes des actionnaires ».
Il a ensuite expliqué que si les actionnaires étaient satisfaits, ils investiraient davantage, permettant ainsi à l’entreprise de mieux prendre soin de ses clients. Et, si les clients étaient satisfaits, l’entreprise gagnerait de l’argent, et le cycle se terminerait par les employés qui seraient à leur tour pris en charge.
Sa philosophie ressemblait à ceci :
Cela a été un choc pour mon ami.
Mon ami m’a expliqué comment la culture de l’organisation, sous l’ancienne direction, avait toujours été « les employés d’abord ».
Le rôle d’un leader était de créer une vision et des valeurs, d’accompagner et de développer les membres de l’équipe, et de soutenir leur réussite. Ils pensaient que des employés motivés et productifs fourniraient la meilleure expérience client possible, générant des « fans absolus » des produits et services de l’entreprise.
Selon mon ami, le « cycle vertueux » se terminait par des actionnaires récoltant les fruits de clients heureux et fidèles.
Ce que décrivait mon ami, c’est le leadership de service. Sa philosophie ressemblait à ceci :
La différence entre ces deux philosophies est flagrante, et elle a des répercussions profondes sur la culture d’une entreprise à tous les niveaux de gestion. Le leadership de service est une pratique déterminante.
Si vous faites une recherche sur Internet pour « leadership de service », vous trouverez beaucoup de conseils théoriques, mais qu’est-ce que cela signifie vraiment de mettre en pratique ce type de leadership ?
Alors, qu’est-ce que le leadership de service et comment le pratique-t-on ?
Cet article s’adresse aux personnes occupant des rôles de management et de direction qui souhaitent comprendre le leadership de service à la fois sous un angle théorique et pratique. En s’appuyant sur des exemples réels de leadership de service, nous vous aiderons à comprendre :
- Les bases du leadership de service
- Leadership traditionnel VS. leadership de service
- Mythes et idées reçues sur le leadership de service
- Devenir un leader-serviteur : de la théorie à la pratique
- Habitudes et comportements quotidiens des leaders de service qui réussissent
- Créer une culture d’entreprise basée sur le leadership de service
- Mesurer le succès du leadership de service
Plongeons dans le sujet.
Qu’est-ce que le leadership de service ?
Le leadership de service est un type de leadership qui met les employés au premier plan. Les organisations où la culture s’appuie sur le leadership de service estiment que si les employés sont valorisés et placés en priorité, ces mêmes employés seront très motivés à fidéliser et satisfaire les clients.
Conceptualisé initialement par Robert K. Greenleaf dans les années 1970, le leadership de service est devenu plus présent en tant que philosophie de gestion d’entreprise au cours des dernières décennies.
Aujourd’hui, beaucoup de nos plus grands penseurs sur le sujet du leadership—des personnes comme Simon Sinek, Patrick Lencioni, et Brene Brown—évoquent souvent le pouvoir du leadership de service pour créer des cultures de travail saines et performantes.
Alors, quelles sont certaines des caractéristiques du leadership de service et d’un leader-serviteur ?
Un leader serviteur se concentre d'abord sur la croissance et le bien-être de ses employés, comme moyen de réussir pour les clients, les actionnaires et lui-même.
Lorsque vous prenez soin de vos employés, ils sont plus engagés, et des employés plus engagés entraînent des clients plus satisfaits, ce qui crée de la valeur pour les actionnaires.
Les différences entre le leadership traditionnel et le leadership serviteur
En quoi le leadership traditionnel diffère-t-il du leadership serviteur ?
Les différences entre ces styles de leadership proviennent des priorités évoquées dans mon exemple précédent :
Comme les leaders traditionnels, les leaders serviteurs élaborent une vision et des valeurs pour l’organisation. Ils fixent des buts et des objectifs à atteindre par les membres de l’équipe. Cependant, les leaders serviteurs partagent le pouvoir avec les membres de l’équipe afin de leur permettre de réaliser la vision, d’incarner les valeurs et d’atteindre les objectifs.
Contrairement aux leaders traditionnels, les leaders serviteurs utilisent leur pouvoir pour :
- Responsabiliser davantage et microgérer moins ;
- Accompagner plus et diriger moins ;
- Impliquer plus et exclure moins ;
- Poser plus de questions et supposer moins ; et
- Écouter plus et parler moins.
Les leaders traditionnels comptent sur leur position pour contrôler, par exemple : « Vous ferez ce que je dis parce que je suis votre manager ».
Une structure organisationnelle traditionnelle ressemblerait généralement à la pyramide hiérarchique traditionnelle illustrée ci-dessus. Si vous demandiez à un leader serviteur de dessiner sa structure organisationnelle, cependant, elle serait bien différente, l’inverse d’une structure traditionnelle.
Selon Blanchard, « Trop de leaders ont été conditionnés à penser le leadership uniquement en termes de pouvoir et de contrôle. Mais il existe une meilleure façon de diriger — une approche qui combine à parts égales servir et diriger. »
En période de crise, un leader serviteur se concentre d’abord sur les besoins des employés avant les siens ou ceux des actionnaires.
Au beau milieu de la pandémie de COVID-19, Ed Bastien, PDG de Delta Airlines et partisan du « cercle vertueux » du leadership serviteur, a annoncé qu’il renoncerait à 100% de son salaire pendant six mois durant la crise. La pandémie de COVID-19 a mis en lumière le rôle de nombreux leaders serviteurs comme Bastien qui placent leurs collaborateurs avant tout.
Mythes et idées reçues sur le leadership serviteur
Les personnes peu familières avec le style de leadership serviteur peuvent se concentrer sur le mot « serviteur » et penser à un majordome, servant avec obéissance son maître sans jamais le contredire. Le majordome est inférieur à son employeur et obéit sans discuter à toutes les demandes. Il est donc naturel que certains dirigeants d’entreprise rejettent d’emblée ce concept, pensant qu’adopter une approche de leadership serviteur signifie devenir le majordome, abandonner tout leur pouvoir et laisser les employés diriger l’entreprise.
Cependant, ce n’est PAS ça, le leadership serviteur. Voici quelques-uns des mythes et idées reçues entourant le leadership serviteur.
Mythe n°1 : Le leadership serviteur signifie céder le pouvoir aux employés.
Le leadership serviteur consiste à partager le pouvoir et la prise de décision avec les employés afin de contribuer à la réussite de l’entreprise.
Kim Savage, directrice générale de Hope International, un organisme sans but lucratif basé à New Westminster, en Colombie-Britannique, applique toute sa vie la philosophie du leadership serviteur. Elle explique :
« Le leadership serviteur ne signifie pas que les employés peuvent faire tout ce qu’ils veulent, ni que chaque décision dans l’organisation est prise par consensus. » - Kim Savage, directrice générale de Hope International.
Au contraire, les leaders serviteurs responsabilisent leurs équipes, les forment et les accompagnent pour apprendre à utiliser ce pouvoir, et leur demandent des comptes pour leurs actions et leurs décisions. Ils s’efforcent également de comprendre ce dont leurs collaborateurs sont capables et prennent conscience que certains auront besoin de plus d’encadrement et d’accompagnement que d’autres.
Mythe n°2 : Un leader serviteur abdique sa responsabilité de réussite.
Un leader serviteur comprend qu’il est en dernier ressort responsable de la réussite de ses employés et de son entreprise. Si les buts et objectifs de l’organisation ne sont pas atteints, un leader serviteur commencera par se remettre en question et se demandera comment il aurait pu mieux soutenir son équipe pour leur permettre d’y arriver.
Selon Savage, « parfois, il faut prendre des décisions que seul le leader peut prendre ; les choix difficiles qui peuvent être impopulaires. » Mais elle souligne aussi qu’« une organisation guidée par le service pourra également traverser ces moments avec beaucoup plus de confiance et d’adaptabilité qu’une organisation traditionnelle. »
Mythe n°3 : Les leaders-serviteurs ne se préoccupent pas des clients ou des actionnaires.
Certaines personnes pensent que parce que les leaders-serviteurs placent d’abord les besoins et les intérêts de leurs employés, ils ne se soucient pas de ce dont les clients ou les actionnaires de l’entreprise ont besoin.
En réalité, les leaders-serviteurs croient le contraire : les attentes des clients et des actionnaires ne peuvent être satisfaites (ou dépassées) qu’en créant des employés motivés, engagés et performants.
Lorsque Cheryl Bachelder a été nommée PDG de Popeye’s Louisiana Kitchen en 2007, la chaîne de restaurants était une marque stagnante et en difficulté financière. Dans son livre « Dare to Serve », Bachelder raconte comment elle a instauré une culture de leadership serviteur chez Popeyes pour redresser la situation de l’entreprise. Elle a réussi. Lors de la vente de Popeyes pour 1,8 milliard de dollars à Restaurant Brands International (propriétaire de Burger King et Tim Hortons), les ventes et les bénéfices de l’entreprise étaient en hausse ; la part de marché avait augmenté, et les franchisés ainsi que les clients étaient plus satisfaits que jamais auparavant.
Devenir un leader-serviteur : passer du « je » au « nous »
Au fond, devenir un leader-serviteur consiste à passer d’un intérêt personnel à la volonté de servir les autres.
Vous pourriez demander : « Qui ne voudrait pas pratiquer le leadership serviteur ? Et quel leader voudrait être considéré comme égocentrique ? »
Bien qu’il soit clair que le leadership serviteur comporte de nombreux avantages, passer de la théorie à la pratique peut s’avérer difficile. C’est particulièrement vrai lorsque l’on souhaite instaurer une culture de leadership serviteur au sein d’une organisation, sujet que nous aborderons dans la prochaine section.
Mais quelle est la première étape ? Par où commencer ? L’expert en leadership et auteur Stephen M.R. Covey nous propose ce conseil simple dans un article de 2017 du Servant Leadership Institute :
« Cela commence par un auto-diagnostic et un engagement. Demandez-vous : Quel est le niveau de confiance que je partage avec mes relations, mon équipe, mes parties prenantes ? Quelle est ma réelle intention ? Est-ce vraiment pour servir les autres, ou pour me servir moi-même ? » — Stephen M.R. Covey, expert en leadership
Étape n°1 : Comprendre les obstacles émotionnels au leadership serviteur
Certains des plus grands obstacles sur le chemin du leadership serviteur découlent de nos sentiments, émotions et comportements, dont beaucoup sont enracinés en nous depuis la naissance.
Ken Blanchard, l’un des principaux promoteurs du leadership serviteur, a déclaré un jour : « L’ego humain empêche les personnes de réaliser leur intention de servir. » Cependant, il ne s’agit pas toujours seulement de l’ego qui peut faire obstacle à l’adoption d’un leadership serviteur.
Parmi les émotions négatives les plus puissantes qui peuvent freiner ce parcours figurent :
- Peur : il peut s’agir de la peur que les membres de notre équipe fassent une erreur, de la peur d’échouer en tant que leader-serviteur, ou de la peur de réussir et de se retrouver sans emploi.
- Fierté : avec l’ego, la fierté peut nous donner l’impression qu’en partageant le pouvoir nous sommes « moins » qu’avant (moins important, moins puissant, ou moins nécessaire aux yeux des autres).
- Arrogance : allant de pair avec la fierté, parfois nous pensons que nous sommes les seuls capables de faire ce que nous faisons, et laisser quelqu’un d’autre s’en charger serait synonyme d’échec.
- Estime de soi : associer notre estime de soi (la façon dont nous nous percevons) à des choses comme l’argent, le statut ou le titre professionnel alimente la mentalité du « je ».
On peut mieux comprendre le chemin émotionnel à parcourir en retournant ces sentiments et en observant leurs équivalents positifs, par exemple peur contre courage.
Dans sa contribution à l’ouvrage Servant Leadership in Action, l’auteure et conférencière Brené Brown explique que le leadership serviteur et une culture de la honte—une culture où la peur et la honte motivent et orientent les comportements—ne peuvent coexister car « le fondement du leadership serviteur est le courage, et la honte engendre la peur. »
Étape n°2 : Développer la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle
Peut-être l’étape la plus importante sur le chemin pour devenir un leader-serviteur est d’élever votre propre conscience de soi et intelligence émotionnelle (aussi appelée IE, pour Intelligence Émotionnelle). Heureusement, il existe aujourd’hui plus d’outils que jamais pour nous aider à mieux nous comprendre et à adopter les principes du leadership serviteur :
- Outils d’auto-évaluation comme ceux de Emergenetics et TalentSmart peuvent nous aider à comprendre comment nous pensons et à quel niveau se situe notre intelligence émotionnelle globale.
- Applications de conscience de soi et de méditation comme CheckingIn et Calm peuvent nous aider à développer la pleine conscience et à mieux percevoir les pensées et émotions qui impulsent nos comportements
- Développement professionnel et coaching offerts par des consultants et coachs exécutifs formés au développement du leadership serviteur peuvent nous aider à rester concentrés et responsables de nos objectifs.
Étape n°3 : Adopter les bons comportements et habitudes
Devenir un leader-serviteur réussi nécessite souvent d’abandonner certaines « mauvaises » habitudes et d’en développer de nouvelles, saines et bénéfiques.
James Clear, l’auteur de Atomic Habits, définit les habitudes ainsi : « les petites décisions que vous prenez et les actions que vous mettez en œuvre chaque jour. » Sur son site web, Clear propose différentes stratégies pour y parvenir, telles que commencer par une habitude extrêmement simple puis faire évoluer cette habitude progressivement, par petites étapes.
Par exemple, la méditation peut aider à développer la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle, mais au lieu de vouloir méditer 30 minutes d’un coup, commencez par une ou deux minutes seulement, puis augmentez le temps, disons de 10%, chaque jour.
Voici certaines des habitudes et comportements cultivés au fil du temps par les leaders-serviteurs efficaces :
- Prendre du temps pour la pleine conscience : Brett Landry, entrepreneur basé à Vancouver, consultant en affaires et désormais pasteur principal à ChristCity Church à Vancouver, conseille de commencer la journée dans un état d’esprit réfléchi et d’éviter de se précipiter sur son téléphone ou dans ses listes de tâches.
Votre IE doit être aussi élevée que votre QI—faites toujours le point sur votre capacité émotionnelle, à chaque instant.
Brett Landry, Entrepreneur, Consultant et Pasteur
- Prenez soin de votre santé : Landry souligne aussi, « Ne négligez pas votre santé physique, et ne sous-estimez pas l’influence qu’elle peut avoir sur votre santé émotionnelle, et réciproquement. » Être un leader-serviteur, jour après jour, exige une bonne santé mentale et physique et de l’endurance.
- Entraînez et accompagnez en continu : Selon Garry Ridge, PDG de WD-40, « la revue annuelle de performance est dépassée. Pourquoi attendre la fin de l’année ? Coaching, développement et retours devraient constituer une conversation quotidienne entre le leader et son collaborateur direct. »
- Écoutez d’abord, parlez ensuite : Kim Savage de HOPE International explique :
Apprendre à parler en second a été l’un des aspects les plus difficiles de la mise en place du leadership serviteur. Il est important de laisser un espace où d’autres peuvent s’exprimer d’abord et de vous permettre d’écouter.
Kim Savage, HOPE International
- Faites ce que vous dites : Herb Kelleher, ancien PDG de Southwest Airlines, disait : « Quand nous donnons notre parole, c’est notre parole, et nous la tenons. » Prendre l’habitude de s’engager et de respecter ses engagements est essentiel pour bâtir la confiance nécessaire au leadership serviteur.
Créer une culture de leadership serviteur
Vous avez donc travaillé dur pour devenir un leader-serviteur de confiance et performant. Et après ?
Pour qu’une entreprise prospère grâce au leadership serviteur, il faut une culture de leadership serviteur. Cela signifie que toute l’organisation—dirigeants, responsables et employés—doit croire à la force du leadership serviteur comme voie vers le succès de l’entreprise.
C'est une tâche difficile, peu importe qui vous êtes et votre niveau de séniorité. Même si vous êtes le PDG de votre entreprise, comprendre comment améliorer la culture de votre lieu de travail en passant à un modèle de leadership serviteur peut être complexe.
Voici quelques-uns des éléments les plus importants d’un modèle de leadership serviteur que vous pouvez adopter au sein de votre organisation :
Créez une vision claire et un ensemble de valeurs
Dans son livre « Leaders Eat Last », l’auteur Simon Sinek dit :
« Un leader façonne une vision de l’avenir que tout le groupe se sent inspiré à réaliser. Bien que chaque membre du groupe ait des objectifs individuels, le groupe dans son ensemble a besoin d’un but pour rester soudé, et ce but vient de la vision du leader. »
Sinek cite Bill Gates, co-fondateur de Microsoft, en exemple. Lorsqu’il a fondé Microsoft, son objectif n’était pas de bâtir une entreprise valant plusieurs milliards de dollars et de diriger des milliers d’employés. La vision de Gates — son rêve — était de mettre un ordinateur sur chaque bureau.
Art Barter a racheté Datron World Communications en 2004 pour 10 millions de dollars et a utilisé le leadership serviteur pour transformer l’entreprise en une réussite de 200 millions de dollars en seulement six ans.
Il a ensuite créé le Servant Leadership Institute et, dans un article récent, il a évoqué l’importance de vivre selon ses valeurs.
« Cela va bien au-delà de dire à vos employés ce que vous attendez d’eux. Lorsque vous partagez vos valeurs, vous aurez des occasions de les guider et de les coacher. Asseyez-vous avec eux et aidez-les à comprendre pourquoi vous faites ce que vous faites et pourquoi ces valeurs sont si importantes. Les valeurs doivent orienter leur comportement, et cela n’arrive que lorsqu’ils comprennent la raison qui les sous-tend. » — Art Barter, PDG de Datron World Communications
Instaurer la confiance et un sentiment de sécurité
Dans son livre Leaders Eat Last, Simon Sinek insiste beaucoup sur l’importance de l’honnêteté, de l’intégrité et de la confiance du leader comme base pour que les employés se sentent en sécurité.
C’est au leader qu’il revient de créer ce « cercle de sécurité » émotionnel autour du groupe, ainsi que la vision et les valeurs partagées par ce groupe.
Il affirme que les membres du groupe peuvent alors se faire confiance, et qu’à travers cette confiance, ils peuvent mutualiser leurs ressources afin d’avancer ensemble.
Se sentir en confiance et en sécurité est essentiel pour que les employés prospèrent au sein d’une organisation guidée par le leadership serviteur. Ils doivent avoir le sentiment qu’ils peuvent prendre des risques, faire des erreurs et en tirer des leçons, plutôt que d’en être punis.
Lorsque les gens se sentent en sécurité, ils sont prêts à se montrer vulnérables et à partager leurs idées et leurs points de vue avec leurs dirigeants, au lieu de les garder pour eux par peur de la honte ou du ridicule.
La confiance est à la fois un moyen et un résultat d’un leadership serviteur efficace.
Un leader serviteur accordera d’abord sa confiance et supposera de bonnes intentions de la part des personnes qui travaillent pour lui.
De même, vous constaterez votre réussite en tant que leader serviteur lorsque vous aurez gagné leur confiance en retour.
Recrutez et développez les futurs leaders serviteurs
Enseigner les principes du leadership serviteur, et avoir des dirigeants qui y croient réellement et les appliquent, ne se résume pas à organiser deux ou trois formations ou à leur faire lire un livre.
Le leadership serviteur est un changement fondamental par rapport au leadership traditionnel et peut représenter un long parcours pour certains.
En même temps, instaurer une culture de leadership serviteur nécessite le soutien de ses dirigeants — alors comment démarrer ?
Kim Savage, directrice exécutive de HOPE International, recommande de « commencer avec deux ou trois personnes partageant les mêmes idées, qui possèdent déjà une certaine prédisposition naturelle ou tendance au leadership serviteur. Si vous pouvez faire émerger le leadership serviteur chez quelques individus et mettre en avant leurs réussites, cela peut inciter ceux qui sont plus sceptiques à rejoindre le mouvement. »
Savage insiste aussi sur l’importance de recruter des personnes ayant des valeurs similaires, ou ayant déjà exercé en tant que leaders serviteurs dans d’autres entreprises, pour assurer une cohésion au sein de l’équipe dirigeante.
Développer un environnement de leadership serviteur requiert des mécanismes de retour d’information clairs et pertinents. Utiliser des formulations d’évaluation des performances perspicaces permet de s’assurer que les évaluations sont à la fois constructives et formatrices, en adéquation avec les valeurs fondamentales du leadership serviteur.
Mesurer le succès—produire des résultats et célébrer
Comme le dit le proverbe, « la preuve est dans le pudding ».
Il est important de mettre en avant les réussites du leadership serviteur afin de renforcer les habitudes et les comportements nécessaires à sa pratique.
Montrer les succès et féliciter les progrès permet également de valider les principes du leadership serviteur et renforce la confiance des personnes qui le pratiquent. Il est aussi essentiel de mesurer et démontrer la puissance du leadership serviteur auprès des clients et actionnaires.
Un PDG qui applique les principes du leadership serviteur ne le restera pas longtemps s’il n’obtient pas de résultats !
Ces résultats peuvent inclure :
- Indicateurs financiers et KPIs : ventes, rentabilité, cours de l’action et parts de marché ne sont que quelques-unes des « données concrètes » qui reflètent la performance d’une entreprise et de sa direction.
- Engagement et motivation des employés : l’expérience collaborateur est au cœur du succès du leadership serviteur. Il est donc important de les interroger ou de les sonder sur leur engagement au travail, leur confiance envers leurs leaders et collègues, et leur loyauté envers l’entreprise.
- Réputation et expérience client : le leadership serviteur vise à répondre aux besoins des clients en concentrant l’attention d’abord sur les employés. Les sondages clients, Net Promoter Scores et évaluations de produits peuvent fournir un aperçu de leur expérience.
Exemples de leaders serviteurs
Sur la base des principes d’autonomisation, de coaching, d’implication, d’écoute et de questionnement, voici quelques exemples de dirigeants dont le style peut être qualifié de « serviteur ».
Cheryl Bachelder—Ancienne PDG, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder a écrit un livre intitulé Dare To Serve entièrement consacré au leadership serviteur (recommandé).
Dans cet ouvrage, elle attribue sa réussite dans le redressement de la chaîne alimentaire en difficulté à l’instauration d’une culture de leadership serviteur fondée sur la connaissance des individus, leur autonomie, la définition d’une vision ambitieuse et la mise en place d’un environnement favorisant l’épanouissement personnel.
Herb Kelleher—Cofondateur et PDG (ancien), Southwest Airlines
Milliardaire autodidacte issu de milieux modestes, Kelleher a bâti son entreprise à partir de zéro.
Sa philosophie était que « le véritable métier d’une entreprise, ce sont les gens » et la définition de la culture de l’entreprise était « le développement, l’amélioration et le raffinement de l’originalité, de l’individualité, de l’identité et de la personnalité d’un groupe donné ».
Il existe de nombreuses anecdotes dans lesquelles Kelleher aidait les bagagistes pendant la période des fêtes ou apportait des beignets aux équipes d’ingénierie à 4 heures du matin.
Ed Bastian—PDG, Delta Airlines
Bastian occupe la 8ème place des PDG les mieux notés sur Glassdoor (une plateforme sur laquelle les employés évaluent leur entreprise et leur direction).
Lorsqu’il s'exprime au sujet de son style de management, il insiste toujours sur le fait que sa priorité en tant que PDG, ce sont ses collaborateurs.
« L’une des choses les plus importantes, voire la plus importante, que je fais, c’est de passer du temps de qualité avec nos équipes — pas seulement le management, mais aussi avec le personnel de première ligne. »
Satya Nadella—PDG, Microsoft
Classé sixième parmi les PDG les mieux évalués, Nadella est reconnu pour avoir redressé le géant technologique autrefois chancelant.
L’une des principales façons d’y parvenir a été de placer ses collaborateurs au centre de sa démarche. À son arrivée au poste de PDG, il a consacré une grande partie de la première année à écouter les salariés à tous les niveaux, réalisant avec dépit que les managers consacraient très peu de temps au coaching de leurs équipes.
Le cadre managérial de Microsoft s’intitule « Model, Coach and Care » et vise à encourager un état d’esprit de croissance, où les employés sont accompagnés et écoutés.
Mary Barra—PDG, General Motors
Barra a débuté sa carrière chez General Motors en tant qu’ingénieure sur la chaîne de production, lui conférant une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Lorsqu'elle a pris la direction en tant que PDG, l'entreprise était en difficulté et embourbée dans une crise de relations publiques. Pour renverser la situation, Barra a supprimé de nombreuses lourdeurs administratives et a soutenu ainsi qu'autonomisé les employés pour qu'ils prennent des décisions, par exemple en réduisant le célèbre code vestimentaire de 10 pages à deux mots.
« Si vous travaillez dur, que vous vous souciez des gens et que vous êtes passionné par ce que vous faites, vous réussirez. » — Mary Barra
Henry Stewart—PDG, Happy
Dans la plupart des organisations, les employés ne savent pas combien gagne leur PDG et encore moins ont leur mot à dire sur sa rémunération. Mais Stewart a voulu savoir quelle valeur les employés pensaient qu'il apportait à l'entreprise, alors, depuis deux ans, il laisse ses employés voter sur son augmentation annuelle.
Le leadership serviteur fera de vous un leader plus performant
Les exemples ci-dessus, tout comme beaucoup d'autres, prouvent que le leadership serviteur conduit à la croissance d'équipes et d'organisations plus performantes.
Vous, en tant que leader, jouez un rôle crucial dans ce parcours. Pour vous inspirer davantage, consultez certains de ces livres sur le leadership serviteur.
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