Guide Pratique du Leadership Serviteur avec Exemples
Qu'est-ce que le leadership serviteura0?
Le leadership serviteur est un style de gestion qui place les employe9s au premier plan. Les organisations adoptant une culture de leadership serviteur estiment que si les employe9s sont pris en charge et mis en avant, ils seront hautement motive9s pour cre9er des clients fide8les et satisfaits.
D'abord conceptualise9 par Robert K. Greenleaf dans les anne9es 1970, le leadership serviteur s'est impose9 au fil des de9cennies comme une philosophie de management en entreprise.
Aujourd'hui, nombre de nos plus grands penseurs en matie8re de leadershipe28094des personnes commea0Simon Sinek,a0Patrick Lencioni eta0Brene Browne28094e9voquent souvent la puissance du leadership serviteur pour cre9er des cultures de travail saines et performantes.
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Alors, quelles sont quelques-unes des caracte9ristiques du leadership serviteur et d'un leader serviteura0?
Un leader serviteur se concentre d'abord sur le de9veloppement et le bien-eatre de ses collaborateurs, comme moyen d'atteindre la re9ussite pour les clients, les actionnaires et lui-meame.
Lorsque vous prenez soin de vos employe9s, ils sont plus engage9s, et des employe9s plus engage9s se traduisent par des clients plus satisfaits, ce qui finit par offrir de la valeur aux actionnaires.
Les diffe9rences entre le leadership traditionnel et le leadership serviteur
Qu'est-ce qui diffe9rencie le leadership traditionnel du leadership serviteura0?
Les divergences entre ces styles de gestion proviennent des priorite9s e9voque9es dans mon exemple pre9ce9denta0:
Comme les leaders traditionnels, les leaders serviteurs cre9eront une vision et des valeurs pour l'organisation. Ils fixeront des objectifs et des buts e0 atteindre pour les membres de l'e9quipe. Cependant, les leaders serviteurs partagent le pouvoir avec les membres de l'e9quipe pour leur permettre de re9aliser la vision, de vivre les valeurs et d'atteindre les objectifs.
Contrairement aux leaders traditionnels, les leaders serviteurs utilisent leur pouvoir poura0:
- Donner plus d'autonomiea0et moins microge9rera0;
- Accompagnera0davantage et diriger moinsa0;
- Impliquera0plus et exclure moinsa0;
- Posera0plus de questions et supposer moinsa0; et
- c9coutera0davantage et parler moins.
Les leaders traditionnels s'appuieront sur leur position pour exercer un contrf4le, par exemple : aba0Vous ferez ce que je vous demande parce que je suis votre managera0bb.
Une structure organisationnelle traditionnelle ressemblerait ge9ne9ralement e0 la pyramide du leadership traditionnel illustre9e ci-dessus. Si vous demandiez e0 un leader serviteur de dessiner sa structure organisationnelle, cependant, elle serait tre8s diffe9rente, l'inverse d'une structure classique.
Selon Blanchard : aba0Trop de dirigeants ont e9te9 conditionne9s e0 voir le leadership uniquement sous l'angle du pouvoir et du contrf4le. Mais il existe une meilleure fae7on de dirigere28094une me9thode qui allie e0 parts e9gales le service et le leadership.a0bb
En temps de crise, un leader serviteur se pre9occupe d'abord des besoins des employe9s avant les siens ou ceux des actionnaires.
Au milieu de la pande9mie actuelle de COVID-19, Ed Bastien, PDG de Delta Airlines eta0partisana0du aba0cercle vertueuxa0bb propre au leadership serviteur,a0a annonce9a0qu'il renone7ait e0 100a0% de son salaire pendant six mois durant la crise. La pande9mie a mis en lumie8re l'action de nombreux leaders serviteurs comme Bastien qui ont place9 leurs e9quipes en priorite9.
Mythes et ide9es ree7ues sur le leadership serviteur
Les personnes peu familie8res avec le style de leadership serviteur se focalisent parfois sur le terme aba0serviteura0bb et pensent e0 un majordome, servant docilement son maeetre avec une obe9issance totale. Le majordome est subordonne9 e0 son employeur et exe9cute les ordres sans poser de questions. Il est donc naturel que certains dirigeants d'entreprise rejettent d'emble9e le concept, croyant qu'adopter ce style implique de devenir le aba0serviteura0bb, de renoncer e0 tout pouvoir et de laisser les employe9s diriger l'entreprise.
Cependant, ceci n'est PAS le leadership serviteur. Voici quelques-uns des mythes et malentendus autour de ce type de gestion.
Mythe nb01a0: Le leadership serviteur consiste e0 abandonner tout pouvoir au profit des employe9s.
Le leadership serviteur consiste e0 partager le pouvoir et la prise de de9cision avec les collaborateurs, afin de favoriser la re9ussite de l'entreprise.
Kim Savage, directrice ge9ne9rale d'Hope International, un organisme e0 but non lucratif base9 e0 New Westminster, en Colombie-Britannique, a be2ti sa vie selon les principes du leadership serviteur. Elle expliquea0:
«Le leadership serviteur ne signifie pas que les employés peuvent faire tout ce qu'ils veulent, ou que chaque décision au sein de l'organisation est prise par consensus. » - Kim Savage, directrice exécutive de Hope International.
Au contraire, les leaders serviteurs responsabilisent leurs collaborateurs, les forment et les accompagnent pour qu'ils sachent utiliser ce pouvoir, puis ils les rendent responsables de leurs actions et de leurs décisions. Ils s'efforcent également de comprendre ce dont leurs équipes sont capables et reconnaissent que certains individus peuvent nécessiter plus de coaching et de soutien que d'autres.
Mythe n°2 : Un leader serviteur abdique la responsabilité du succès.
Un leader serviteur comprend qu'il est en fin de compte responsable du succès de ses collaborateurs et de celui de son entreprise. Si les objectifs et les buts d'une organisation ne sont pas atteints, un leader serviteur commencera par remettre en question sa propre responsabilité, et ce qu'il aurait pu faire de mieux pour aider ses équipes à les atteindre.
Selon Savage, « parfois, il faut prendre des décisions que seul le leader peut prendre ; des décisions difficiles qui peuvent être impopulaires. » Mais elle précise également qu’« une organisation dirigée selon le modèle du leadership serviteur pourra aussi traverser ces moments avec beaucoup plus de confiance et d'adaptabilité qu'une structure traditionnelle. »
Mythe n°3 : Les leaders serviteurs ne se préoccupent pas des clients ou des actionnaires.
Certaines personnes pensent qu'étant donné que les leaders serviteurs se concentrent d'abord sur les besoins et les intérêts de leurs collaborateurs, ils se désintéressent de ceux des clients ou actionnaires de l’entreprise.
En réalité, les leaders serviteurs croient tout l’inverse : les attentes des clients et des actionnaires ne peuvent être atteintes (ou dépassées) qu'en créant des employés motivés, engagés et performants.
Lorsque Cheryl Bachelder a été nommée PDG de Popeye’s Louisiana Kitchen en 2007, la chaîne de restauration était une marque stagnante et en difficulté financière. Dans son livre « Oser servir », Bachelder raconte comment elle a œuvré à instaurer une culture de leadership serviteur chez Popeyes pour inverser la tendance. Elle a réussi. Au moment où Popeyes a été vendu pour 1,8 milliard de dollars à Restaurant Brands International (propriétaire de Burger King et Tim Hortons), le chiffre d'affaires et les bénéfices de la société étaient en hausse ; sa part de marché avait progressé, franchisés et clients étaient plus satisfaits que jamais.
Devenir un leader serviteur : Passer du « je » au « nous »
Fondamentalement, devenir un leader serviteur implique de ne plus servir ses propres intérêts mais de placer ceux des autres au premier plan.
Vous pourriez vous demander : « Qui ne voudrait pas pratiquer le leadership serviteur ? Et quel leader souhaiterait être vu comme égocentrique ? »
Bien qu’il existe des bénéfices évidents à pratiquer le leadership serviteur, passer de la théorie à la pratique peut s’avérer difficile. Cela est d’autant plus vrai lorsqu'on songe à instaurer une culture du leadership serviteur dans une organisation, sujet que nous aborderons dans la prochaine section.
Mais quelle est la première étape ? Par où commencer ? L’expert en leadership et auteur Stephen M.R. Covey nous livre un conseil simple dans un article de 2017 du Servant Leadership Institute :
« Cela commence par un examen personnel et un engagement. Demandez-vous : Quel est le niveau de confiance que je partage dans mes relations, avec mon équipe, avec mes parties prenantes ? Quelle est mon intention réelle ? Est-ce vraiment pour servir les autres, ou est-ce pour me servir moi-même ? » — Stephen M.R. Covey, expert en leadership
Étape n°1 : Comprendre les obstacles émotionnels au leadership serviteur
Certains des plus grands obstacles sur le chemin du leadership serviteur relèvent de nos ressentis, de nos émotions et de nos comportements, qui nous sont pour beaucoup inculqués depuis la naissance.
Ken Blanchard, l’un des porte-voix du leadership serviteur, a dit un jour : « L’ego humain empêche les gens d’avoir l’intention de servir. » Cependant, il n’y a pas que l’ego qui peut entraver le parcours vers ce type de leadership.
Parmi les émotions négatives les plus puissantes pouvant freiner cette démarche, on retrouve notamment :
- Peur : il peut s'agir de la peur que les membres de notre équipe fassent une erreur, la peur d'échouer en tant que leader-serviteur, ou la peur de réussir et de finir par se rendre inutile dans son emploi.
- Fierté : tout comme l'ego, la fierté peut nous faire ressentir qu'en partageant le pouvoir, nous « valons moins » qu'avant (moins important, moins puissant ou moins nécessaire aux yeux des autres).
- Arrogance : main dans la main avec la fierté, parfois nous croyons être les seuls capables de faire ce que nous faisons, et laisser quelqu'un d'autre le faire serait synonyme d'échec.
- Estime de soi : rattacher nos sentiments d'estime de soi (la façon dont nous nous percevons) à l'argent, au statut ou au titre professionnel alimente la mentalité du « moi ».
Nous pouvons mieux comprendre le cheminement émotionnel à entreprendre si nous renversons ces sentiments et regardons leurs opposés positifs, par exemple peur vs courage.
Dans sa contribution au livre Servant Leadership in Action, l'auteure et conférencière Brené Brown explique que le leadership serviteur et la culture de la honte—une culture où la peur et la honte motivent et guident le comportement—ne peuvent pas coexister car « la base du leadership serviteur, c’est le courage et la honte engendre la peur ».
Étape n°2 : Développer la conscience de soi et l'intelligence émotionnelle
Peut-être l'étape la plus importante sur la voie du leadership serviteur consiste à élever sa propre conscience de soi et son intelligence émotionnelle (aussi appelée QE). Heureusement, il existe plus d'outils que jamais pour nous aider à mieux nous connaître et à adopter les principes de leadership serviteur :
- Outils d'auto-évaluation comme ceux de Emergenetics et TalentSmart peuvent nous aider à comprendre notre mode de pensée et notre niveau général d'intelligence émotionnelle.
- Applications de pleine conscience et de méditation comme CheckingIn et Calm permettent de devenir davantage attentif et conscient des pensées et des émotions qui guident nos comportements.
- Développement professionnel et coaching auprès de consultants et de coachs exécutifs formés au développement du leadership serviteur peut nous aider à nous concentrer et à être tenus responsables de nos objectifs.
Étape n°3 : Développer les bons réflexes et comportements
Devenir un leader serviteur efficace implique souvent de briser de « mauvaises » habitudes et d’en instaurer de nouvelles, plus saines.
James Clear, auteur de Atomic Habits, définit les habitudes comme : « les petites décisions que vous prenez et les actions que vous effectuez chaque jour. » Sur son site web, Clear propose plusieurs stratégies pour y parvenir, telles que commencer par une habitude minuscule et construire cette habitude étape par étape.
Par exemple, la méditation peut aider à développer la conscience de soi et le QE, mais plutôt que d’essayer de méditer pendant 30 minutes, commencez par seulement une ou deux minutes, et augmentez progressivement—peut-être de 10 %—chaque jour.
Voici quelques réflexes et comportements que les leaders-serviteurs efficaces cultivent au fil du temps :
- Prendre du temps pour la pleine conscience : Brett Landry, entrepreneur basé à Vancouver, consultant en affaires et aujourd'hui pasteur principal de la ChristCity Church à Vancouver, suggère de commencer sa journée dans un esprit de réflexion et d'éviter de passer directement sur son téléphone ou ses listes de tâches.
Votre QE doit être aussi élevé que votre QI—faites toujours le point sur votre capacité émotionnelle, dans n'importe quelle situation où vous vous trouvez.
Brett Landry, Entrepreneur, Consultant en affaires & Pasteur
- Prenez soin de votre santé : Landry souligne également : « Ne négligez pas votre santé physique, ni ne sous-estimez l'impact qu'elle peut avoir sur votre santé émotionnelle — et vice versa. » Se présenter en tant que leader-serviteur, chaque jour, demande une bonne santé mentale et physique ainsi qu’une grande endurance.
- Encadrez en continu : Selon Garry Ridge, le PDG de WD-40, « le processus annuel d’évaluation des performances est défaillant. Pourquoi attendre la fin de l'année ? L’accompagnement, le développement et le feedback devraient être des conversations quotidiennes entre le manager et le collaborateur. »
- Écoutez d’abord, parlez ensuite : Kim Savage de HOPE International déclare,
Apprendre à parler en second a été l’un des aspects les plus difficiles de la mise en œuvre du leadership serviteur. Il est important de laisser de la place pour que les autres s’expriment d’abord, et que vous puissiez écouter.
Kim Savage, HOPE International
- Faites ce que vous dites : Herb Kelleher, ancien PDG de Southwest Airlines, disait : « Quand nous donnons notre parole, c’est notre parole, et nous la tenons. » Prendre l’habitude de faire des promesses et de les tenir est essentiel pour instaurer la confiance requise dans un leadership serviteur efficace.
Créer une culture de leadership serviteur
Donc, vous avez travaillé dur pour devenir un leader serviteur digne de confiance et reconnu. Et maintenant ?
Pour qu’une entreprise réussisse grâce au leadership serviteur, il faut une culture de leadership serviteur. Cela signifie que chaque personne dans votre organisation — dirigeants, managers et employés — doit croire au pouvoir du leadership serviteur comme voie vers la réussite de l’entreprise.
C'est une tâche difficile, quel que soit votre poste ou votre ancienneté. Même si vous êtes le PDG, comprendre comment améliorer la culture de votre entreprise en passant à un modèle dirigé par le service peut s’avérer complexe.
Voici quelques éléments clés du modèle de leadership serviteur à mettre en place dans votre organisation :
Créez une vision claire et un ensemble de valeurs
Dans son livre « Leaders Eat Last », l’auteur Simon Sinek explique :
« Un leader forge une vision pour l’avenir qui inspire tout le groupe à la réaliser. Même si chaque membre a ses propres objectifs, le groupe a besoin d’une raison d’être afin de rester soudé, et ce but vient de la vision du leader. »
Sinek cite Bill Gates, cofondateur de Microsoft, comme exemple. Lorsqu'il a créé Microsoft, son objectif n'était pas de bâtir une entreprise valant des milliards de dollars ou de diriger des milliers d'employés. La vision de Gates — son rêve — était de mettre un ordinateur sur chaque bureau.
Art Barter a acheté Datron World Communications en 2004 pour 10M$ et a utilisé le leadership serviteur pour transformer l’entreprise en une réussite de 200M$ en seulement six ans.
Il a ensuite créé le Servant Leadership Institute et, dans un article récent, il explique l’importance de vivre ses valeurs.
« C’est bien plus que dire à vos employés ce que vous attendez d’eux. Lorsque vous exposez vos valeurs, vous avez l’occasion de devenir mentor et coach. Passez du temps avec les gens pour les aider à comprendre pourquoi vous faites ce que vous faites et pourquoi ces valeurs sont si importantes. Les valeurs doivent guider leur comportement, et cela n’arrive que s’ils comprennent leur raison d’être. » — Art Barter, CEO de Datron World Communications
Instaurer la confiance et un sentiment de sécurité
Dans son ouvrage Leaders Eat Last, Simon Sinek insiste sur l’importance de l’honnêteté, de l’intégrité et de la confiance du leader comme socle pour que les employés se sentent en sécurité.
C’est à la direction de créer ce « cercle de sécurité émotionnelle » autour de l’équipe, en instaurant la vision et les valeurs partagées par ce groupe.
Il affirme que les membres peuvent se faire confiance au sein de ce cercle et, grâce à cette confiance, mutualiser leurs ressources afin de progresser.
Le fait de se sentir en confiance et en sécurité est essentiel pour que les employés s’épanouissent dans une organisation guidée par le service. Ils doivent se sentir libres de prendre des risques, de faire des erreurs et d’en tirer des enseignements, au lieu d’être sanctionnés.
Quand les gens se sentent en sécurité, ils sont prêts à être vulnérables et à partager leurs idées et leurs points de vue avec leurs dirigeants, au lieu de les cacher par peur d’être critiqués ou ridiculisés.
La confiance est à la fois un moyen et un résultat d’un leadership de serviteur efficace.
Un leader-serviteur fait preuve de confiance a priori et suppose les bonnes intentions des personnes qui travaillent pour lui.
De même, vous connaîtrez le succès en tant que leader-serviteur lorsque vous aurez gagné leur confiance en retour.
Recrutez et développez les futurs leaders-serviteurs
Enseigner les principes du leadership de serviteur, et amener les leaders à réellement croire et mettre en pratique ces enseignements, ne consiste pas simplement à organiser quelques sessions de formation ou à leur faire lire un livre.
Le leadership de serviteur représente un changement fondamental par rapport au leadership traditionnel et peut être un long parcours pour certains.
En même temps, instaurer une culture de leadership de serviteur nécessite le soutien de ses dirigeants. Alors, par où commencer ?
Kim Savage, directrice exécutive de HOPE International, recommande de « commencer avec deux ou trois personnes partageant déjà cette vision, qui ont une capacité ou une tendance naturelle vers le leadership de serviteur. Si vous pouvez cultiver le leadership de serviteur chez seulement quelques-uns, et mettre leurs réussites en valeur, vous pouvez commencer à convaincre ceux qui sont peut-être plus sceptiques de rejoindre le mouvement. »
Savage insiste aussi sur l’importance de recruter des personnes possédant des valeurs similaires, ou qui ont déjà incarné le leadership de serviteur dans d’autres entreprises, afin d’assurer une cohésion au sein de l’équipe de direction.
Instaurer un environnement de leadership de serviteur requiert des mécanismes de retour d’information clairs et pertinents. Utiliser des phrases d’évaluation de performance perspicaces garantit que les évaluations soient à la fois constructives et formatrices, reflétant les valeurs fondamentales du leadership de serviteur.
Mesurer le succès — Obtenez des résultats et célébrez
Comme le dit le proverbe, « c’est la preuve qui compte ».
Il est important de mettre en avant les réussites du leadership de serviteur afin de renforcer les habitudes et comportements nécessaires pour le pratiquer.
Mettre en avant les succès et féliciter les progrès valide également les principes du leadership de serviteur et renforce la confiance chez les personnes qui le pratiquent. Il est aussi primordial de mesurer et de démontrer la force du leadership de serviteur auprès des clients et des actionnaires.
Un PDG qui applique des principes de leadership de serviteur risque de ne pas rester PDG longtemps s’il n’obtient pas de résultats !
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Ces résultats peuvent inclure :
- Indicateurs financiers et KPIs : ventes, rentabilité, prix de l’action et parts de marché ne sont que quelques-uns des « chiffres clés » qui reflètent la performance d’une entreprise et de son équipe de direction.
- Engagement et motivation des salariés : l’expérience des employés est au cœur du succès du leadership de serviteur, il est donc essentiel de les interroger/sonder sur leur niveau d’engagement au travail, leur confiance envers leurs leaders et collègues, et leur fidélité à l’entreprise.
- Réputation et expérience client : le leadership de serviteur vise à satisfaire les besoins des clients en se concentrant d’abord sur les collaborateurs. Les enquêtes clients, les scores Net Promoter, et les évaluations et avis sur les produits peuvent donner un aperçu de leur expérience.
Exemples de leaders-serviteurs
Basés sur les principes d’autonomisation, de mentorat, d’inclusion, d’écoute et d’interrogation, voici quelques exemples de leaders dont le style peut être qualifié de « serviteur ».
Cheryl Bachelder—Ancienne PDG, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder a écrit un livre intitulé Dare To Serve, qui parle précisément du leadership de serviteur (recommandé).
Elle attribue son succès dans le redressement de la chaîne d’alimentation en difficulté à l’instauration d’une culture de leadership de serviteur, basée sur la connaissance des personnes, leur autonomisation, la définition d’une vision audacieuse et la création d’un environnement propice à l’épanouissement personnel.
Herb Kelleher—Cofondateur et ancien PDG, Southwest Airlines
Milliardaire autodidacte issu de débuts modestes, Kelleher a bâti son entreprise à partir de zéro.
Sa philosophie était que « l’essence des affaires, ce sont les gens » et la définition de la culture de l’entreprise était « Le développement, l’amélioration et la valorisation de l’originalité, de l’individualité, de l’identité et de la personnalité d’un groupe donné. »
Il existe de nombreuses histoires où Kelleher aidait les manutentionnaires de bagages pendant la période des fêtes et apportait des beignets aux équipes d’ingénierie à 4 heures du matin.
Ed Bastian—PDG, Delta Airlines
Bastian occupe la 8e place dans la liste des PDG les mieux notés sur Glassdoor (une plateforme où les employés peuvent évaluer leur entreprise et leur direction).
Lorsqu’il a été interrogé sur son style de gestion, il insiste toujours sur le fait que sa principale préoccupation en tant que PDG est son personnel.
« L’une des choses les plus importantes, sinon la plus importante, que je fais est de passer du temps de qualité avec nos collaborateurs — pas seulement au niveau de la direction, mais aussi avec notre personnel en première ligne. »
Satya Nadella—PDG, Microsoft
Sixième dans la liste des PDG les mieux notés, Nadella est salué pour avoir redressé le géant technologique autrefois en difficulté.
Un des principaux moyens utilisés a été de placer l’humain en priorité. Lorsqu’il est devenu PDG, il a consacré une grande partie de sa première année à écouter les salariés à tous les niveaux et il a été attristé de découvrir combien de temps peu de managers consacraient à encadrer leurs équipes.
La méthode de Microsoft s’appelle « Montrer l’exemple, encadrer, et prendre soin » et vise à promouvoir un état d’esprit de développement, où les employés sont soutenus et écoutés.
Mary Barra—PDG, General Motors
Barra a commencé sa carrière chez General Motors en tant qu’ingénieure sur la chaîne de production, ce qui lui confère une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Lorsqu’elle a pris la tête de l’entreprise, celle-ci traversait une mauvaise passe et faisait face à une crise de relations publiques. Pour changer la donne, Barra a supprimé beaucoup de lourdeurs administratives et a soutenu et responsabilisé les employés dans la prise de décision, raccourcissant par exemple le célèbre code vestimentaire de 10 pages à deux mots.
« Si vous travaillez dur, que vous vous souciez des gens et que vous êtes passionné par ce que vous faites, vous réussirez. » — Mary Barra
Henry Stewart—PDG, Happy
Dans la plupart des organisations, les employés ignorent combien gagne leur PDG, sans parler d’avoir un mot à dire sur la question. Mais Stewart voulait savoir quelle valeur ses collaborateurs pensaient qu’il apportait à l’entreprise, alors, depuis deux ans, il a laissé ses employés voter pour sa propre augmentation annuelle de salaire.
Le leadership de service fera de vous un leader plus performant
Les exemples ci-dessus, comme beaucoup d’autres, prouvent que le leadership de service permet de faire grandir des équipes et des organisations plus performantes.
En tant que leader, vous jouez un rôle clé dans ce parcours. Pour aller plus loin, inspirez-vous de quelques-uns de ces livres sur le leadership de service.
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