Guide Pratique du Leadership Serviteur avec Exemples

Aujourd'hui, bon nombre de grands penseurs spécialisés en management - des personnes comme Simon Sinek, Patrick Lencioni, et Brene Brown - évoquent souvent la force du leadership serviteur pour instaurer des cultures d'entreprise saines et performantes.

Alors, quels sont quelques-uns des traits caractéristiques du leadership serviteur et d’un leader serviteur ?

Un leader serviteur se concentre d'abord sur la croissance et le bien-être de ses employés, comme moyen d'atteindre le succès pour les clients, les actionnaires et lui-même.

Lorsque vous prenez soin de vos employés, ils sont plus engagés, et des employés plus engagés rendent les clients plus satisfaits, ce qui crée, au final, de la valeur pour les actionnaires.

Différences entre le leadership traditionnel et le leadership serviteur

En quoi le leadership traditionnel diffère-t-il du leadership serviteur ?

Les différences entre ces styles de leadership proviennent des priorités évoquées dans mon exemple précédent :

Comme les leaders traditionnels, les leaders serviteurs élaborent une vision et des valeurs pour l'organisation. Ils définissent également des objectifs à atteindre pour les membres de l'équipe. Mais contrairement aux leaders traditionnels, les leaders serviteurs partagent le pouvoir avec leur équipe pour leur permettre de réaliser cette vision, de vivre les valeurs et d’atteindre les objectifs.

Contrairement aux leaders traditionnels, les leaders serviteurs utilisent leur pouvoir pour :

• Autonomiser davantage et moins microgérer ;
• Coacher plus et diriger moins ;
• Impliquer plus et exclure moins ;
• Poser plus de questions et supposer moins ; et
• Écouter plus et parler moins.

Les leaders traditionnels s’appuient sur leur statut pour exercer le contrôle, par exemple : « Tu feras ce que je dis car je suis ton responsable ».

Une structure organisationnelle traditionnelle ressemblerait généralement à la pyramide du leadership traditionnel illustrée ci-dessus. Si vous demandiez à un leader serviteur de représenter la structure de son organisation, ce serait très différent, une inversion de la structure classique.

Selon Blanchard, « Trop de leaders ont été conditionnés à ne voir le leadership qu'en termes de pouvoir et de contrôle. Mais il existe une meilleure façon de diriger — qui allie à parts égales servir et mener. »

En période de crise, un leader serviteur se concentre sur les besoins de ses employés avant ceux de lui-même ou des actionnaires.

Pendant la pandémie actuelle de COVID-19, Ed Bastien, PDG de Delta Airlines et partisan du « cercle vertueux » du leadership serviteur, a annoncé qu’il prendrait une réduction de salaire de 100 % pendant six mois, durant la crise. La COVID-19 a mis en avant le travail de nombreux leaders serviteurs comme Bastien, qui ont placé leur personnel en priorité.

Mythes et idées reçues sur le leadership serviteur

Les personnes peu familières de ce style de management pourraient s’arrêter sur le mot « serviteur » et penser à un majordome, qui sert son maître loyalement, sans discussion, dans l'obéissance totale. Le majordome est sous l'autorité de son employeur et agit sans remettre en question les ordres reçus. Il est donc naturel que certains dirigeants d'entreprise rejettent d'emblée ce concept, pensant qu'adopter une approche de leadership serviteur signifie devenir ce domestique, céder tout leur pouvoir et laisser les employés diriger la société.

Cependant, cela n'est PAS du leadership serviteur. Voici quelques-uns des mythes et idées fausses courants concernant le leadership serviteur.

Mythe n° 1 : Le leadership au service signifie céder le pouvoir aux employés.

Le leadership au service consiste à partager le pouvoir et la prise de décision avec les employés afin de permettre à l'entreprise de réussir.

Kim Savage, directrice exécutive de Hope International, une organisation à but non lucratif basée à New Westminster, en Colombie-Britannique, a vécu sa vie en suivant la philosophie du leadership au service. Elle explique :

« Le leadership au service ne signifie pas que les employés peuvent faire tout ce qu'ils veulent, ni que chaque décision au sein de l'organisation est prise par consensus. » - Kim Savage, Directrice exécutive de Hope International.

Au contraire, les leaders au service responsabilisent leurs collaborateurs, les forment et les coachent sur la façon d'utiliser ce pouvoir, et les tiennent responsables de leurs actions et décisions. Ils s'efforcent également de comprendre les capacités de leurs collaborateurs et reconnaissent que certaines personnes peuvent avoir besoin de plus de coaching et de soutien que d'autres.

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Mythe n° 2 : Un leader au service abdique sa responsabilité de la réussite.

Un leader au service comprend qu'il est en fin de compte responsable du succès de ses employés et de celui de son entreprise. Si les objectifs et buts de l'organisation ne sont pas atteints, un leader au service commencera par se remettre en question et examiner ce qu'il aurait pu mieux faire pour aider ses collaborateurs à les atteindre.

Selon Savage, « parfois, des décisions doivent être prises et seul le leader peut les prendre ; les décisions difficiles qui peuvent être impopulaires ». Mais elle souligne également qu'« une organisation guidée par le service sera capable de traverser ces moments avec beaucoup plus de confiance et d’adaptabilité qu’une organisation traditionnelle ».

Mythe n° 3 : Les leaders au service ne se soucient pas des clients ou des actionnaires.

Certaines personnes pensent que, puisque les leaders au service se concentrent d'abord sur les besoins et intérêts de leurs employés, ils ne se soucient pas de ce dont les clients ou actionnaires de l'entreprise ont besoin.

En réalité, les leaders au service croient le contraire : que les attentes des clients et des actionnaires ne peuvent être satisfaites (ou dépassées) qu’en créant des employés motivés, engagés et performants.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Lorsque Cheryl Bachelder est devenue PDG de Popeye’s Louisiana Kitchen en 2007, la chaîne de restaurants était stagnante et traversait des difficultés financières. Dans son livre « Dare to Serve », Bachelder raconte comment elle a instauré une culture du leadership au service chez Popeyes dans le but de redresser la situation de l'entreprise. Elle a réussi. Au moment où Popeyes a été vendue pour 1,8 Md $ à Restaurant Brands International (propriétaire de Burger King et Tim Hortons), les ventes et les bénéfices de l’entreprise avaient augmenté ; la part de marché avait progressé et les franchisés ainsi que les clients étaient plus satisfaits que jamais

Devenir un leader au service : passer du « je » au « nous »

Au fond, devenir un leader au service consiste à passer d’une posture centrée sur soi à une posture de service envers les autres.

Vous pourriez vous demander : « Qui ne voudrait pas pratiquer le leadership au service ? Et quel leader voudrait être perçu comme centré sur lui-même ? »

Bien que la pratique du leadership au service présente des avantages évidents, passer de la théorie à la pratique peut s’avérer difficile. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de tenter d’instaurer une culture de leadership au service au sein d’une organisation, ce que nous aborderons dans la prochaine section.

Mais quelle est la première étape ? Par où commencer ? L’expert en leadership et auteur Stephen M.R. Covey nous propose ce conseil simple dans un article de 2017 du Servant Leadership Institute :

« Cela commence par un auto-diagnostic et un engagement. Demandez-vous : Quel est le niveau de confiance que je partage avec mes relations, mon équipe, mes parties prenantes ? Quelle est ma véritable intention ? Est-ce vraiment de servir les autres, ou est-ce de me servir moi-même ? » — Stephen M.R. Covey, expert en leadership

Étape n° 1 : Comprendre les obstacles émotionnels au leadership au service

Certains des plus grands obstacles sur la voie du leadership au service proviennent de nos sentiments, émotions et comportements, dont beaucoup sont enracinés en nous depuis la naissance.

Ken Blanchard, l’un des défenseurs du leadership serviteur, a un jour déclaré : « L’ego humain empêche les gens de réaliser leur intention de servir. » Cependant, il n’y a pas que l’ego qui puisse entraver le cheminement vers le leadership serviteur.

Parmi les émotions négatives les plus puissantes qui peuvent freiner ce parcours, on trouve :

• Peur : il s’agit peut-être de la peur que les membres de notre équipe commettent une erreur, de la peur d’échouer en tant que leader serviteur, ou encore de la peur de réussir et de se retrouver sans emploi.
• Orgueil : associé à l’ego, l’orgueil peut nous faire croire qu’en partageant le pouvoir, nous sommes « moins » qu’avant (moins important, moins puissant ou moins indispensable aux autres).
• Arrogance : main dans la main avec l’orgueil, il nous arrive parfois de penser que nous sommes les seuls à pouvoir accomplir certaines tâches, et que les confier à quelqu’un d’autre serait synonyme d’échec.
• Estime de soi : lier notre estime de nous-mêmes (comment nous nous percevons) à des éléments comme l’argent, le statut ou le titre professionnel, alimente une mentalité du « moi ».

On peut mieux comprendre le cheminement émotionnel nécessaire en inversant ces sentiments et en se concentrant sur leurs contraires positifs, par exemple peur vs courage.

Dans sa contribution au livre Servant Leadership in Action, l’auteure et conférencière Brené Brown explique que le leadership serviteur et une culture de la honte – une culture où la peur et la honte motivent et dictent les comportements – ne peuvent pas coexister car « le fondement du leadership serviteur est le courage alors que la honte engendre la peur ».

Étape n°2 : Développez la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle

C’est probablement l’étape la plus importante sur le chemin du leadership serviteur : améliorer sa propre conscience de soi et intelligence émotionnelle (aussi appelée QE). Heureusement, il existe plus d’outils que jamais pour nous aider à mieux nous comprendre et à adopter les principes du leadership serviteur :

• Outils d’auto-évaluation tels que ceux proposés par Emergenetics et TalentSmart permettent de mieux comprendre notre mode de pensée et notre niveau global d’intelligence émotionnelle.
• Applications de conscience de soi et de méditation comme CheckingIn et Calm peuvent nous aider à devenir plus attentifs et conscients des pensées et émotions qui guident nos comportements

• Développement professionnel et coaching de la part de consultants et de coachs exécutifs spécialisés en développement du leadership serviteur, pour nous aider à rester concentrés et responsables dans la poursuite de nos objectifs.

Étape n°3 : Adoptez les bons réflexes et comportements

Devenir un leader serviteur exige souvent d’abandonner de « mauvaises » habitudes et de développer de nouvelles habitudes saines.

James Clear, l’auteur de Atomic Habits, définit les habitudes comme : « les petites décisions que vous prenez et les actions que vous accomplissez chaque jour. » Sur son site web, James Clear propose différentes stratégies pour y parvenir, comme commencer par une habitude minuscule et la renforcer progressivement par étapes.

Par exemple, la méditation peut renforcer la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle, mais plutôt que d’essayer de méditer 30 minutes du premier coup, commencez par une ou deux minutes, puis augmentez progressivement – même de 10 % – chaque jour.

Voici quelques habitudes et comportements développés avec le temps par les leaders serviteurs qui réussissent :

1. Accordez-vous un moment de pleine conscience : Brett Landry, entrepreneur, consultant en entreprise basé à Vancouver, et aujourd’hui pasteur principal de la ChristCity Church à Vancouver, recommande de démarrer sa journée en prenant le temps de réfléchir, et d’éviter de se précipiter sur son téléphone ou de plonger dans des listes de tâches.

Votre QE doit être aussi élevé que votre QI — prenez toujours en compte votre capacité émotionnelle, à chaque instant où vous vous trouvez.

Brett Landry, Entrepreneur, Consultant en affaires & Pasteur

2. Prenez soin de votre santé : Landry souligne également : « Ne négligez pas votre santé physique, ni ne sous-estimez l'impact qu'elle peut avoir sur votre santé émotionnelle — et vice versa. » Se présenter en tant que leader-serviteur au quotidien exige une solide santé mentale et physique ainsi qu'une bonne endurance.
3. Coachez en continu : Selon Garry Ridge, le PDG de WD-40, « le processus d’évaluation annuelle des performances est défaillant. Pourquoi attendre la fin de l’année ? Le coaching, le développement et le feedback devraient être une conversation quotidienne entre le leader et le collaborateur direct. »
4. Écoutez d’abord, parlez ensuite : Kim Savage de HOPE International déclare,

Apprendre à parler en second a été l’un des aspects les plus difficiles de la mise en œuvre du leadership serviteur. Il est important de laisser de la place dans la pièce aux autres pour qu’ils s’expriment en premier, et à vous d’écouter.

Kim Savage, HOPE International

5. Faites ce que vous dites : Herb Kelleher, l’ancien PDG de Southwest Airlines, a un jour déclaré : « Lorsque nous donnons notre parole, c’est notre parole, et nous la tenons. » Créer l’habitude de prendre des engagements et de les respecter est essentiel pour développer la confiance requise pour un leadership serviteur réussi.

Créer une culture du leadership serviteur

Donc, vous avez travaillé dur pour devenir un leader serviteur de confiance et performant. Que faire maintenant ?

Pour qu’une entreprise réussisse grâce au leadership serviteur, il faut une culture du leadership serviteur. Cela signifie que toutes les personnes de votre organisation — leaders, managers et employés — doivent croire au pouvoir du leadership serviteur comme chemin vers le succès commercial.

C’est une tâche difficile, peu importe qui vous êtes ou votre niveau de responsabilité. Même si vous êtes le PDG de votre entreprise, comprendre comment améliorer la culture de votre lieu de travail en passant à une organisation menée par le service peut être compliqué.

Voici quelques-uns des éléments les plus importants d’un modèle de leadership serviteur que vous pouvez mettre en œuvre au sein de votre organisation :

Créez une vision claire et un ensemble de valeurs

Dans son livre « Leaders Eat Last », l’auteur Simon Sinek explique :

« Un leader forge une vision pour l’avenir qui inspire tout le groupe à l’accomplir. Bien que chaque membre du groupe ait des objectifs individuels, le groupe dans son ensemble a besoin d’un but pour rester uni, et ce but vient de la vision du leader. »

Sinek cite comme exemple Bill Gates, cofondateur de Microsoft. Lorsqu’il a lancé Microsoft, son objectif n’était pas de créer une société valant des milliards et de diriger des milliers d’employés. La vision de Gates — son rêve — était de mettre un ordinateur sur chaque bureau.

Art Barter a acheté Datron World Communications en 2004 pour 10 M$ et a utilisé le leadership serviteur pour transformer l’entreprise en une histoire à succès de 200 M$ en seulement six ans.

Il a ensuite créé le Servant Leadership Institute, et dans un article récent, il a évoqué l’importance de vivre selon ses valeurs.

« Il ne s’agit pas seulement de dire à vos collaborateurs ce que vous attendez d’eux. Lorsque vous présentez vos valeurs, vous aurez des occasions de les encadrer et de les coacher. Asseyez-vous avec eux et aidez-les à comprendre pourquoi vous faites ce que vous faites et pourquoi ces valeurs sont si importantes. Les valeurs doivent guider leur comportement, et cela ne se produit que lorsqu’ils comprennent la raison qui les sous-tend. » — Art Barter, PDG de Datron World Communications

Instaurer la confiance et un sentiment de sécurité

Dans son livre Leaders Eat Last, Simon Sinek insiste fortement sur l’importance de l’honnêteté, de l’intégrité et de la confiance du leader, en tant que fondations pour que les employés se sentent en sécurité.

C’est la responsabilité du leader de créer ce « cercle de sécurité » émotionnel autour du groupe, et de façonner la vision et les valeurs partagées par ce groupe.

Il affirme que les personnes peuvent se faire confiance au sein de ce cercle et, grâce à cette confiance, mettre en commun leurs ressources pour avancer.

Se sentir digne de confiance et en sécurité est essentiel pour que les employés puissent s’épanouir au sein d’une organisation menée par le service. Ils doivent avoir le sentiment de pouvoir prendre des risques, commettre des erreurs et en tirer des leçons, plutôt que d’être punis pour celles-ci.

Lorsque les personnes se sentent en sécurité, elles sont prêtes à être vulnérables et à proposer leurs idées et leurs points de vue à leurs dirigeants, plutôt que de les cacher par peur du jugement ou du ridicule.

La confiance est à la fois un moyen et un résultat d’un leadership de service efficace.

Un leader-serviteur fera d’abord confiance et supposera les intentions positives des personnes qui travaillent pour lui.

De même, vous constaterez du succès en tant que leader-serviteur lorsque vous aurez mérité leur confiance en retour.

Recrutez et développez les futurs leaders-serviteurs

Enseigner les principes du leadership par le service, et faire en sorte que les dirigeants y croient vraiment et les mettent en pratique, ne se résume pas à organiser quelques séances de formation ou à lire un livre.

Le leadership de service représente un changement fondamental par rapport au leadership traditionnel et peut constituer un long parcours pour certains.

Dans le même temps, instaurer une culture du leadership de service nécessite le soutien de ses dirigeants. Alors, comment commencer ?

Kim Savage, Directrice Générale de HOPE International, recommande de « commencer avec deux ou trois personnes partageant déjà ces valeurs, qui possèdent déjà une certaine aptitude ou tendance naturelle vers le leadership de service. Si vous réussissez à faire émerger le leadership de service chez quelques-uns et à mettre en avant leurs réussites, vous pouvez commencer à rallier ceux qui sont peut-être plus sceptiques. »

Savage souligne également l’importance d’embaucher des personnes qui partagent des valeurs similaires, ou qui ont déjà exercé le leadership de service dans d’autres entreprises, afin d’assurer une cohérence au sein de l’équipe de direction.

Favoriser un environnement de leadership par le service nécessite des mécanismes de retour d’information clairs et significatifs. Utiliser des expressions d’évaluation de performance pertinentes garantit que les évaluations soient à la fois bienveillantes et constructives, reflétant ainsi les valeurs fondamentales du leadership de service.

Mesurer le succès — obtenir des résultats et célébrer

Comme le dit le célèbre dicton, « la preuve est dans le résultat ».

Il est important de mettre en avant les réussites du leadership de service afin de renforcer les habitudes et comportements nécessaires à sa pratique.

Montrer les succès et valoriser les progrès permet aussi de valider les principes du leadership de service et de renforcer la confiance chez ceux qui le pratiquent. Il est également essentiel de mesurer et démontrer la puissance du leadership de service auprès des clients et des actionnaires.

Un PDG qui met en pratique les principes du leadership de service ne le restera pas longtemps s’il n’obtient pas de résultats !

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Ces résultats peuvent inclure :

• Indicateurs financiers et KPIs : les ventes, la rentabilité, le cours de l’action et la part de marché ne sont que quelques-uns des « chiffres clés » qui reflètent les performances d’une entreprise et de ses dirigeants.
• Engagement et motivation des employés : l’expérience collaborateur est centrale dans le succès du leadership de service, il est donc important de leur demander (ou de les sonder) sur leur niveau d’engagement au travail, la confiance en leurs dirigeants et collègues, et leur fidélité à l’entreprise.
• Réputation et expérience client : le leadership de service vise à répondre aux besoins du client en se concentrant d’abord sur les employés. Les enquêtes client, Net Promoter Scores et évaluations/avis de produits peuvent fournir un aperçu de leur expérience.

Exemples de leaders-serviteurs

Sur la base des principes d’autonomisation, de coaching, d’implication, d’écoute et de questionnement, voici quelques exemples de dirigeants dont le style pourrait être qualifié de « serviteur ».

Cheryl Bachelder — Ancienne PDG de Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder a écrit un livre intitulé Dare To Serve qui traite entièrement du leadership de service (à lire !).

Dans cet ouvrage, elle attribue son succès dans la transformation de la chaîne de restauration en difficulté à la promotion d’une culture du leadership de service fondée sur la connaissance des personnes, leur autonomisation, la définition d’une vision audacieuse, et la création d’un environnement favorable à l’épanouissement personnel.

Herb Kelleher—Cofondateur et ancien PDG, Southwest Airlines

Milliardaire autodidacte issu d’origines modestes, Kelleher a construit son entreprise à partir de rien.

Sa philosophie était que « Le métier des affaires, ce sont les gens » et la définition de la culture de l’entreprise est « Le développement, l’amélioration et le perfectionnement de l’originalité, de l’individualité, de l’identité et de la personnalité d’un groupe donné ».

Il existe de nombreuses histoires où Kelleher aidait les manutentionnaires de bagages pendant la période des fêtes et apportait des beignets aux équipes d’ingénierie à 4 heures du matin.

Ed Bastian—PDG, Delta Airlines

Bastian occupe la huitième place du classement des PDG les mieux notés sur Glassdoor (une plateforme où les employés peuvent évaluer leur entreprise et leur direction).

Lorsqu’il a été interrogé sur son style de direction, il souligne toujours que sa principale préoccupation en tant que PDG, ce sont ses collaborateurs.

« L’une des choses les plus importantes, si ce n’est la plus importante, que je fais est de passer du temps de qualité avec nos équipes — pas seulement au niveau du management, mais aussi avec notre personnel de première ligne. »

Satya Nadella—PDG, Microsoft

Classé numéro 6 dans la liste des PDG les mieux notés, Nadella est salué pour avoir redressé le géant technologique autrefois en difficulté.

Il y est parvenu principalement en plaçant l’humain au centre. Lorsqu’il a pris la tête de la société, il a consacré une grande partie de sa première année à écouter les employés à tous les niveaux, où il a été attristé de découvrir que les managers passaient très peu de temps à coacher leurs collaborateurs.

Le cadre de référence de Microsoft est baptisé « Modéliser, Coach et Prendre soin » et vise à favoriser un état d’esprit de croissance où les employés sont soutenus et écoutés.

Mary Barra—PDG, General Motors

Barra a commencé sa carrière chez General Motors en tant qu’ingénieure sur la chaîne de production, ce qui lui a donné une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses salariés.

Lorsqu’elle a pris la direction de l’entreprise, celle-ci traversait une période difficile et une crise de réputation. Pour inverser la tendance, Barra a supprimé de nombreuses lourdeurs administratives et a soutenu et responsabilisé les employés dans la prise de décision, en raccourcissant par exemple le célèbre document de consignes vestimentaires de 10 pages à deux mots.

« Si vous travaillez dur, si vous vous souciez des gens et que vous avez de la passion pour ce que vous faites, vous réussirez. » — Mary Barra

Henry Stewart—PDG, Happy

Dans la plupart des organisations, les employés ne connaissent pas la rémunération de leur PDG, encore moins donnent-ils leur avis sur le montant. Mais Stewart voulait savoir quelle valeur ses employés pensaient qu’il apportait à l’entreprise, alors, depuis deux ans, il a laissé ses employés voter sur sa hausse annuelle de salaire.

Le leadership de service fera de vous un leader plus performant

Les exemples ci-dessus, tout comme bien d’autres, prouvent que le leadership de service aboutit à l’émergence d’équipes et d’organisations plus performantes.

Vous, en tant que leader, jouez un rôle crucial dans ce parcours. Pour aller plus loin, découvrez quelques-uns de ces ouvrages sur le leadership de service.

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