Principes Fondamentaux de la Sélection du Personnel

Pour les praticiens, la partie clé de l’article est le Tableau 1 à la page 265. Ce tableau fournit un résumé des différentes méthodes de sélection et de leur validité prédictive – si vous ne savez pas ce qu’est la validité prédictive, continuez à lire, je vais l’expliquer prochainement.

Validité des critères de sélection

Tests GMA________________________________________________0,51
Tests d’échantillon de travail_____________________________0,54
Tests d’intégrité_________________________________________0,41
Tests de conscience_______________________________________0,31
Entretiens d’embauche (structurés)________________________0,51
Entretiens d’embauche (non structurés)____________________0,38
Tests de connaissances professionnelles___________________0,48
Période d’essai professionnelle___________________________0,44
Évaluation par les pairs__________________________________0,49
Vérification des références_______________________________0,26
Expérience professionnelle (années)______________________0,18
Données biographiques_____________________________________0,35
Centres d’évaluation______________________________________0,37
Années d’études___________________________________________0,10
Intérêts__________________________________________________0,10
Graphologie_______________________________________________0,02
Âge______________________________________________________-0,01

Ainsi, la validité prédictive (représentée dans le tableau ci-dessus simplement comme "validité") correspond au degré selon lequel un score à un test ou une évaluation permet de prédire la performance sur une mesure de critère. En clair, lors de la sélection, ce que nous essayons de faire, c’est de comprendre la future performance professionnelle d’une personne à l’aide d’outils comme les entretiens. La validité prédictive évalue simplement à quel point un test anticipe les performances futures – c’est donc fondamental lorsqu’on parle de sélection et du choix des outils à utiliser. La validité varie de 1,0 à -1,0, où 1,0 signifie qu’il y a une correspondance parfaite, tandis que -1,0 indique une absence totale de lien entre les deux éléments évalués. Personnellement, il m’est plus facile de penser à la validité comme à un pourcentage, où 1,0 correspond à 100 %, c’est-à-dire que cela se produit à chaque fois, et -1,0 signifie qu’il n’y a jamais de lien entre les facteurs. Si on regarde rapidement l’Âge comme prédicteur, la validité de -0,01 indique essentiellement qu’il n’y a aucune relation : l’âge n’a donc aucune influence sur la performance au travail. Dites-le-moi dans les commentaires si quelque chose ici n’est pas clair, et je retravaillerai ou j’ajouterai plus d’explications à cette section.

En revenant aux scores de validité prédictive de l’article de Schmidt & Hunter, on peut interpréter ces scores ainsi. Toutes choses égales par ailleurs, si on utilise le nombre d’années d’études comme critère de sélection, on choisira le meilleur candidat du bassin 10 % du temps – ou 90 % du temps, vous ne recruterez pas le meilleur candidat. En regardant ce tableau maintenant, tout devrait commencer à être plus clair – et vraisemblablement quelques signaux d’alarme devraient s’allumer également. Vous pouvez ainsi constater que les entretiens structurés plutôt que les entretiens non structurés (ou ce que j’appelle simplement une discussion informelle) augmentent vos chances de sélectionner le bon candidat de 13 %. Si vous avez lu mon article sur le SDy vous comprendrez que trouver le meilleur candidat a une incidence spectaculaire sur vos résultats financiers.

Vous pensez peut-être qu’en combinant différentes mesures, vous pourriez frôler la perfection et avoir raison presque à chaque fois. Si seulement cela était aussi simple, mais ce n’est pas le cas. En combinant plusieurs outils de sélection, vous obtiendrez un léger gain de validité prédictive, et vu les impacts financiers positifs très importants à embaucher la meilleure personne possible, la réalité est que le temps, l’argent et même la validité apparente restent des éléments à prendre en compte dans le processus de sélection (je rédigerai un prochain article sur la validité apparente et la sélection, afin de mieux expliquer ce concept et son application). Schmidt et Hunter abordent d’ailleurs la combinaison de méthodes de sélection dans leur article, et montrent notamment la validité prédictive obtenue lorsqu’on combine les tests GMA (Aptitude Mentale Générale) à d’autres outils. Par exemple, combiner les tests GMA avec les tests d’intégrité offre une validité prédictive de 0,65 – autrement dit, toutes choses égales, vous choisirez le meilleur candidat 65 % du temps grâce à cette combinaison.

Validité des critères de sélection

Tests GMA
Tests d’échantillon de travail_________________________________0,63
Tests d'intégrité____________________________________________0,65
Tests de conscience professionnelle___________________________0,60
Entretiens d'embauche (structurés)__________________________0,63
Entretiens d'embauche (non structurés)______________________0,55
Tests de connaissance du poste______________________________0,58
Procédure d’essai professionnel_____________________________0,58
Évaluation par les pairs_____________________________________0,58
Vérifications de références__________________________________0,57
Expérience professionnelle (années)_________________________0,54
Mesures biographiques______________________________________0,52
Centres d'évaluation________________________________________0,53
Années d’études____________________________________________0,52
Intérêts___________________________________________________0,52
Graphologie________________________________________________0,51
Âge_______________________________________________________0,51

Vous pouvez constater en comparant les deux tableaux que j’ai fournis ci-dessus que combiner des méthodes de sélection n’est pas simplement une question d’additionner les scores de validité prédictive des deux ou plusieurs méthodes, puis de considérer que cela représente le score global de validité prédictive de votre processus de sélection. Et beaucoup d’entre nous (je sais que cela inclut certainement moi-même) ne disposent ni des connaissances statistiques ni des données que Schmidt et Hunter avaient lorsqu’ils ont effectué ces calculs. Alors, en dehors de tous ces chiffres, que devez-vous en tirer ?

Le message clé que j’espère que vous retiendrez est que toutes les méthodes de sélection ne se valent pas, certaines sont meilleures que d’autres – et certaines (telles que l’âge) n’ont, ni sur le plan statistique ni sur le plan moral, leur place dans un processus de sélection. Dans un monde idéal, nous utiliserions tous des méthodes de sélection qui présentent une forte validité prédictive, et nous en combinerions plusieurs pour évaluer les candidats. Cependant, nous ne vivons pas dans un monde parfait : nous sommes limités par les budgets, les processus de sélection trop longs exposent au risque que les meilleurs candidats soient recrutés ailleurs, et nos managers ainsi que nos organisations ont besoin de ce talent immédiatement. Ainsi, lorsque vous conseillez des managers, que vous rédigez une politique ou même que vous dirigez un panel de sélection, souvenez-vous du travail de Schmidt et Hunter, et choisissez de façon informée et objective les méthodes de sélection ou tests à utiliser. S’appuyer sur leurs recherches peut ouvrir d’énormes possibilités pour des processus de sélection innovants et rentables qui produisent de vrais résultats. Par exemple, utiliser un test de connaissance du poste plutôt qu’une procédure d’essai professionnel coûtera moins cher à l’organisation et donnera de meilleurs résultats puisque les tests de connaissance du poste affichent une validité prédictive de 0,48 contre 0,44 pour les procédures d’essai professionnel – voilà qui pourrait bien étonner votre équipe de direction : un meilleur test de sélection, moins cher. Ou encore, être capable de démontrer grâce aux travaux de Schmidt et Hunter qu’organiser un entretien d’embauche structuré plutôt que d’avoir simplement une discussion informelle (entretien non structuré), bien que cela prenne plus de temps à préparer, permettra d’obtenir des résultats nettement meilleurs pour identifier avec davantage de constance le meilleur candidat parmi votre vivier.

Voilà, c’est à peu près tout. J’admets que cela demande une certaine réflexion et j’ai peut-être abordé ici des concepts nouveaux ; je vous encourage à relire le texte jusqu’à ce que tout s’éclaire. La sélection est une activité centrale des RH et nous pouvons vraiment créer de la valeur pour notre organisation… lorsqu’elle est bien menée.

J’ai hâte de lire vos commentaires et questions sur ce sujet.