L’alliance : pourquoi c’est la compétence clé de 2026

L’alliance solidaire s’aligne avec l’activisme relationnel dont bell hooks parle dans ses écrits. 

Elle écrit : « Nous apprenons à valoriser la loyauté et un engagement envers des liens durables plutôt que les avancées matérielles. Si les carrières et le fait de gagner de l’argent restent des objectifs importants, ils ne prévalent jamais sur la valorisation et la préservation de la vie humaine et du bien-être ».

L’alliance solidaire est une alliance authentique. C’est une connexion active et intentionnelle avec une autre personne. Être un véritable allié pour quelqu’un, c’est faire preuve d’empathie envers cette personne—agir comme si ce qu’elle vivait vous arrivait à vous-même.

L’alliance solidaire doit devenir synonyme des valeurs éthiques les plus importantes en milieu professionnel. Les définitions originales de l’alliance faisaient référence à des pays alliés aux côtés d’autres pays en temps de guerre. Aujourd’hui, ce mot est couramment utilisé dans les mouvements pour la justice sociale et, comme de nombreux mots entendus dans les milieux militants, la validité et la pertinence de ce terme sont vivement débattues.

La plus grande critique adressée au terme « alliance solidaire » est qu’il n’implique pas l’impact, le rendant ainsi peu efficace. Alors, revisitons ce terme pour voir si nous pouvons inspirer l’action, ou mieux encore, en faire évoluer le sens afin de devenir de meilleurs alliés. 

Le Merriam-Webster inclut cette liste de synonymes pour le mot « allié ».

Comme l’écrit hooks, l’alliance valorise la loyauté. Nous sommes authentiquement loyaux envers ceux qui nous défendent, nous soutiennent et luttent pour notre réussite, et la loyauté naît d’une culture où le respect, le soin, la confiance et l’engagement sont présents.

Il est important de bien distinguer la loyauté de la codépendance, car la loyauté n’implique pas qu’une personne dépende d’une autre. C’est pourquoi un autre terme que j’utilise pour qualifier une relation alliée est souverain. J’adore ce mot car il reconnaît que l’alliance n’implique ni contrôle ni manipulation, mais une dynamique d’autonomisation.

Une alliance efficace ne conduit pas à l’uniformité. Au contraire, elle permet à deux personnes différentes de marcher côte à côte tout en restant elles-mêmes.

Enfin, il n’existe pas d’allié autoproclamé. Une personne ne peut être considérée comme un allié que par autrui. Parce que ce statut est uniquement caractérisé par un véritable impact, tangible, sur une autre personne.

Nous menons tous des combats différents chaque jour. C’est pourquoi l’alliance est le rôle le plus important que nous puissions jouer en milieu professionnel.

Les alliés agissent avec bienveillance, respect, responsabilité, engagement, confiance et connaissance. Ils contribuent à créer des milieux de travail plus diversifiés, équitables et inclusifs en veillant à ce que chacun, en particulier les personnes issues de groupes sous-représentés, soit traité équitablement et en instaurant une culture d’appartenance.

En tant qu’allié·e, vous ne comprendrez peut-être pas entièrement ni ne vous identifierez à l’expérience vécue d’une personne ayant une identité marginalisée. Lorsque vous doutez sur la manière d’être un·e allié·e, posez-vous la question suivante : et si c’était moi qui traversais cela ?

Si vous n’avez jamais été dans la même position que la personne concernée, c’est un point essentiel pour prendre conscience de votre propre situation et un signal positif pour lui accorder de l’espace. Les alliés laissent l’empathie et la compassion guider leurs actions.

Gérer les turbulences au travail comme le racisme, le sexisme et d’autres préjugés néfastes est un aspect fondamental de l’alliance. Les alliés solides peuvent mettre à profit leur propre privilège pour défendre celles et ceux qui subissent du tort, sans laisser leurs propres appréhensions les pousser à éviter le problème.

Il y aura toujours de l’ambiguïté lors d’un changement de culture et dans nos efforts pour promouvoir davantage d’équité au sein des organisations. Développer des alliés solides peut aboutir à des équipes soudées et bien soutenues.

L'alliance nécessite d'examiner l'ensemble de nos compétences en tant que professionnel·le·s, et les compétences les plus recherchées par les employeurs en 2026 sont en majorité comportementales. Généralement appelées « compétences douces », les compétences relationnelles telles que le travail en équipe et la collaboration, la sensibilité et la compétence interculturelles, ainsi que l'intelligence émotionnelle sont de plus en plus recherchées, et c'est bien cela, l'alliance.

Ainsi, l'alliance et notre capacité à comprendre et à nous relier aux autres, à faire preuve d'empathie et de compassion, et à naviguer avec habileté dans la turbulence et l’ambiguïté sont très valorisées par les employeurs souhaitant bâtir des organisations équitables et inclusives.

Découvrons 3 compétences pratiques pour être un·e meilleur·e allié·e : la compétence interculturelle, donner/demander/recevoir du feedback, et la construction de relations authentiques. Ce sont des compétences que toute personne peut développer, que vous soyez manager ou contributeur·rice individuel·le.

Considérez ces 3 ensembles de compétences pour renforcer votre impact en tant qu’allié·e. 

Compétence interculturelle

Lorsque j’utilise le mot « culturel » ici, je ne parle pas de la culture d’entreprise, mais bien des différences culturelles au sein de l’humanité. Il s'agit d'une distinction importante lorsqu’on cherche à progresser en tant qu’allié·e. 

Si vous êtes manager et que vous pensez que la compétence interculturelle ne vous concerne pas, il existe une lacune importante dans vos priorités — vous ne considérez tout simplement pas autant que vous le pensez la diversité, l’équité et l’inclusion dans votre processus de recrutement. 

Si vous êtes contributeur·rice individuel·le, progresser en compétence interculturelle est un élément clé de votre contribution à la performance et à la cohésion de l’équipe.

Project Ready, une plateforme de développement professionnel en ligne axée sur l’équité et la justice, définit la compétence interculturelle comme la capacité de comprendre, de communiquer et d’interagir efficacement avec des personnes issues de différentes cultures.

La compétence interculturelle inclut :

• La conscience de sa propre vision du monde
• Le développement d’attitudes positives à l’égard des différences culturelles
• L’acquisition des connaissances sur différentes pratiques culturelles et visions du monde
• Le développement de compétences pour communiquer et interagir entre cultures.

La compétence interculturelle est la mise en pratique de l’éthique du soin, du respect, de la responsabilité, de l’engagement, de la confiance et du savoir évoqués plus tôt.

Voici 8 compétences humaines essentielles pour devenir compétent·e sur le plan interculturel : 

1. Comprendre et honorer les histoires, cultures, langues et traditions des communautés diverses
2. Valoriser les différentes aptitudes et intérêts des communautés diverses
3. Respecter les différences des vies familiales au sein de communautés diverses
4. S’appuyer sur les différentes façons de savoir et les expertises présentes dans diverses cultures et communautés
5. Reconnaître que la diversité enrichit notre société et ajoute une base de preuves valable sur nos différentes façons de connaître
6. Comprendre qu’un fort sentiment d’appartenance et d’identité culturelle est central pour développer une estime de soi positive
7. Identifier et remettre en question ses propres valeurs, croyances et présupposés culturels
8. Montrer un engagement continu à développer sa propre compétence interculturelle.

Lorsque vous embauchez de nouvelles personnes dans votre équipe ou que vous apprenez à mieux connaître vos collaborateurs directs, laissez votre entretien individuel être l’occasion d’en apprendre davantage sur elles. 

Quel que soit votre rôle, mettez de côté les exigences du poste et soyez curieux·se des origines, des familles, des traditions et des valeurs de vos collègues.

Donner, demander et recevoir du feedback

Nous savons que le feedback est essentiel à notre croissance et à notre développement personnel, et je défends que ces compétences sont précisément ce qui distingue un·e allié·e exceptionnel·le. 

La capacité d'une personne à donner et recevoir un feedback empreint d’empathie (surtout lorsqu’il est difficile) détient le pouvoir d’apporter les changements nécessaires aux organisations pour qu’elles puissent accroître leur diversité, équité et inclusion.

Au fil de mes années en tant que praticienne DEI, j’ai vu d’innombrables initiatives autour de la sensibilisation, de la formation aux biais inconscients et de changements extrêmes appelant à dénoncer — en particulier avec la montée des réseaux sociaux qui rendent plus visibles les apprentissages autour du langage et des comportements acceptables ou non en entreprise.

Pour moi, cela ne fait qu’aggraver un problème déjà existant en focalisant sur ce qu’on appelle aujourd’hui l’incompétence instrumentalisée : lorsque l’ignorance et la prise de conscience récente de sa contribution à l’expérience de racisme, sexisme, homophobie et plus encore de quelqu’un deviennent le centre de la discussion. Cela a peut-être été efficace pour attirer l’attention sur ces sujets à un moment, mais il est temps d’évoluer. 

Aujourd’hui, beaucoup de personnes ont tellement peur de dire une bêtise qu’elles préfèrent ne rien dire (et ne rien faire).

La vérité, c’est qu’il est très difficile d’être constamment à jour en matière d’évolution du langage. Alors, au lieu de laisser la peur nous réduire au silence (ou pire, à l’indifférence), et si nous basions nos organisations sur une culture du feedback ?

Considérons le feedback comme la monnaie de l’éthique dont il est question : soin, respect, responsabilité, engagement, confiance et savoir.

Décortiquons à présent chaque aspect du feedback : donner, demander et recevoir. 

Donner du feedback

Commençons par l’aspect le plus difficile de l’alliance : prendre la parole et agir lors d’injustices, surtout lorsque ces injustices ne vous concernent pas directement. 

On peut aussi voir cette compétence comme le « managing up », une démarche qui bénéficie à tout le monde.

La première étape pour donner un feedback efficace en tant qu’allié·e est de s’améliorer dans l’identification des moments d’injustice.

Voici quelques points à observer dans votre environnement de travail. Faites un inventaire mental du fonctionnement de votre culture et de ses failles.

• Existe-t-il des manques de connaissances, des angles morts ou des biais au quotidien ? (indice : c’est toujours le cas.)
• Observez-vous des « écarts d’opportunités » (par exemple, certains profils recrutés/promus, investis, ou qui accèdent à certaines opportunités, ou encore de réelles inégalités salariales) ?
• Remarquez-vous peu de représentativité ou des voix marginalisées (à quoi ressemblent les équipes dirigeantes, qui prend la parole en réunion, qui prend systématiquement les notes) ?
• Quel serait le taux de participation si vous organisiez un atelier sur des questions touchant à la race, au genre, au handicap, à l’expérience ou au parcours social ?
• Pensez-vous, ainsi que d’autres, que toutes les opportunités de l’entreprise sont réellement ouvertes à toute personne qualifiée ?

Puis, observez comment ces dynamiques contribuent à une culture d’oppression au travail, ou toute autre dynamique similaire.

Il est essentiel de se rappeler que, lorsque quelqu’un blesse ou nuit à une autre personne, il s’agit du résultat de systèmes nocifs, non de la faute d’un individu à un moment donné. 

Voici un exemple. 

Imaginons que vous êtes dans une équipe ayant recruté en prévision de la haute saison. Votre manager a intégré un·e employé·e racisé·e travaillant à distance/dans la région commerciale.

Cette nouvelle recrue vient de changer de secteur et a beaucoup à apprendre dans son nouveau poste. En général, il faut 6 à 12 mois pour être autonome à un poste – surtout en vente, où il s’agit de créer des relations et de découvrir une nouvelle offre.

Pourtant, certains membres de l’équipe – dont le/la manager – dénigrent régulièrement cette personne en privé, alors qu’après seulement 3 mois elle n’est pas encore totalement opérationnelle.

D’après mon expérience, les personnes racisées ou les femmes sont plus jugées sur leurs résultats actuels que sur leur potentiel. Le système en place les juge plus durement et investit moins en elles. De telles situations sont des moments clés d’alliance.

En tant qu’allié·e, comment pourriez-vous utiliser vos compétences de feedback pour défendre cette nouvelle recrue ? 

Dr Marshall Rosenberg est reconnu pour ses enseignements sur la communication non violente et compassionnelle, où l’on ancre toute discussion difficile dans nos observations, ressentis, besoins et demandes.

Il a fondé le Center for Nonviolent Communication (NVC), dont la mission est « se connecter à soi et aux autres par le cœur. Il s’agit de voir l’humanité en chacun·e de nous, de reconnaître nos points communs et différences, et de trouver des moyens de rendre la vie agréable pour tou·te·s. »

La communication compassionnelle est une façon profondément intentionnelle et efficace de s’adresser à autrui, en période de turbulences. 

Vous pouvez démarrer la conversation en partageant votre observation : « J’ai remarqué que ce/cette nouvel·le employé·e ne prend pas encore ses marques dans son poste. »

Puis, gardez votre curiosité : « Je me demande s’iel reçoit le même soutien que j’ai reçu à mes débuts. » 

Ensuite, partagez vos ressentis personnels avec des phrases en « je » : « Je ressens de l’empathie pour ellui, je sais ce que c’est de manquer de confiance dans un nouveau poste. »

Puis, exprimez vos besoins en tant qu’allié·e, toujours avec des formulations en « je » : « J’aimerais qu’iel soit mis·e dans les meilleures conditions. D’après mon expérience, un onboarding efficace et l’accompagnement d’un·e mentor sont indispensables pour toute nouvelle recrue. »

Enfin, proposez une demande pratique et orientée solution : « Comment pouvons-nous garantir :

• Des pratiques d’intégration claires, transparentes et cohérentes
• Une tolérance aux besoins différents
• Du mentorat et de la collaboration pour trouver ensemble des solutions d’accompagnement ? »

A ce stade, rappelez-vous qu’il ne s’agit que d’observations et d’une opportunité de progression — vous démontrez également votre implication vers le succès collectif et votre envie de voir chacun·e s’épanouir.

C’est une approche puissante qui peut s’appliquer vers le haut ou transversalement, et, idéalement, vous adressez ce feedback à une personne ayant la capacité d’influencer ces systèmes (manager ou RH). 

Donner du feedback en tant que manager

Et si c’est vous, le/la manager, qui vous préparez à donner un feedback à votre collaborateur·rice sur sa performance, et souhaitez asseoir votre rôle d’allié·e ?

Soyons honnêtes : à l’heure des entretiens d’évaluation, êtes-vous vraiment confiant·e dans votre capacité à donner un feedback efficace ? Est-ce le seul moment de l’année où vous donnez du feedback ? Voilà le vrai problème.

D’après mon expérience en tant que collaborateur·rice direct·e, la qualité des retours reçus de mes managers ressemblait à un effort de dernière minute et manquait une vraie opportunité de montrer leur engagement comme allié·e.

Voyez donc l’entretien individuel comme une occasion idéale de montrer que vous êtes allié·e, que vous croyez en leur potentiel et que vous souhaitez leur réussite. 

 Dans un article récent de Fast Company, l’auteur associe feedback et alliance,

« En tant que leaders, nous devons aller au-delà du feedback et passer du statut de critique à celui d’allié. Quand vous êtes l’allié de quelqu’un… vous témoignez de l’attention, de la confiance, et de la fidélité. En votre présence, la honte et la défensive chutent, laissant place à l’envie de progresser. »

Voici 3 aspects à garder à l’esprit pour donner un feedback à vos collaborateurs directs, ou pour remonter vers d’autres responsables et renforcer votre position d’allié·e :

1. Faites preuve d’empathie. Face aux difficultés, montrez que vous comprenez combien la situation peut être dure, pénible ou frustrante.
2. Exprimez votre confiance en eux. Montrer que vous croyez à leur capacité de surmonter les épreuves renforce leur estime de soi.
3. Soyez collaboratif/ve et proposez un brainstorming commun. Mais d’abord, demandez leur accord. Ensuite, demandez-leur s’ils souhaitent réfléchir avec vous à la situation et aux solutions potentielles qui, d’après eux, pourraient fonctionner pour eux.

Donner un feedback de qualité nécessite beaucoup de pratique, et il est honnête de dire que tout·e manager ne sera pas en capacité de livrer tout au long de l’année des retours aussi pointus et soignés que le méritent leurs collaborateurs. 

Ainsi, chères managers, retenez ceci : dites plus souvent à vos collaborateur·rice·s qu’iels font du bon travail. Que cela vienne d’un endroit authentique, mais si vous constatez d’eux/elles un bon travail — dites-le leur. C’est simple, et pourtant trop souvent oublié. Personne ne l’entend assez.

Demander du feedback 

Rappeler de solliciter du feedback est une habitude que l’on a vite fait d’oublier. En tant que manager, instaurer des rituels favorisant le feedback sincère de l’équipe vous aidera à le demander régulièrement (avant qu’il ne soit trop tard et que vous receviez des lettres de démission). 

Les entretiens de fidélisation (par opposition aux entretiens de départ) sont une tactique simple pour obtenir du feedback de celles et ceux qui vous sont fidèles. C’est un excellent moyen de comprendre ce qui fonctionne et d’accueillir des axes d’amélioration. 

Les entretiens de fidélisation peuvent :

• Renforcer la confiance entre managers et membres de l’équipe
• Montrer aux employé·e·s que leur opinion compte
• Comprendre pourquoi les employé·e·s restent et pourquoi ils pourraient vouloir partir
• Détecter d’éventuels problèmes à résoudre entre l’employé·e et sa hiérarchie ou ses collègues
• Comprendre le ressenti des employé·e·s sur leur poste actuel et leurs souhaits de changements
• Déterminer quels défis sont appréciés et ce qui les motive à adhérer à la mission de l’organisation
• Mieux cerner les peurs, espoirs, attentes et atouts uniques de chacun
• Recueillir des informations actionnables sur les tendances actuelles et à venir parmi les employé·e·s. 

Tout cela constitue de précieuses données pour être un·e allié·e impliqué·e auprès de ses collaborateurs. Vous bâtirez la confiance, comprendrez mieux leurs besoins et aurez les moyens d’y répondre. 

Si vous êtes contributeur·rice individuel·le et souhaitez obtenir du feedback sur votre rôle d’allié·e, n’ayez crainte, plus vous vous investissez, défendez les autres et dénoncez les injustices, plus vous en recevrez.

En tant que contributeur·rice sans autorité structurelle pour demander régulièrement du feedback, si vous : 

• Démontrez activement votre compétence interculturelle envers autrui
• Donnez un feedback clair à ceux impliqués dans des conduites nuisibles
• Organisez des ateliers, clubs de lecture ou événements sur la DEI
• Siégez dans des comités ou ERGs
• Communiquez publiquement sur les réseaux sociaux sur les enjeux sociétaux
• Apprenez à connaître, sur le plan personnel, des personnes différentes de vous
• Mais surtout, mettez en pratique vos valeurs et comportements DEI.

Vous le constaterez à 100 % dans les retours des autres. 

Plongé·e dans l'alliance, vos efforts seront remarqués et vous recevrez à la fois des critiques et des éloges. L’important, c’est de ne pas vous arrêter aux critiques ni de devenir complaisant·e devant les compliments. Et si personne ne remarque votre action — c’est un feedback en soi !

Une chose à se demander, c’est : de qui vient ce feedback ?

Il est probable que vous receviez des retours (positifs ou négatifs) de personnes issues de groupes sociaux plus favorisés, qui questionnent aussi leur alliance. Les gens aiment accuser les autres de mal faire !

Si vous recevez des retours honnêtes de la part d’employé·e·s racisé·e·s, de femmes ou de tout groupe historiquement sous-représenté, félicitations — vous créez un impact. Si ce feedback est négatif, la suite devrait vous intéresser.

Recevoir du feedback 

Il arrivera que des gens vous fassent un retour sur votre rôle d’allié·e. Considérez cela comme positif. 

Vous n’êtes probablement pas un·e allié·e parfait·e, et la vérité, c’est que personne ne le sera. Cela demandera toujours un effort de progression et un apprentissage à vie. On ne finit jamais ! 

Rappelez-vous, le feedback égale respect (et soin, responsabilité, engagement, confiance et savoir – toutes choses que nous souhaitons incarner par l’éthique de l’alliance). 

Traiter les retours que nous acceptons est une question de science et demande aussi de l’exercice. Recevoir du feedback est difficile — on le sait, mais c’est une compétence clé de l’alliance, et personne n’y échappe.

Le psychologue du travail Dr David Burkus résume quatre conseils aussi simples qu’efficaces pour mieux recevoir le feedback.

1. Ne soyez pas sur la défensive : adoptez la gratitude 
2. Écoutez activement : reformulez ce que vous avez compris 
3. Reconnaissez les changements à opérer : trouvez comment les appliquer
4. Recommencez : cherchez régulièrement des retours.

L’ego n’a plus sa place au travail. Oublions le « fais semblant jusqu’à réussir » — nous sommes tous·tes en apprentissage, personne n’est parfait·e. L’humilité mène loin. 

Créer des relations interpersonnelles solides  

Il ne fait aucun doute que la communication honnête et claire, des pratiques et procédures constantes, ainsi que des attentes bien posées sont essentielles pour instaurer des relations saines entre managers et membres de leur équipe.

Cela dit, un aspect souvent négligé dans la construction de relations est l’effort initial et la continuité dans l’établissement de la confiance.

Bâtir la confiance tôt et régulièrement est la première étape critique de tout cheminement d’allié·e, peu importe votre poste, car gagner ou réparer la confiance par la suite est bien plus difficile. 

Je m’inspire beaucoup du concept de BRAVING Trust de Brene Brown. Elle propose une manière concrète et pragmatique d’établir la confiance dès le départ. Être un·e allié·e, c’est s’efforcer d’incarner chacune de ces qualités dès que possible. 

D’après Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Imprimez cette liste et regardez-la chaque jour. Dans pratiquement toutes les situations, un comportement peut vous permettre de paraître toujours plus digne de confiance aux yeux des autres.