Parlons RH : Crise personnelle, délais manqués et larmes lors des évaluations
Bienvenue dans « Parlez-moi RH », une chronique de conseils sur la gestion d’équipe animée par Alana Fallis, VP, Responsable des Ressources Humaines chez Quantum Metric.
Toutes les deux semaines, Alana répond à vos questions pressantes sur les RH et vous donne des conseils pour naviguer dans les situations les plus délicates. Dans cette première édition, nous abordons le passage de collègue à manager auprès de ses pairs, la gestion d’un employé traversant une crise personnelle, les départs inattendus et le coaching de productivité.
Si vous avez des questions auxquelles vous aimeriez voir une réponse, envoyez-les par e-mail à david.rice@peoplemanagingpeople.com. Vos informations resteront anonymes.
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Alors, sans plus tarder...
Question 1
Quelqu’un dans mon équipe pleure à chaque entretien d’évaluation. Je veux faire preuve de bienveillance, mais aussi de franchise. Des conseils ?
Personne n’aime voir un membre de son équipe fondre en larmes ! Mais savez-vous ce qui ne serait pas bienveillant ? Cacher des retours importants par crainte de leur réaction, ce qui pourrait causer des problèmes par la suite.
Chacun communique différemment, et je vous suggère de demander à cette personne comment elle préfère recevoir du feedback, avant la prochaine évaluation ou discussion sur la performance.
Lors de votre prochain entretien individuel, abordez le sujet : « On a bientôt un entretien d’évaluation, et je sais que lors de notre dernière discussion, recevoir des retours critiques t’a semblé difficile. Il est très important que l’on puisse avoir une discussion ouverte et honnête sur ce qui va bien ou moins bien. Comment préfères-tu recevoir du feedback ? »
Voici quelques suggestions :
- Lui donner un aperçu la veille pour lui laisser le temps d’assimiler les informations avant votre conversation.
- Faire l’entretien caméra éteinte pour qu’il/elle se sente moins mis(e) en avant
- Être très attentif à votre ton.
Pour l’avenir, je propose à mes nouveaux collaborateurs directs de remplir un guide sur la façon de travailler avec eux dès leur arrivée, y compris la manière dont ils souhaitent qu’on leur annonce si quelque chose ne va pas bien.
Question 2
Je sais qu’un employé cherche un nouveau poste. Dois-je aborder le sujet ? Essayer de le retenir ? Laisser tomber ?
Tout dépend de la façon dont vous l’avez découvert ! Si votre collaborateur a partagé son écran et qu’un onglet montrait une candidature ailleurs, j’aborderais la question directement avec lui. Si vous l’avez appris par la rumeur ou via un contact qui vous demande une référence officieuse, je ne dirais rien.
Dans la plupart des cas, honnêtement, je n’en parlerais pas. La raison : il est difficile de mesurer le degré de sérieux d’une telle démarche (parfois, les gens sont juste curieux ou « en veille »), et finalement… ce n’est pas vraiment mes affaires.
Si vous ressentez absolument le besoin de le faire, ou bien si vous souhaitez vraiment retenir la personne, j’entamerais la conversation sur comment elle se sent dans son poste et si elle est toujours satisfaite.
Cela pourrait amener le collaborateur à vous faire part de certains retours ou à demander du soutien dans son quotidien. Vous aurez alors (avec un peu de chance) une discussion honnête sur la suite à donner.
Question 3
Je débute dans le management et je me retrouve à diriger mes anciens collègues. Comment éviter les jeux de pouvoir gênants ?
Reconnaissez la situation ! Ayez une discussion avec vos nouveaux collaborateurs directs pour établir la dynamique de votre future collaboration. Un peu d’humour et d’humilité facilite beaucoup les choses dans ce genre de situation. Vous pouvez démarrer en disant : « C’est un peu étrange, non ? ».
Soyez transparent sur la façon dont vous comptez assumer votre nouveau rôle de manager, découvrez leurs préférences de travail, comment ils aiment recevoir de l’information, et intéressez-vous à leur carrière et leur développement.
Le pire serait de se focaliser sur le statut, et de se comporter en « nouveau shérif en ville ». Occupez-vous de construire la confiance dans cette nouvelle relation, et je vous promets que le malaise finira par disparaître.
Question 4
Un membre de mon équipe traverse une crise personnelle et sollicite un congé non payé prolongé. Quels facteurs dois-je prendre en compte, et comment en informer l’équipe ?
Je salue votre volonté d’accompagner cette personne et de lui témoigner du soutien dans un moment difficile. Quelques éléments à considérer : votre entreprise a-t-elle une politique pour évaluer les demandes de congé non payé ?
Si oui, il est essentiel d’aborder ces situations de manière équitable et cohérente en suivant les mêmes critères, car ce ne sera sûrement pas la dernière demande de ce type.
En l’absence de politique formelle, existe-t-il un précédent de gestion pour les demandes similaires ? Dans tous les cas, vous n’aurez pas à prendre cette décision seul. En tant que manager, vous devez collaborer avec votre équipe RH.
Un autre point à prendre en compte concerne l'assurance maladie de votre entreprise : certains régimes imposent des limites quant à la durée pendant laquelle un employé peut rester couvert sans percevoir de salaire, il est donc important de bien les comprendre.
La réponse la plus directe ici concerne la question : « que dois-je communiquer à l'équipe ? »
La seule information qu'ils ont besoin de connaître peut se résumer ainsi : « Jane sera en congé et s'éloignera du travail pour une période d'environ 12 semaines. Voici comment nous prévoyons de prendre en charge sa charge de travail durant son absence... ».
Question 5
Nous avons eu une membre de l’équipe de longue date qui est partie de manière inattendue. J'ai évité de répondre aux questions de ses collègues à ce sujet – car c’était une employée très appréciée, qui avait beaucoup d’amis ici. Honnêtement, elle a été licenciée pour raisons de performance. Est-ce acceptable de dire cela si on me le demande, afin qu’ils ne croient pas qu’il s’est passé quelque chose de pire ?
Absolument pas ! Vos collaborateurs ont à juste titre remarqué que cette personne n'est pas partie de son plein gré, sinon elle l'aurait annoncée elle-même.
Même lorsqu'il est évident que quelqu'un a été licencié, vous ne devez jamais donner de détails précis sur les raisons à d’autres membres de l’équipe – tout simplement parce que cela ne les concerne pas.
Je ne recommande pas de fournir de détails, mais je recommande d’anticiper ces communications à l’avenir avec un message plus proactif.
Lorsqu’une personne est licenciée, prévoyez de rencontrer les parties prenantes « qui doivent être informées » (ou toute personne ayant travaillé en étroite collaboration avec elle) afin de fournir les informations suivantes : « Sarah ne fait plus partie de l’entreprise à compter d’aujourd’hui. Nous la remercions pour son travail durant son passage ici et lui souhaitons sincèrement le meilleur pour la suite. Pour les projets x y z à l’avenir, Tony et Ann seront vos contacts référents. »
La manière dont vous parlez des membres de l'équipe qui partent est un signal très important pour ceux qui restent. Cependant, si on vous demande plus de détails, vous pouvez répondre ainsi : « Je comprends que tu travaillais étroitement avec Sarah et que tu te poses des questions sur son départ, mais je ne peux pas t'en dire davantage. Je suppose que tu voudrais toi aussi que tes informations personnelles restent confidentielles. »
En général, cela suffit.
Question 6
Un(e) membre de mon équipe ne respecte pas régulièrement les délais et la qualité de son travail s’est dégradée. J’ai déjà eu plusieurs entretiens avec lui/elle, mais rien ne s’améliore. Comment aborder la situation de façon juste, transparente et bénéfique pour la productivité globale de l’équipe ?
Si vous avez déjà parlé à ce membre de l’équipe et que la situation ne s’améliore pas, il semble que vous devrez envisager de passer à une gestion de la performance plus formelle. Mais avant cela, essayez de comprendre la cause du problème.
Peut-être que ce membre traverse une période difficile, personnellement ou professionnellement… surtout si ce comportement est relativement nouveau. Rencontrez-le/la, partagez vos observations, et demandez ce qui se passe. Peut-être vous parlera-t-il/elle d’une situation dont vous n’aviez pas connaissance, auquel cas vous pourrez réagir en conséquence.
Dans le cas contraire, s’il/elle a simplement été négligent(e), expliquez-lui que vous commencez à atteindre un point où ce manque de réactivité et d'attention aux détails a un impact négatif sur son travail.
Précisez vos attentes. Indiquez que si la situation ne s’améliore pas, vous devrez envisager des mesures de gestion de sous-performance plus formelles, comme un Plan d’Amélioration de la Performance.
Après l’entretien, envoyez un email résumant ce qui a été discuté, les attentes pour la suite et les ressources mises à disposition pour aider. Si les choses ne changent pas après quelques semaines, revenez vers lui/elle avec une mesure plus formelle.
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