Parlons RH : Applications de rencontre, chiens thérapeutes et plus encore
Bienvenue dans Talk HR to Me, une chronique de conseils pour les responsables de la gestion des personnes animée par Alana Fallis, Vice-Présidente, Responsable des Ressources Humaines chez Quantum Metric.
Tous les quinze jours, Talk HR to Me se penche sur vos questions RH urgentes et vous apporte des conseils pour vous aider à naviguer dans les situations les plus délicates.
Cette semaine, elle aborde une série de défis RH qui nous ont été soumis via notre formulaire de questions anonyme.
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Alors, sans plus attendre...
QUESTION 1
Nous traversons actuellement un important changement organisationnel et une refonte. Pour une partie de ce changement, il est difficile de savoir où nous en sommes et comment nous avançons dans ce parcours. Avez-vous un modèle de maturité en gestion du changement que vous appréciez ? Comment puis-je aider à apporter plus de clarté sur où nous en sommes dans ce processus ?
Oh, intéressant ! Le changement organisationnel fait partie des tâches les plus passionnantes que nous pouvons avoir en tant que praticiens RH : c'est l'occasion de mettre en avant ses compétences stratégiques d'opérateur, et j'adore personnellement résoudre ce genre d'énigmes.
Voici ci-dessous les trois principaux modèles de maturité en gestion du changement, avec les meilleures situations pour les utiliser.
1. Le cadre du modèle de maturité Prosci en gestion du changement — décrit 5 niveaux de maturité organisationnelle dans la gestion du changement, le mieux adapté lorsque vous souhaitez évaluer la capacité de votre organisation à gérer le changement (et lorsque vous devez argumenter en faveur d’investissements).
2. Le standard d'ACMP pour la gestion du changement : un cadre qui définit les pratiques, processus, tâches et activités pour un changement durable et pouvant être adapté à un modèle de maturité. Idéal lorsque vous souhaitez aligner vos pratiques à un processus structuré (type PMP) ou pour les praticiens disposant d’une certification formelle.
3. Le modèle de transition de Bridges (abordant davantage l’aspect psychologique, mais pouvant être adapté en modèle de maturité). Essentiellement axé sur la transition, ce cadre permet d’évaluer la capacité de votre organisation à accompagner les individus dans leur parcours émotionnel lié au changement, notamment en matière de culture, d’état d’esprit et de préparation émotionnelle.
Bien que ces cadres aient chacun leurs cas d’usage privilégiés, je vous conseille de retenir ce qui fonctionne dans chacun d’eux pour l’adapter à votre entreprise et de prioriser une véritable stratégie d’écoute des salariés.
- Identifiez les principaux profils impactés par ce changement, leur niveau, leur structure managériale et leur expérience au quotidien.
- Quels sont les besoins prioritaires de chaque profil à chaque étape du processus ? Quelles informations leur sont essentielles et à quel moment ?
- Mettez en place des enquêtes (anonymes ou non) ou des groupes de discussion avec ces profils. Posez-leur des questions ciblées afin de comprendre à quel stade ils se situent dans le processus de changement et comment ils perçoivent l’évolution de la situation.
Bonne chance !
QUESTION 2
Un de nos employés a trouvé un collègue sur une application de rencontre et a raconté à tout le monde qu’il avait vu le profil de cette personne. La situation est devenue gênante pour l’employé concerné à plusieurs reprises et cela est remonté jusqu’à moi. Cependant, la personne avec le profil ne m’a rien dit et ne souhaite pas que cela devienne une affaire RH. Que dois-je faire ?
Donc, si je comprends bien — un employé a trouvé un collègue sur une application de rencontre et le raconte partout ? Petite parenthèse : cela aurait été mon pire cauchemar dans ma vingtaine, jeune femme à New York débutant ma carrière, voulant être prise au sérieux tout en cherchant à rencontrer de nouvelles personnes.
Discutez en tête-à-tête avec l’employé "découvreur" et dites-lui poliment (et professionnellement) de garder cela pour lui. Il n’y a aucune raison d’exposer la vie privée d’un collègue, qui n’apprécie sûrement pas d’être la cible de rumeurs au bureau.
Il n’est pas nécessaire d’en faire un « dossier RH » : la discussion peut être informelle : « Salut, j’ai entendu que tu parlais du profil d’un autre membre de l’équipe sur une application de rencontre. Je te demande d’éviter ce genre de discussions à l’avenir. Beaucoup de salariés sont, comme toi, sur des applis de rencontre et certains préfèrent garder leur vie privée et ne pas l’afficher ou en parler au travail. Tu es d’accord avec ça ? »
Il arrivera forcément que des collègues se croisent un jour dans d’autres contextes, donc la vraie question est : comment les aider à construire une culture de discrétion, de respect et de professionnalisme ?
QUESTION 3
Comment aborder un manager qui, sur le papier, est parfait, très apprécié de ses supérieurs, mais draine lentement l’énergie de son équipe sans jamais enfreindre une seule règle ?
Sans plus de détails sur comment cette personne vide l’énergie de son équipe, je vous conseille d’être précis sur le comportement que vous souhaitez voir évoluer. C’est “l’écart” : ce que vous attendez par rapport à ce que vous constatez en réalité.
Une fois que vous pouvez faire cela, trouvez un moyen de vous asseoir en tête-à-tête avec cette personne et fournissez-lui ce retour, en incluant tout ce qui vous a été partagé, comme les retours que vous avez entendus de la part d'autres personnes (tout en protégeant la confidentialité) qui appuient votre point.
Une grille très simple que j'utilise est « Je sais que ton intention est x, mais l'impact involontaire de ce que tu fais est y, et je sais que c'est quelque chose dont tu voudrais être conscient. »
Mais d'abord : définissez la situation et soyez précis sur ce que cette personne devrait faire différemment.
QUESTION 4
Le style cognitif de quelqu’un (par exemple, neurodivergence ou forte reconnaissance des schémas) le fait surpasser les autres, mais déstabilise aussi la cohésion du groupe : qui doit être protégé, l'équipe ou la personne à part ?
Vous présentez les options comme l’équipe vs la personne atypique, mais je suppose que vous voulez vraiment dire : « l’équipe sans cette personne atypique, vs. la personne atypique. » À cela, je réponds : la dynamique d'équipe dans son ensemble doit être protégée. L’efficacité de l’équipe doit être protégée. Voici quelques actions que je vous conseille :
- Organisez une session sur les dynamiques d’équipe pour vous aider à découvrir les styles de travail et de communication optimaux. J’aime particulièrement Predictive Index, qui a aidé mon équipe à trouver les meilleures façons de travailler en groupe.
- Définissez clairement les périmètres de responsabilité (« swim lanes »). Ce membre de l’équipe surperforme peut-être, mais une partie de la tension vient-elle de ce qu’il empiète sur le domaine d’un autre ? Définir clairement les rôles peut aider à résoudre cela.
- Espérons que les points précédents favorisent la confiance, ce dont vous aurez besoin pour cette dernière étape. Développez un mécanisme pour que chacun puisse lever la main quand quelque chose ne fonctionne pas. Peut-on créer un espace pour en parler, afin que les membres de l’équipe puissent signaler un problème et collaborer si nous nous éloignons de nos objectifs ?
Recentrez vos reportings directs sur l’objectif, qui est que nous jouons collectivement, en équipe.
QUESTION 5
Un manager intermédiaire a récemment commencé à utiliser des outils d’IA pour rédiger les communications de l’équipe, les évaluations de performance et même certaines parties des entretiens individuels. Le contenu n'est pas mauvais ni négatif, mais l’équipe ressent un certain malaise, et j’ai reçu des retours indirects sur une perte d’authenticité et de confiance. Il n’a enfreint aucune règle. Dois-je intervenir ? Et comment aborder ce sujet quand le problème est émotionnel, pas procédural ?
La bonne nouvelle, c’est que ceci est une solution facile à portée de main. Il semble que ces retours soient apparus directement suite à une surexploitation de l’IA dans le travail de ce manager, et vous pouvez pointer une corrélation.
Partez du principe que votre manager ne sait pas que son équipe se sent ainsi et qu’il ne souhaite probablement pas être perçu comme ce type de leader.
Partagez ce retour et encouragez-le à relire tout ce que l’IA génère avant d’envoyer à ses collaborateurs, pour s’assurer que cela lui ressemble.
Pour commencer, vous pouvez même lui proposer (oui, faites le jeu de mots !) d’utiliser l’IA pour des grandes lignes, mais poussez-le à étoffer le contenu et les détails lui-même. Le but n’est pas de cacher l’utilisation d’IA dans le travail de l’équipe, mais surtout pour des retours ou des évaluations, les employés souhaitent encore voir la dimension humaine. N’est-ce pas le cas pour nous tous ?
QUESTION 6
Un collaborateur a commencé à venir au bureau avec son chien d’assistance thérapeutique quelques jours par semaine. Il n’a suivi aucune procédure formelle d’aménagement… c’est arrivé naturellement et personne n’a rien dit. Désormais, un(e) second(e) salarié(e) demande s’il/elle peut venir avec son propre chien « lui aussi, pour soutien émotionnel ». La direction veut faire preuve d’empathie mais aussi de cohérence. Comment gérer la situation sans froisser ni provoquer une parade de chiens ?
Mon ami·e ! Que s'est-il passé ici ? Je pense que ce qui s’est produit, c’est qu’on a évité une conversation difficile et maintenant on se retrouve dans une situation délicate. Première étape, relisez votre bail de location pour comprendre la position de l’immeuble au sujet des animaux.
Ensuite, demandez au premier employé de formuler une demande d’aménagement pour amener son chien au travail.
Cet employé(e) y a peut-être droit, ou non, selon que le chien est un animal d’assistance ou simplement de soutien émotionnel, et il sera probablement préférable d’impliquer le conseil juridique si la situation est ambiguë.
Enfin, il vous faudra une politique claire concernant les chiens au bureau, afin d’avoir une approche équitable pour tous les membres de l'équipe.
Si jamais ce premier (ou ce deuxième) salarié dispose réellement d’une justification médicale certifiée pour être accompagné d’un chien d’assistance, il faudra probablement lui permettre d’amener son animal (sauf si cela cause une contrainte excessive à l’entreprise), mais il est toujours possible de s'accorder sur un planning alternant télétravail et présence sur site.
D’après mon expérience… les bureaux dog-friendly, ça ne fonctionne presque jamais. À un moment ou un autre, un nouvel arrivant sera allergique. À bon entendeur !
Et maintenant ?
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