Minimiser la culpabilité du survivant : comment reconstruire la confiance après un licenciement collectif
La culpabilité du survivant est réelle: Les employés sont souvent confrontés à la culpabilité du survivant après un plan de licenciement, ce qui rend essentiel l'intervention des RH pour répondre à ces défis émotionnels et promouvoir un environnement de travail bienveillant.
Les charges de travail augmentent: Après des licenciements, les employés restants voient leur charge de travail augmenter. Les RH doivent donc fournir des ressources et du soutien pour aider à gérer efficacement le stress et les attentes.
La communication est essentielle: Une communication ouverte et transparente aide à apaiser les inquiétudes, permettant aux RH de démontrer leur engagement envers les employés restants et de restaurer la confiance en l’organisation.
À la suite de réductions massives d’effectifs (RIF) dans les secteurs de la tech et du SaaS, les responsables RH font face à un défi de taille : rétablir la confiance auprès des employés restants, lesquels peuvent ressentir la culpabilité du survivant tout en assumant une charge de travail accrue.
Ce défi psychologique — où les personnes ayant survécu à des licenciements s'interrogent sur la raison de leur maintien alors que leurs collègues ont été remerciés — peut gravement nuire à la productivité, à l'engagement et à la fidélisation si l’on n’y remédie pas correctement. Au vu de la dernière année dans la tech et le SaaS, il ne s’agit pas d’une histoire rare.
« Avec la conjoncture économique telle qu’elle est, il a été très difficile d’atteindre les objectifs commerciaux », a déclaré Erika Westphal, vice-présidente des opérations RH chez WorkSpan. « Comment annoncer une réduction d’effectifs sans que les équipes vivent dans la crainte permanente, doutant de la sécurité de leur emploi ? Comment s’assurer qu’ils ne se sentent pas constamment menacés quant à leur poste ? »
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Comprendre le déficit de confiance
Quand des licenciements surviennent, deux types fondamentaux de confiance sont brisés, comme l’a expliqué Claire Lew, PDG de Canopy, lors d’une session de People Managing People « Demandez à l'expert » intitulée « Bâtir la confiance dans des contextes à forts enjeux » :
Confiance cognitive : Capacité des employés à se fier à leurs dirigeants et à croire qu’ils tiendront leurs engagements.
Confiance affective : Lien émotionnel entre dirigeants et membres de l’équipe qui crée un sentiment de sécurité psychologique.
« Il faut reconnaître que ce qui a été brisé ici, c’est la confiance cognitive », a déclaré Lew. « Je demande à ce collaborateur de me faire confiance pour lui donner une charge de travail raisonnable et respectueuse, et, soudainement, il se retrouve complètement surchargé et propulsé dans une situation bien plus incertaine. »
Un problème particulièrement fréquent est celui du « piège et changement », qui survient lorsque des employés nouvellement embauchés voient leur poste évoluer du tout au tout.
On recrute une personne. Six mois plus tard, une vague de licenciements a lieu, et on lui demande d’assumer des tâches qui n’étaient pas prévues dans son poste initial, alors même qu’elle est encore en phase d’intégration. Cela compromet la possibilité pour un salarié d’établir une confiance envers l’entreprise, car celle-ci n’a pas encore eu le temps de s’ancrer.
« Nous avons besoin de nos employés pour trouver comment avancer suite aux licenciements », explique Amy Casciotti, vice-présidente RH chez TechSmith. « Il faut leur rappeler que, de toute évidence, nous les valorisons, ils sont toujours présents dans l’entreprise. Renforcez ce message, car ils devront l’entendre à de nombreuses reprises après un licenciement. Nous avons tous vu des entreprises multiplier les plans sociaux. Même si ce n’est pas le plan envisagé, c’est ce qu’ils observent dans l’actualité. »
Reconstruire la confiance cognitive : les actes priment sur les mots
Pour les responsables RH, reconstruire la confiance cognitive après des licenciements exige de démontrer la fiabilité par des actes constants plutôt que par de simples discours rassurants. Lew insiste sur cette nuance :
« La confiance cognitive, c’est la capacité à montrer que l’on peut compter sur vous et que vous tiendrez vos engagements », affirme-t-elle. « Cela relève davantage des actes que des paroles. En d’autres termes, qu’êtes-vous réellement capable de livrer et de maintenir ? »
La première chose à faire est de laisser aux employés le temps de digérer les événements récents.
« Commencez par l’empathie et efforcez-vous d’être aussi transparent et honnête que possible », conseille Casciotti. « Comprenez que non seulement l’un de leurs amis ou collègues a quitté l’organisation, mais que vos salariés se demandent désormais : qu’est-ce que cela implique pour moi ? Suis-je le prochain ? Eux-mêmes traversent des phases de deuil et d’inquiétude. Laissez-leur la possibilité d’en parler. »
Stratégies pratiques pour les RH
- Pratiquez la transparence radicale
Soyez honnête sur les défis actuels et ne minimisez pas les réalités difficiles. Après tout, leurs collègues viennent d’être licenciés, ce n’est pas le moment pour un optimisme toxique.
« L’un des moyens les plus puissants de tenir bon dans ces périodes difficiles est simplement d’énoncer avec précision où en sont les choses maintenant. Dire, “Je sais que c’est une période vraiment difficile, exigeante et, pour être franc, un peu irréaliste en termes de quantité de travail qui vous est demandée” », suggère Lew. - Créez et communiquez des voies claires
Développez des plans concrets sur la façon dont les charges de travail seront ajustées et communiquez-les de manière cohérente.
« Essayez effectivement de partager une trajectoire, en tant que leader, sur ce que vous faites pour décharger une partie de cette pression. Encore une fois, cela fait aussi partie de la confiance cognitive », conseille Lew. - Mettez en place des bilans réguliers
Installez des entretiens individuels réguliers axés sur la répartition des ressources et le soutien.
« Est-ce que ce sont les entretiens hebdomadaires où vous leur donnez des mises à jour sur l’avancée du travail ? », propose Lew comme un des mécanismes potentiels de création de confiance. - Défendez des charges de travail réalistes
Les RH doivent être prêtes à s’opposer à des attentes intenables.
« Vous pouvez prendre deux autres parties prenantes dans votre organisation et dire : ‘C’est totalement irréaliste. C’est vrai. Et quelque chose doit changer’ », recommande Lew. - Réorganisez les tâches lorsque c’est possible
Parfois, un soulagement immédiat s’impose avant que des changements organisationnels plus larges puissent être réalisés.
« Vous pouvez en quelque sorte prendre l’initiative, selon la taille de l’organisation et la culture dans laquelle vous travaillez, et réorganiser concrètement le volume de travail confié à cette personne », souligne Lew.
Reconnaître les signes avant-coureurs
Certains signaux montrent que les tentatives de rétablir la confiance n’aboutissent pas. Même si le retrait social peut sembler être un drapeau rouge évident, Lew met en garde contre une interprétation trop rapide des variations d’implication sociale :
« Certains dirigeants réagissent rapidement lorsque quelqu’un devient soudainement très en retrait, ou qu’il était très actif sur Slack et que ce n’est plus le cas. Et je dirais, encore une fois, avec les dizaines de milliers de dirigeants que nous avons accompagnés et les situations que nous avons observées, l’engagement social d’une personne peut ou non indiquer ou être corrélé à sa performance au travail », a-t-elle déclaré
Au lieu de cela, concentrez-vous sur des indicateurs de performance mesurables :
« Concentrez-vous sur la performance au travail. Quel est réellement le résultat du travail que vous attendez… ce sera l’indicateur de la réussite du poste, et c’est à cela que vous devez être attentif », dit Lew.
La voie à suivre
Reconstruire la confiance après des licenciements n’est ni rapide ni facile, mais c’est essentiel pour la reprise organisationnelle. En travaillant d’abord à restaurer la confiance cognitive — tenir ses promesses et créer des attentes de travail réalistes — les responsables RH peuvent établir la base nécessaire pour ensuite recréer les liens émotionnels qui stimulent l’engagement et la fidélisation.
Elles peuvent aussi contribuer à instaurer la confiance nécessaire pour avancer, aider les équipes à combler les lacunes laissées après un licenciement ou à redéfinir la trajectoire de l’entreprise.
« Vous devez les aider à comprendre les besoins immédiats de l’entreprise, à mettre en place ces compétences, et comment cela leur permet d’aller là où ils souhaitent, ou de dégager du temps pour apprendre ce qu’ils veulent apprendre », a déclaré Casciotti. « Souvent, on se contente de dire à un collaborateur que cette tâche doit être effectuée, et qu’il doit apprendre à la faire. »
Elle insiste sur la nécessité d’aider les employés à déterminer ce qu’ils peuvent retirer de leur charge avant de leur confier de nouveaux rôles ou missions.
« Il faut vraiment veiller à avoir cette discussion complète, et ne pas simplement leur demander d’assumer des tâches supplémentaires ou une formation sans expliquer ce que cela implique pour eux et comment cela les impacte », a-t-elle déclaré.
Le maître-mot est la patience. Comme l’a dit Casciotti au début, les gens ont besoin qu’on leur répète souvent qu’ils font partie de vos projets. Alors que le monde qui les entoure semble toujours plus chaotique et que la liste des licenciements suivis par TechCrunch ne cesse de s’allonger, il va devenir plus difficile — et donc, plus précieux — de pouvoir instaurer la confiance.
Et ensuite ?
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