Comment gérer la surcharge technologique et favoriser l’innovation au travail

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David Rice : Cet épisode vous est présenté par Sharebite. Vous cherchez à améliorer la culture de votre entreprise ? Sharebite est la solution ultime d’avantages repas pour renforcer l’engagement des employés et stimuler la productivité. De plus, pour chaque repas commandé par vos employés, Sharebite fait un don afin de nourrir une personne dans le besoin. Pour en savoir plus, rendez-vous sur go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas : L’un des grands coûts au travail, dont j’ai déjà parlé, est cette idée d’épuisement lié à l’innovation : trop de nouveautés, trop d’initiatives, trop d’outils à gérer. Et cela enlève une grande partie du plaisir et de la joie d’apprendre quelque chose de nouveau. Le véritable risque est de passer d’une situation où l’innovation peut être très stimulante et enthousiasmante à une simple obligation : un outil de plus à apprendre, une tâche de plus, alors que je suis déjà complètement dispersé.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre animateur, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Eric Athas. Il est rédacteur en chef adjoint chargé du développement et du soutien de la rédaction au New York Times, et il travaille actuellement sur un livre consacré à nos relations avec les nouvelles technologies au travail. Nous allons parler de ces relations et de la manière de créer davantage de temps pour permettre aux gens d’innover au travail.

Eric, bienvenue.

Eric Athas : Bonjour David. Je suis ravi d’être ici.

David Rice : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous : comment êtes-vous arrivé là où vous êtes aujourd’hui et qu’est-ce qui vous pousse à vous intéresser à cette question des nouvelles technologies au travail et à aider les gens à bien les utiliser ?

Eric Athas : J’ai commencé ma carrière comme journaliste. C’est ce qui m’a attiré vers le journalisme. Je suis journaliste au plus profond de moi-même. C’est vraiment ce qui me motive chaque jour. Mais très tôt dans ma carrière, j’ai commencé à comprendre que la profession et le secteur du journalisme étaient en train de se fissurer, de se transformer et de vaciller sous mes pieds.

Comme dans de nombreux secteurs, les choses évoluaient très rapidement avec l’essor d’Internet, des réseaux sociaux et du mobile. Cela me fascinait, et je me suis dit que c’était ce que je voulais faire. Je voulais vraiment me concentrer sur la manière de combiner tout ce qui se faisait de mieux dans le journalisme avec toutes ces nouvelles technologies passionnantes qui apparaissaient.

J’ai donc commencé ma carrière au Washington Post, où mon rôle consistait essentiellement à déterminer ce que nous devions publier sur WashingtonPost.com. Cela m’a permis d’explorer et d’expérimenter différentes façons de raconter des histoires et de produire du journalisme en ligne.

Ensuite, je suis allé à NPR, où je cherchais à comprendre comment traduire le journalisme radiophonique sur Internet. C’était également l’époque des podcasts, de l’essor de Serial et de l’audio dans de nombreux secteurs et professions.

Il s’agissait donc de trouver comment transposer tout cela. Plus récemment, j’ai passé les dernières années au New York Times. Mon rôle consiste à déterminer comment nos journalistes et nos rédacteurs de la salle de rédaction apprennent à utiliser de nouveaux outils et à acquérir de nouvelles compétences. J’ai beaucoup de chance d’être ici, car c’est ce qui m’intéresse le plus.

C’est en quelque sorte l’aboutissement de tout ce qui m’a le plus fasciné durant ces périodes de changement. Les transformations du journalisme ont été considérables au fil des siècles. Les manières dont les gens produisaient et recevaient l’information n’avaient pratiquement pas changé, puis soudain tout a évolué très rapidement. Il y a eu de nombreux aspects positifs : nous avons pu donner vie aux histoires d’une manière qui était auparavant impossible et toucher des personnes que nous ne pouvions pas atteindre avant. Mais le secteur du journalisme est aussi vulnérable aux nouveautés et aux technologies qui ne sont pas nécessairement aussi utiles à sa mission fondamentale.

Mon rôle au Times, comme dans mes fonctions précédentes, consiste donc à trouver cet équilibre. Quelles sont les technologies qui peuvent réellement améliorer la manière dont nous produisons le journalisme et le transmettons au public ? Et quelles sont celles dont nous devrions peut-être nous tenir à distance ?

David Rice : C’est certainement intéressant. J’ai moi-même été journaliste à la fin des années 2000 et au début des années 2010, et tout changeait si vite : les pratiques liées aux réseaux sociaux et toutes les nouvelles technologies qui entraient dans le paysage. C’est donc un rôle vraiment fascinant, car je dirais qu’il existe peu de métiers qui aient été autant influencés par ces changements.

Eric Athas : Je n’étais vraiment pas dans ce domaine à cette époque.

David Rice : Oui.

J’aimerais parler un peu du livre sur lequel vous travaillez et de certains sujets que vous y abordez. Nous vivons une période où de nombreuses nouvelles technologies arrivent sur le lieu de travail. Tout le monde doit les utiliser de différentes manières. Il suffit de penser à ChatGPT, n’est-ce pas ? On a parfois l’impression qu’à chaque fois qu’une nouveauté est lancée, elle devient immédiatement la solution miracle à tous les problèmes.

J’aimerais vous interroger sur cette obsession de la nouveauté, car elle s’inscrit dans un phénomène culturel plus large. Nous sommes très habitués à une culture de l’obsession, où nous nous focalisons sur tout ce qui est nouveau. Peu importe qu’il s’agisse de technologie, de musique ou d’autre chose : les gens semblent toujours courir après la nouveauté, particulièrement dans la culture américaine.

Selon vous, quelle est la force motrice derrière cela ? Et quel en est le coût, notamment pour la manière dont nous apprenons et dont nous tirons le meilleur parti de ce que nous avons actuellement ?

Eric Athas : Puisque nous parlons d’obsessions, je suis moi-même obsédé par ce sujet. Je le trouve fascinant et, comme vous l’avez mentionné, j’écris un livre à ce propos. Plusieurs facteurs l’expliquent. Le premier est psychologique : en tant qu’êtres humains, nous nous lassons assez rapidement des choses anciennes. David, regardez autour de vous : votre micro et tous les outils qui vous entourent, vous les utilisez depuis un certain temps. Vous n’y prêtez probablement plus beaucoup attention, n’est-ce pas ?

Ils sont simplement là. Ils existent. Vous y êtes habitué. Puis quelqu’un arrive avec un nouveau micro brillant que vous pourriez avoir envie d’acheter, ou avec un nouveau logiciel qui a en quelque sorte révolutionné votre façon de produire des podcasts et de travailler. Nous sommes programmés pour nous enthousiasmer énormément face à ces nouveautés. Parallèlement, cette arrivée constante de nouvelles choses s’inscrit dans un contexte où se succèdent sans cesse de nouveaux produits, de nouvelles tendances et de nouveaux outils.

Je m’intéresse beaucoup aux données sur les brevets, car elles permettent de comprendre à quoi ressemble réellement cette augmentation. Dans les années 1980 et 1990, environ des dizaines de milliers de brevets étaient délivrés chaque année, ce qui est déjà considérable. Aujourd’hui, nous en sommes à des centaines de milliers.

On constate donc que le rythme des inventions et de l’innovation a augmenté de manière spectaculaire. Et cela a un véritable coût. Bien sûr, beaucoup de ces inventions ont amélioré notre manière de vivre et de travailler, mais elles sont si nombreuses. L’un des grands coûts au travail, dont j’ai déjà parlé, est cette idée d’épuisement lié à l’innovation : trop de nouveautés, trop d’initiatives, trop d’outils à gérer, ce qui enlève une grande partie du plaisir d’apprendre quelque chose de nouveau.

Le véritable risque est de passer d’une situation où l’innovation peut être très stimulante et enthousiasmante à une simple application ou un outil de plus à apprendre, alors que je suis déjà complètement dispersé.

David Rice : Oui, je pense que vous avez parfaitement résumé la situation. J’ai travaillé dans plusieurs endroits où nous adoptions si régulièrement de nouvelles solutions que nous avions à peine mis en place la précédente.

Surtout lorsqu’il s’agissait de quelque chose d’important, comme un outil de gestion de projet. Nous avions à peine réussi à le lancer que nous en adoptions déjà un autre.

Eric Athas : Je pense que beaucoup de gens ont vécu cela.

David Rice : Oui, absolument. Tout le monde vit cela avec son téléphone, n’est-ce pas ? On dirait qu’un nouveau téléphone sort tous les deux mois.

Le grand sujet du moment, c’est l’automatisation, et cela semble formidable. On nous dit toujours qu’elle va libérer tout le monde afin de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Mais la vérité, c’est que les tâches ne disparaissent pas nécessairement. Elles changent simplement, et deviennent parfois beaucoup plus techniques.

D’après nos conversations précédentes, je sais que vous pensez que cela a un impact sur la capacité des gens à faire preuve de créativité et d’innovation, notamment en raison de la charge cognitive plus élevée liée à ces tâches opérationnelles. Quels sont, selon vous, les principaux défis pour comprendre les exigences qui pèsent actuellement sur les personnes ?

Et comment les dirigeants peuvent-ils réellement libérer du temps pour que les gens accomplissent ces tâches qui sont proprement humaines ?

Eric Athas : J’ai récemment donné une conférence sur ce sujet. J’y ai expliqué que les êtres humains sont extraordinaires. Nous sommes une espèce remarquable. Nous pouvons nous adapter et assumer de nombreuses tâches et responsabilités. Mais nous avons aussi nos limites, notamment en ce qui concerne notre charge cognitive et nos ressources attentionnelles.

Le fait est que lorsque nous atteignons ces limites, nous ne sommes plus aussi performants. Si nous poussons trop les gens dans une direction et leur demandons trop de choses, ils ne vont pas produire le travail que nous souhaitons et ne pourront pas accomplir les tâches qu’ils aiment.

Je pense aussi à mon travail dans le journalisme. Il y a quelque chose de proprement humain dans ce métier : des reporters sur le terrain qui témoignent de ce qui se passe dans le monde. Ils reviennent ensuite et un processus rigoureux transforme leurs reportages en une histoire crédible, exacte et fidèle à la réalité.

Ce sont ces éléments intangibles qui se trouvent derrière les articles que nous publions. Je le mentionne parce que, dans mon équipe, lorsque nous réfléchissons à l’automatisation, nous essayons de nous demander comment protéger ce type de travail, puisqu’il est proprement humain. Quelles sont les parties du métier qui ne méritent pas nécessairement autant de temps et qui se situent en dehors de ce travail ? La saisie manuelle de données, les étapes nécessaires pour accomplir une tâche, toutes ces choses que nous devons faire : comment pouvons-nous les automatiser tout en préservant la magie et le plaisir véritables ?

Qu’est-ce qui motive les gens à venir travailler chaque jour ? Qu’est-ce qui les a poussés vers leur profession, quel que soit leur secteur ? Qu’est-ce qui les fait sortir du lit chaque matin ? Comment protéger ces aspects du travail tout en tirant parti des technologies extraordinaires qui peuvent automatiser les tâches et nous faciliter la vie ?

Dans mon équipe, nous sommes très centrés sur l’humain. Lorsque nous déployons une nouvelle technologie ou une nouvelle initiative, nous posons ces questions afin de protéger les aspects du métier qui sont essentiels à la profession et qui motivent réellement les gens.

David Rice : Il existe donc des exigences opérationnelles dans chaque poste : elles font simplement partie de ce que l’on doit intégrer à son travail. Une partie de moi pense qu’elles ne disparaîtront jamais complètement. Mais vous avez mentionné que, si l’on réussit à innover, cela entraînera davantage de travail à gérer. Il n’y a pas de point final à l’innovation : c’est dans sa nature même.

Dites-nous-en plus, car je pense que créer un équilibre et un rythme pour le travail opérationnel des gens afin qu’ils disposent de temps pour innover, c’est peut-être désormais l’art de la gestion.

Eric Athas : Je pense que c’est une grande partie du rôle des managers. Nous encourageons les gens à expérimenter et à innover, car nous devons créer une culture où ils réfléchissent à de nouvelles façons d’aborder leur travail et examinent de nouveaux outils et de nouvelles technologies susceptibles de l’améliorer.

J’ai rencontré dans mon travail ce paradoxe : plus on encourage ces comportements, plus les gens inventent de nouvelles choses et expérimentent. Ces expériences deviennent de bonnes idées qui sont lancées et mises en œuvre, ce qui laisse moins de temps et d’attention pour se concentrer sur les expérimentations et les innovations futures.

Puis le cycle recommence. Au bout d’un certain temps, vous avez mis en œuvre et lancé toutes ces nouveautés, mais personne n’a le temps d’expérimenter et d’innover. Ainsi, la culture que vous essayez de créer peut, dans certains cas, rendre plus difficile le maintien et la pérennisation de cette même culture.

Cela m’est arrivé. J’ai constaté ce phénomène dans des endroits où j’avais un nouvel outil très enthousiasmant et où j’allais en parler aux gens. Les journalistes du New York Times sont très désireux d’apprendre de nouvelles choses. Mais s’ils sont trop dispersés entre de nombreux outils, processus et tâches, même s’ils veulent apprendre quelque chose, il leur sera très difficile de le faire, faute d’attention et de temps.

Je pense donc vraiment, comme vous le disiez David, que c’est un aspect essentiel de la gestion dans le monde du travail moderne. Il faut trouver un équilibre et comprendre que l’innovation ne consiste pas seulement à lancer et à trouver de nouvelles choses, mais aussi à gérer ce qui vient ensuite. Comment réduire les processus et les outils existants qui ne fonctionnent plus ? Comment continuer à créer de l’espace pour maintenir cette culture sur le long terme ?

David Rice : La prochaine question est peut-être un peu existentielle. Je ne veux pas transformer les managers en psychologues ou en détectives, mais je suis curieux de savoir comment les outils eux-mêmes influencent l’innovation. L’année dernière, j’ai écrit un article sur l’impact de technologies comme l’IA sur notre cerveau et sur leurs effets à long terme.

Elles peuvent réfléchir plus vite que nous et risquent, à bien des égards, d’avoir un coût réel pour certaines capacités que nous possédons aujourd’hui, notamment la pensée créative et analytique.

En matière d’innovation, je me demande donc si l’utilisation de ces outils n’est pas quelque peu contre-productive par rapport à notre objectif final. L’innovation n’est-elle pas censée être un peu difficile ? Ne tirons-nous pas nos meilleures idées de ces difficultés ? Et ne perdons-nous pas quelque chose à mesure que nous automatisons et intégrons des outils à tout ?

Eric Athas : J’y pense chaque fois qu’une petite fenêtre apparaît dans ma messagerie et me demande si je veux qu’elle rédige l’e-mail à ma place. C’est intéressant, car certaines choses, personnellement, j’aime vraiment les faire, notamment écrire, et je n’ai pas forcément envie d’y renoncer.

Je pense aussi que ce que vous dites est vrai concernant les aspects du travail qui exigent un peu de difficulté et de réflexion. Pour revenir à ce que je disais, il faut vraiment s’intéresser à ce que les gens aiment faire. Un écrivain qui travaille sur une histoire appréciera réellement la difficulté de passer de la mauvaise version de cette histoire à une excellente version.

Ce processus ne rend pas seulement l’histoire meilleure : il rend aussi le travail plus agréable. Je pense donc que les dirigeants doivent déterminer quelles sont les parties du travail où l’on souhaite conserver cette difficulté et cette réflexion créative, au lieu de chercher à prendre un raccourci.

Il existe une étude très connue appelée l’effet IKEA. Elle montre que lorsque nous construisons nous-mêmes quelque chose, nous avons tendance à lui accorder beaucoup plus de valeur. On peut donc utiliser l’effet IKEA pour examiner son lieu de travail et se demander quelles sont les choses que les gens y construisent et qu’ils vont réellement valoriser, et qu’il ne faut pas nécessairement simplifier à l’excès.

Il peut s’agir du designer qui aime travailler dans un espace doté d’un tableau blanc et réfléchir à la manière d’améliorer l’expérience des utilisateurs, ou du commercial qui aime aller parler aux gens et avoir des conversations individuelles. C’est une question fascinante qui mérite d’être posée.

Une façon de procéder consiste simplement à poser cette question lorsque l’on rencontre des automatisations et de nouveaux outils susceptibles de raccourcir un processus.

David Rice : Au cours du processus d’innovation et de collaboration, dans tout processus créatif que vous suivez, vous finissez par créer ce que vous appelez une dette de processus.

J’aime beaucoup ce terme. Il s’agit essentiellement du temps consacré à des tâches axées sur les processus, qui aurait autrement pu être utilisé pour innover. Expliquez-nous comment mieux gérer cette dette et éviter qu’elle ne s’accumule au point de paralyser notre créativité.

Eric Athas : La dette de processus est inévitable. C’est la première chose que les gens doivent comprendre : il est impossible de l’éviter complètement. La stratégie ne consiste pas à essayer de l’éviter, mais à l’accepter et à la gérer. Personne ne prétendrait que tous les processus qu’il met en place sont parfaits.

Les flux de travail que nous instaurons comporteront des défauts, tout comme les étapes que nous ajoutons et les politiques que nous demandons aux gens de suivre. Il faut donc accepter que nous mettrons en place des processus qui ne seront pas idéaux et qui feront perdre du temps aux gens. Nous ne nous en rendrons parfois compte qu’après les avoir utilisés.

Nous pouvons alors les examiner et constater qu’ils ne constituent peut-être pas la meilleure manière de procéder. Deuxièmement, un processus peut simplement survivre à son objectif initial. Le New York Times existe depuis plus de 170 ans. De nombreuses traditions, politiques et procédures ont disparu parce qu’elles avaient perdu leur raison d’être.

Il faut donc comprendre qu’une chose mise en place il y a quelques années peut ne plus être utile aujourd’hui et peut même détourner du temps et de l’attention que les gens pourraient consacrer à l’innovation, à la créativité et à l’invention. J’aime beaucoup la manière dont certaines organisations s’y prennent. Roblox dispose d’un outil interne appelé « chasseurs de bureaucratie », grâce auquel n’importe quel membre de l’organisation peut signaler un processus défaillant.

D’autres employés peuvent ensuite voter pour ce signalement, comme sur Reddit. Les propositions qui obtiennent le plus de votes remontent jusqu’à la direction, qui les examine attentivement et peut se dire : « Peut-être ne devrions-nous pas procéder ainsi. Peut-être que ce processus d’approbation, qui oblige quelqu’un à consulter cinq personnes différentes pour faire approuver quelque chose, lui fait perdre son temps. » Capital One dispose d’un outil similaire appelé « Ouvrir la voie », grâce auquel les employés peuvent également faire remonter ces problèmes.

J’aime cette approche parce qu’elle rend le processus participatif et indique aussi aux employés que nous ne voulons pas qu’ils perdent leur temps. Mais nous ne pouvons pas voir tout ce qu’ils font ni repérer toutes les parties défaillantes. Nous voulons donc les entendre. Les outils créés par Roblox et Capital One semblent très intéressants, mais on peut aussi faire cela avec un simple sondage envoyé chaque mois ou chaque trimestre, ou avec un e-mail demandant s’il existe un processus que les employés aimeraient supprimer. Il existe de nombreuses façons simples et rapides de mettre ce système en place.

David Rice : Les chasseurs de bureaucratie. J’aime beaucoup. J’ai travaillé autrefois dans l’enseignement supérieur et j’aurais adoré avoir cela.

Vous avez écrit un article pour la Harvard Business Review que j’ai beaucoup apprécié. Vous y parlez notamment de la séparation entre invention et optimisation. Il faut comprendre que le travail d’invention, qui consiste à passer de zéro à un, doit être mené en dehors des objectifs de croissance et de revenus d’une entreprise, tout en laissant autant d’espace que possible au travail d’optimisation, qui consiste à passer de un à dix.

Cela peut être difficile. Que dites-vous aux dirigeants dont l’attention n’est pas équilibrée ?

Eric Athas : C’est une idée que j’aime beaucoup et que j’ai entendue de Marco Zappacosta, PDG et cofondateur d’une entreprise appelée Thumbtack, une place de marché consacrée aux travaux à domicile. Marco parlait de ces deux types de travail, qui doivent occuper des places différentes dans l’organisation.

Il donnait un excellent exemple : aujourd’hui, nous avons la chance de disposer de données sur presque tout. Nous pouvons construire notre organisation et notre activité autour des données, fixer des objectifs et suivre nos progrès. C’est très utile, mais dans certains cas, cela peut aussi devenir un piège.

Cela devient un piège lorsque nous ne voulons pas que les gens soient obsédés par les mesures. Nous voulons qu’ils se détachent des données et des objectifs afin de pouvoir faire preuve de créativité et créer ou inventer quelque chose de nouveau. Marco m’a raconté qu’au sein de son entreprise, ils cherchaient à réinventer la manière dont leur activité fonctionnait.

Au départ, leur approche était très axée sur les données et les opérations : l’équipe devait atteindre certains objectifs. Marco a expliqué que le travail n’avait pas été un échec, mais qu’il n’avait pas été aussi imaginatif et audacieux qu’il l’espérait. Il a donc dit à l’équipe d’oublier momentanément les données, les opérations et les objectifs.

Il leur a donné une hypothèse et une étape importante à atteindre, puis leur a demandé de s’écarter du travail quotidien pour développer cette hypothèse et construire ce nouveau produit. Selon Marco, cela a véritablement libéré l’équipe, qui a pu réfléchir de manière créative et concevoir quelque chose de réellement différent, au service des clients.

C’est quelque peu contre-intuitif, car nous avons accès à énormément de données et sommes souvent guidés par les opérations. Il est donc facile de se laisser enfermer dans cette logique. L’idée derrière ces deux types de travail est que, lorsqu’on invente quelque chose de nouveau, il faut parfois s’éloigner du travail opérationnel. En revanche, pour les tâches quotidiennes, il est important de réfléchir aux objectifs et aux données.

Mon équipe réfléchit beaucoup à cette question avec nos journalistes et au moment opportun. Dans une salle de rédaction, certains moments ne permettent tout simplement pas aux gens d’apprendre quelque chose de nouveau. Leur esprit est concentré sur la couverture d’une élection ou d’une actualité majeure. Ce ne sont pas les moments où ils peuvent prendre du recul et réfléchir différemment à leur travail.

Nous essayons donc de trouver les périodes relativement calmes où nous pouvons présenter un nouvel outil ou une nouvelle manière de travailler.

David Rice : Nous arrivons presque à la fin. Je veux vous donner l’occasion d’expliquer aux auditeurs où ils peuvent vous retrouver, en savoir plus sur vos activités, découvrir la sortie du livre, et tout le reste.

Eric Athas : J’ai une newsletter sur Substack. En vous y inscrivant, vous recevrez chaque semaine des conseils et des essais sur l’afflux de nouveautés, ainsi que sur la manière de gérer les nouvelles choses dans votre vie et au travail.

Nous y explorons les forces psychologiques à l’œuvre lorsque nous rencontrons des nouveautés, ainsi que les moyens de faire une pause et de se déconnecter de temps en temps. Une grande partie du contenu provient des reportages et des recherches que je réalise pour mon livre, ainsi que des mises à jour sur celui-ci et des informations à venir.

L’adresse est simplement EricAthas.substack.com. Toutes les personnes intéressées sont les bienvenues pour participer à la conversation.

David Rice : Excellent. J’adore ce sujet. Je pense qu’il ne pourrait pas être plus important actuellement. La fatigue est omniprésente. J’ai parlé à beaucoup de gens qui essaient de réduire le nombre de nouveautés qu’ils introduisent, car cela entraîne une forme d’épuisement.

Nous avons entendu parler de la fatigue liée aux applications, mais je pense qu’il existe une fatigue générale liée aux différents outils et aux choses que nous devons utiliser en permanence. C’est donc un sujet formidable.

La dernière chose est une petite tradition du podcast : vous pouvez me poser une question. Je vous laisse donc la parole. Demandez-moi ce que vous voulez. Cela peut être lié à ce sujet, mais ce n’est pas obligatoire.

Eric Athas : Nous avons parlé aujourd’hui des nouveautés qui peuvent être perturbatrices et difficiles à gérer. J’aimerais retourner la question et vous demander quelle nouvelle technologie, quel nouveau flux de travail ou quelle nouvelle manière de fonctionner s’est révélée vraiment utile et précieuse dans votre travail.

David Rice : Il existe beaucoup de petites automatisations simples, comme le fait de prévenir quelqu’un qu’une prochaine étape du processus est prête. Avant, je me disais que j’avais terminé, puis je devais identifier quelqu’un, le signaler ou faire quelque chose de similaire. Désormais, il suffit presque d’appuyer sur un bouton pour informer tout le monde de ce qu’il doit faire à l’étape suivante.

C’est très pratique. Je m’en sers parce que j’ai une très mauvaise mémoire et que j’oubliais toujours d’identifier quelqu’un ou que j’oubliais qu’une étape devait être effectuée. Aujourd’hui, une grande partie de cela est automatisée. Nous utilisons Airtable comme l’un de nos outils de gestion de contenu pour faire avancer les éléments dans le processus.

Je n’ai jamais besoin d’identifier un designer. Le contenu lui est directement transmis et apparaît dans son flux de travail. Il fait ce qu’il a à faire, puis le contenu passe à la personne suivante. Cette personne m’identifie pour la validation finale, ou n’a même pas besoin de le faire : l’élément apparaît simplement dans ma vue avec la mention indiquant que je dois maintenant intervenir.

C’est très pratique. J’ai toujours trouvé ces outils très utiles, car, comme je le disais, soit j’écris les choses, soit je les oublie.

Eric Athas : C’est un excellent exemple, car tout le temps et toute l’énergie que vous consacriez à relancer les gens, à essayer de vous souvenir, à retrouver vos notes et à leur envoyer des messages vous sont désormais rendus. Vous pouvez donc réfléchir au podcast et aux articles que vous écrivez.

David Rice : Oui, absolument. En ce sens, c’est un outil très utile et précieux.

Eric, merci d’être venu dans l’émission aujourd’hui. C’était formidable et j’ai vraiment apprécié notre échange.

Eric Athas : Merci David. Je suis ravi d’avoir été là. Merci beaucoup de m’avoir invité.

David Rice : Très bien, chers auditeurs, à la prochaine. Si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. D’ici là, continuez à savourer vos lattés au pumpkin spice.