Comment naviguer la surcharge technologique et favoriser l’innovation au travail

Lisez la transcription :

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David Rice : Cet épisode est sponsorisé par Sharebite. Vous cherchez à renforcer la culture de votre entreprise ? Sharebite est la solution ultime de repas pour accroître l’engagement des employés et stimuler la productivité. De plus, pour chaque repas commandé par vos collaborateurs, Sharebite fait un don pour nourrir une personne dans le besoin. Pour en savoir plus, rendez-vous sur go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas : Et l’un des grands coûts au travail dont j’ai déjà parlé, c’est cette idée de « burnout d’innovation », qui consiste simplement en trop de nouveautés, trop de nouvelles initiatives, trop d’outils à gérer. Et cela enlève beaucoup du plaisir à apprendre quelque chose de nouveau. Le vrai danger, c’est que l’innovation, qui peut normalement être vivifiante et enthousiasmante, devienne juste une corvée de plus, un outil supplémentaire à maîtriser, une nouvelle charge qui m’éparpille toujours plus.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements épanouissants, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Eric Athas. Il est rédacteur en chef adjoint, développement et support de la rédaction au New York Times, et il travaille actuellement sur un livre concernant nos relations aux nouvelles technologies au travail. Nous allons discuter de ces relations et de la manière de dégager plus de temps pour que les gens innovent sur leur lieu de travail.

Eric, bienvenue.

Eric Athas : Bonjour David, ravi d’être ici.

David Rice : Avant tout, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours et de ce qui vous pousse à vous intéresser à l’enjeu des nouvelles technologies au travail et à aider les gens à bien les intégrer ?

Eric Athas : J’ai commencé ma carrière comme reporter. C’est ce qui m’a attiré vers le journalisme. Je suis journaliste dans l’âme, c’est vraiment ce qui me motive chaque jour. Mais assez tôt dans ma carrière, j’ai compris que la profession et l’industrie du journalisme étaient en train de s’effriter, de se fissurer et de trembler littéralement sous mes pieds.

Et comme beaucoup d’autres secteurs, les choses évoluaient très vite avec l’essor d’Internet, des réseaux sociaux et du mobile. Cela me fascinait, et je me suis dit : je veux vraiment me concentrer sur la manière de combiner tout ce que le journalisme a de meilleur avec ces toutes nouvelles technologies émergentes.

J’ai donc passé le début de ma carrière au Washington Post, où mon rôle était essentiellement de déterminer ce que nous devions publier sur WashingtonPost.com. Cela m’a réellement permis d’explorer et d’expérimenter différentes façons de raconter des histoires et de produire du journalisme en ligne.

Ensuite, je suis allé à NPR, et là-bas, mon objectif était de savoir comment faire passer le journalisme radio sur Internet. C’était aussi à l’époque de l’essor du podcasting et de Sérial et de l’audio à travers beaucoup d’industries et de métiers.

Tout tournait donc autour de la manière de faire cette translation. Et plus récemment, j’ai passé les dernières années au New York Times. Là-bas, mon rôle est essentiellement de déterminer comment nos journalistes et rédacteurs en interne apprennent à maîtriser de nouveaux outils et acquièrent de nouvelles compétences. C’est une vraie chance pour moi, car c’est ce qui m’intéresse le plus.

C’est un peu l’aboutissement de tout ce qui m’a le plus fasciné dans cette époque de changement. Les mutations dans le journalisme sont extraordinaires depuis des centaines d’années. Les façons de produire et de consommer l’information étaient restées globalement les mêmes, puis tout s’est mis à changer très vite. Il y a eu beaucoup de points positifs, de nouvelles manières de donner vie aux histoires et d’atteindre le public qui étaient impossibles auparavant. Mais il existe aussi des aspects du journalisme particulièrement sensibles aux effets pervers des nouvelles technologies, qui ne sont pas toujours utiles à la mission fondamentale du métier.

Mon rôle, au Times comme ailleurs, consiste donc vraiment à trouver le bon équilibre. Quelles facettes de la technologie peuvent vraiment améliorer la façon dont nous faisons du journalisme et le transmettons à la population ? Et quelles sont celles dont il vaudrait mieux se tenir à l’écart ?

David Rice : C’est passionnant, surtout pour quelqu’un qui, comme moi, a été journaliste à la fin des années 2000 et au milieu des années 2010, à une époque où tout évoluait très vite : réseaux sociaux, nouvelles pratiques, nouvelles technologies qui arrivaient en nombre. C’est un rôle fascinant, presque aucun autre métier n’est autant impacté à ce point, je dirais.

Eric Athas : Vraiment, je n’y étais pas impliqué du tout à l’origine.

David Rice : Oui.

J’aimerais qu’on parle un peu de ce livre sur lequel vous travaillez et des thèmes que vous y abordez. Nous sommes à une époque où beaucoup de nouveaux outils technologiques arrivent dans le monde du travail. Chacun doit les utiliser de façon différente. Pensez par exemple à ChatGPT : à chaque sortie d’un outil, cela devient le nouvel incontournable pour tout. J’aimerais évoquer cette obsession pour la nouveauté, car c’est aussi un phénomène culturel plus large. On vit dans une culture de l’obsession où l’on se focalise sur ce qui est nouveau, que ce soit en matière de technologie, de musique ou autre, on court toujours après la nouveauté, particulièrement aux États-Unis, j’ai l’impression.

Selon vous, d’où vient cette obsession ? Et quel est son coût, en termes d’apprentissage et d’utilisation optimale de ce que nous avons déjà ?

Eric Athas : Puisqu’on parle d’obsessions, je l’avoue, je suis obsédé par ce sujet. C’est fascinant. Comme vous l’avez mentionné, j’écris même un livre là-dessus. Plusieurs facteurs entrent en compte. Il y a d’abord un facteur psychologique : l’humain se lasse très vite des choses anciennes. David, si vous regardez autour de vous, votre micro, tous vos outils, vous les possédez depuis un certain temps. Vous n’y faites probablement même plus attention, n’est-ce pas ?

Ils sont juste là. Vous y êtes habitué. Puis quand quelqu’un arrive avec un nouveau micro clinquant ou un nouveau logiciel qui révolutionne tout, notre cerveau est programmé à s’enthousiasmer pour cela. Parallèlement, il y a cet afflux d’innovations, une avalanche de nouveaux produits, tendances et outils qui arrivent sur fond de cette mécanique psychologique.

Je m’intéresse beaucoup aux données sur les brevets, car elles permettent de mesurer cette accélération. Dans les années 80 et 90, on délivrait chaque année quelques dizaines de milliers de brevets, ce qui était déjà considérable. Aujourd’hui, on parle de plusieurs centaines de milliers.

On voit donc bien à quel point le rythme de l’invention a explosé. Et cela a un coût. Certes, beaucoup de ces inventions ont amélioré notre quotidien et notre façon de travailler, mais elles sont innombrables. Et l’un des grands coûts au travail, c’est le burnout d’innovation, donc trop de nouveautés, trop de nouvelles initiatives, trop d’outils à gérer, ce qui finit par ôter tout plaisir à apprendre.

Le vrai risque, c’est qu’on passe de l’excitation à l’usure : l’innovation devient juste une contrainte de plus, une appli supplémentaire à maîtriser ; on s’éparpille, tout simplement.

David Rice : Oui, vous l’avez parfaitement résumé. J’ai connu plusieurs entreprises où l’on adoptait si fréquemment de nouveaux outils que, à peine le précédent était-il rodé qu’on en ajoutait déjà un autre.

Surtout lorsqu’il s’agissait d’outils majeurs, comme un logiciel de gestion de projet… à peine démarré qu’un autre arrivait.

Eric Athas : Je pense que beaucoup de gens ont connu ça.

David Rice : Oui, c’est certain. Et avec tous les téléphones qui sortent à chaque saison, tout le monde est concerné…

Actuellement, tout le monde parle d’automatisation, et cela paraît merveilleux : on nous promet que cela libérera du temps pour se consacrer à des tâches à plus forte valeur. Mais la vérité, c’est que les tâches ne disparaissent pas, elles évoluent, deviennent parfois nettement plus techniques.

D’après nos échanges précédents, je sais que selon vous cela impacte la capacité des gens à être créatifs et innovants, surtout face à la charge cognitive accrue liée à ces tâches opérationnelles. Selon vous, quels sont aujourd’hui les plus grands défis quant à la compréhension des exigences imposées aux salariés ?

Et comment les dirigeants peuvent-ils vraiment libérer du temps pour des activités plus humaines et singulières ?

Eric Athas : J’ai donné récemment une conférence sur le sujet, où j’expliquais que l’humain est une espèce extraordinaire. Nous sommes très adaptables, capables d’assumer de multiples tâches et responsabilités. Mais nous avons aussi des limites : notre capacité cognitive et d’attention n’est pas infinie.

Et dès lors qu’on atteint ces limites, notre performance baisse fatalement. Donc si l’on pousse trop dans une direction, qu’on en demande trop, les personnes ne travailleront pas comme on l’attend, ni comme elles l’aimeraient.

Dans le journalisme, que je pratique, il existe quelque chose de profondément humain : le reporter sur le terrain qui est témoin du monde. Il rentre, transmet ses impressions, et grâce à un processus rigoureux, cela donne une histoire crédible, fidèle à la réalité.

Ce sont là les intangibles qui font la valeur de nos récits. J’en parle parce que, au sein de mon équipe, on réfléchit beaucoup à l’automatisation et à la façon de préserver ces tâches spécifiquement humaines. Reste alors à déterminer quels aspects du métier ne méritent pas forcément autant de temps : saisie manuelle de données, étapes administratives, toutes ces obligations que tout le monde subit, et donc comment automatiser cela tout en conservant la magie et le plaisir du métier.

Qu’est-ce qui motive les gens à se lever le matin ? Qu’est-ce qui les a poussés vers ce métier, dans n’importe quel secteur ? Comment protéger ces tâches fondamentales tout en tirant parti du potentiel des technologies d’automatisation à rendre le travail plus facile ?

C’est pour cela que mon équipe est très centrée sur l’humain, se posant systématiquement ces questions à chaque déploiement de nouveau projet ou outil, pour s’assurer que l’essence du métier et ce qui motive les gens sont préservés.

David Rice : Chaque poste comporte des exigences opérationnelles ; il faut composer avec. Je crois que cela ne disparaîtra jamais complètement. Mais vous avez souligné que, si l’on innove avec succès, on génère par là-même davantage de tâches à gérer. L’innovation n’a pas de fin en soi, c’est son principe.

Parlez-nous, car je pense que trouver l’équilibre et le bon rythme dans l’exécution du travail opérationnel pour libérer du temps d’innovation, c’est peut-être là tout l’art du management moderne ?

Eric Athas : Je pense que c’est effectivement essentiel au management, car encourager l’expérimentation, l’innovation est indispensable : il faut créer une culture où l’on cherche constamment de nouvelles façons de travailler, de nouveaux outils et technologies qui améliorent le quotidien.

Mais il existe un paradoxe : plus on incite à innover, plus les gens créent de nouvelles choses, expérimentent, et, bien vite, toutes ces expériences finissent par aboutir à des idées qui deviennent des produits à lancer, à gérer… et le temps/l’attention manquent bientôt pour de futures expérimentations.

On recommence alors le cycle, et l’on réalise que, noyé sous tout ce qui a été lancé, plus personne n’a de marges pour tester ou inventer. Du coup, la culture que vous vouliez instaurer peut finalement s’étouffer d’elle-même.

Cela m’est arrivé : je propose un super outil, mais si nos journalistes sont déjà submergés par d’autres workflows, applications, missions, même s’ils en ont envie, il leur sera grandement difficile d’apprendre ou de s’y investir vraiment.

Donc oui, David, c’est un vrai pilier du management aujourd’hui : il s’agit de gérer l’équilibre, car innover n’est pas seulement lancer des nouveautés, mais aussi savoir optimiser le fonctionnement existant en se débarrassant des processus ou outils obsolètes, pour faire durablement de la place à l’innovation.

David Rice : Ma prochaine question est peut-être un peu existentielle. Je ne souhaite pas transformer les managers en psychologues ou détectives, mais j’aimerais parler de l’impact même des outils sur l’innovation. J’ai publié l’an passé un article sur l’impact de l’IA (intelligence artificielle) sur nos cerveaux et ses conséquences à long terme, notamment le fait qu’elle pense plus vite que nous et risque de nuire à certaines de nos capacités, notamment celles liées à la créativité et à l’analyse.

Donc, en matière d’innovation, l’utilisation de ces outils n’est-elle pas quelque peu contre-productive ? L’innovation n’est-elle pas censée s’accompagner d’une forme de difficulté et c’est souvent dans l’effort que naissent nos meilleures idées ? Perdons-nous quelque chose à force d’automatiser et de greffer des outils à chaque étape ?

Eric Athas : J’y pense chaque fois que ce petit message me propose de rédiger automatiquement mon email. C’est intéressant, car il y a des choses que j’aime faire, comme écrire — ce n’est pas quelque chose dont je veux forcément me passer.

Et je pense aussi qu’il y a du vrai dans ce que vous dites : certains aspects du travail nécessitent effort, réflexion, et cette difficulté même. C’est ce qui pousse les gens à aimer ce qu’ils font. Un rédacteur apprécie sans doute le passage du mauvais premier jet à la version finale ; ce chemin est ce qui rend le texte meilleur et donne du plaisir au travail.

Les dirigeants ont donc le devoir d’identifier les segments du métier pour lesquels cet effort créatif est utile à préserver, sans chercher à optimiser à outrance.

Il existe une étude très connue, appelée « l’effet IKEA », qui montre que l’on accorde plus de valeur à ce qu’on a construit soi-même. Il faut donc aussi se demander : quelles sont les tâches, dans notre entreprise, où cette construction mérite d’être protégée et donc, ne doit pas être court-circuitée par l’automatisation ?

Qu’il s’agisse du designer qui réfléchit devant son tableau blanc à une expérience utilisateur originale, ou du commercial qui aime aller à la rencontre des clients et discuter en tête-à-tête, la question est passionnante. Et je pense que, face aux nouveaux outils, il suffit de se poser cette question pour savoir quels processus méritent d’être « automatisés » ou non.

David Rice : En innovant et en collaborant sur des nouveaux processus créatifs, on génère ce que vous appelez la « dette de processus ».

J’aime cette expression. Il s’agit en somme du temps consacré à des tâches procédurales qui pourrait être utilisé pour innover. Comment, selon vous, mieux gérer cette dette, pour ne pas en être submergé au point de tuer la créativité ?

Eric Athas : La dette de processus est inévitable, il faut en prendre conscience d’emblée — on ne peut l’éviter, seulement l’accepter et la piloter. Personne ne prétendra que chaque processus défini est idéal, il y aura toujours des failles dans les flux de travail, dans les étapes ou politiques imposées.

Parfois, on ne s’en rend compte que plus tard : ce n’était peut-être pas la meilleure façon de procéder. Il existe aussi le cas des processus qui perdurent au-delà de leur utilité. Au New York Times, fondé il y a plus de 170 ans, beaucoup de traditions et de routines ont fini par disparaître car elles avaient vécu.

Ainsi, il faut accepter que certains dispositifs mis en place il y a quelques années n’ont plus de raison d’être et peuvent désormais nuire à l’innovation ou à la créativité. J’aime beaucoup la façon dont certaines organisations traitent la question. Roblox, par exemple, dispose d’un outil interne, « bureaucracy busters », où n’importe qui peut signaler un processus jugé obsolète ou défaillant.

D’autres salariés peuvent alors donner leur « upvote », à la façon de Reddit. Les suggestions les plus plébiscitées remontent à la direction, qui analyse alors sérieusement le besoin de réforme : par exemple, repenser les circuits d’approbations multiples qui gaspillaient le temps de tous. Capital One a un outil similaire, « Clearing the Way », qui permet aussi de remonter ces irritants.

J’adore cet état d’esprit, car il ouvre la discussion et prouve, à l’échelle de l’entreprise, que l’on ne veut pas faire perdre du temps aux gens, mais qu’on ne peut pas voir tous les problèmes au quotidien. Vous pouvez faire cela très simplement, via une enquête périodique ou un mail où, chaque trimestre, on recueille les suggestions sur les procédures à simplifier.

David Rice : Bureaucracy busters, j’adore ! Je travaillais dans l’enseignement supérieur, j’aurais adoré connaître ça !

Vous avez écrit un article pour la Harvard Business Review que j’ai apprécié. Vous y expliquez l’importance de séparer l’invention et l’optimisation, de réserver un espace spécifique pour ce travail d’invention « 0 à 1 », sans se focaliser sur la croissance immédiate ou les objectifs de revenus, et de bien distinguer cela du travail d’optimisation « 1 à 10 ».

Cela peut être un vrai défi. Que dites-vous aux dirigeants qui peinent à trouver ce juste équilibre ?

Eric Athas : Oui, c’est une idée que j’ai trouvée remarquable, entendue de Marco Zappacosta, CEO et cofondateur de Thumbtack, une place de marché pour les travaux à domicile. Marco évoquait ces deux types de tâches qui doivent cohabiter dans l’entreprise.

Il donnait l’exemple suivant : de nos jours, nous avons la chance immense de disposer de données pour absolument tout. Un vrai atout pour piloter l’entreprise, fixer et suivre nos objectifs… Mais parfois, cela peut constituer un piège.

En effet, il arrive que l’on souhaite justement que les collaborateurs ne soient pas obsédés par les métriques, mais prennent de la distance pour s’autoriser à être créatifs et inventer. Marco racontait que, dans sa société, ils cherchaient à réinventer leur business. Au départ, l’approche était très axée sur la donnée et l’opérationnel, afin d’atteindre des objectifs chiffrés. Résultat : le travail n’était pas mauvais, mais manquait d’imagination et d’originalité. Il leur a donc demandé d’oublier un temps la donnée et l’opérationnel, de ne garder qu’une hypothèse et un cap : « partez dans cette direction, construisez votre solution autour de cette idée. »

Cela a libéré l’équipe, qui a pu imaginer quelque chose de vraiment inédit, au service des clients. C’est un peu paradoxal car, avec toutes ces données à disposition, on a vite fait de s’y enfermer. Mais lorsque l’on invente, créer du neuf implique de sortir de l’opérationnel. Par contre, dans la gestion courante, il faut s’appuyer sur les objectifs et les chiffres.

Dans mon équipe, nous réfléchissons à cela avec nos journalistes. À certains moments, par exemple lors d’une grosse actualité, les cerveaux sont monopolisés par l’événement, personne ne peut apprendre ou intégrer quelque chose de neuf. Il faut choisir le bon timing, les périodes les plus calmes, pour impulser de nouvelles façons de travailler ou introduire un nouvel outil.

David Rice : On approche de la fin, alors je vous laisse le mot de la fin : où les auditeurs peuvent-ils vous retrouver, suivre l’avancée de votre livre et découvrir ce que vous faites ?

Eric Athas : J’ai une lettre d’information sur Substack. En vous inscrivant, vous recevez chaque semaine des conseils et des essais sur le flot de nouveautés, comment gérer l’afflux d’innovations dans la vie et au travail.

Quelles sont les forces psychologiques à l’œuvre face à ces nouveautés ? Comment prendre du recul, se déconnecter de temps à autres ? Une grande partie de ce contenu est issue de mes enquêtes et recherches pour le livre, vous y trouverez aussi des mises à jour sur l’ouvrage à venir.

Il suffit d’aller à EricAthas.substack.com. Je serai ravi d’y retrouver tous ceux qui s’intéressent à ces sujets !

David Rice : Excellent. Ce sujet est passionnant et d’une extrême actualité. Il y a tellement de lassitude, de gens cherchant à limiter l’entrée de « nouveautés » dans leur quotidien pour éviter cet épuisement. Tout le monde connaît le « app fatigue », mais je crois qu’aujourd’hui, c’est le cumul des outils qui génère une fatigue globale. Vraiment un excellent sujet !

Tradition oblige, pour finir ce podcast, c’est vous qui me posez une question en retour — sur ce thème ou un autre !

Eric Athas : Aujourd’hui, nous avons beaucoup parlé de ces nouveautés parfois difficiles à maîtriser ; j’aimerais inverser la question : quelle est la nouvelle technologie, méthode de travail ou manière de fonctionner qui, pour vous, a été vraiment utile et précieuse dans votre activité ?

David Rice : Il y a tous ces petits automatismes simples, comme avertir automatiquement qu’une étape dans le flux de travail est terminée. Autrefois, il fallait taguer, notifier ou signaler la personne suivante. Désormais, un clic suffit et tout le monde sait instantanément ce qu’il doit faire.

J’aime beaucoup cela, car j’ai une très mauvaise mémoire. Avant, j’oubliais toujours de passer le relais ou de faire telle étape dans le processus. Aujourd’hui, tout cela est automatisé. Par exemple, nous utilisons Airtable pour la gestion de contenu. Plus besoin de taguer qui que ce soit. À chaque étape, la personne concernée prend la main sans intervention de ma part. Lorsque tout est prêt, la tâche suivante arrive dans mon tableau de bord, c’est fluide.

C’est très appréciable. Pour moi, ce genre d’outil a été extrêmement utile, car sinon j’oublie tout très facilement !

Eric Athas : C’est un excellent exemple : tout ce temps et cette énergie que vous passiez à relancer, retrouver vos notes ou envoyer des messages, vous les récupérez pour réfléchir au podcast ou préparer vos articles !

David Rice : Absolument. De ce point de vue, c’est un outil vraiment précieux !

Merci beaucoup d’avoir accepté notre invitation aujourd’hui, Eric. Ce fut passionnant.

Eric Athas : Merci, David. Ravi d’avoir participé à cette émission.

David Rice : À bientôt à tous ! Si vous ne l’avez pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous abonner à la newsletter. Et d’ici là, savourez vos pumpkin spice lattes !