Les programmes d’apprentissage sont-ils la solution à la pénurie de compétences ?

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David Rice : Les collèges et universités ont longtemps servi de réservoir de talents. Avec le temps, l’isolement des universités est devenu problématique à mesure que l’économie numérique s’est développée. Aujourd’hui, le fossé avec le monde réel a conduit les établissements à peiner à former des diplômés capables de répondre aux besoins des organisations dans lesquelles ils souhaitent travailler.

Au cours des 40 dernières années, très peu de choses ont changé en ce qui concerne les programmes proposés par les universités. Le manque de rapidité à adapter les programmes à un marché en perpétuelle évolution a abouti à une génération de diplômés dont seulement 14% des recruteurs pensent qu’ils sont prêts à travailler.

Ajoutez à cela la crise de la dette étudiante de ces deux dernières décennies et il en résulte un climat où la confiance dans l’enseignement supérieur s’effrite. Les inscriptions dans le supérieur plongent, tandis que les jeunes et les personnes en reconversion cherchent d’autres modes d’apprentissage. De 2018 à 2022, les inscriptions à l’université ont chuté de 8 %, soit le recul le plus marqué jamais enregistré.

Alors, que faire pour combler ces écarts de compétences ? Quelles solutions pour éviter que la prédiction de Korn Ferry – selon laquelle 85 millions d’emplois pourraient rester vacants d’ici 2030, au détriment de 8,5 trillions pour l’économie – ne devienne réalité ? La réponse pourrait bien se trouver dans une nouvelle approche d’une vieille idée.

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission : contribuer à bâtir un monde du travail meilleur, et vous aider à créer des environnements professionnels sains, heureux et productifs. Je suis David Rice, rédacteur en chef de People Managing People et votre hôte.

Mon invité aujourd’hui est Ryan Craig — Managing Director chez Achieve Partners — une société de capital-risque engagée dans l’investissement pour l’avenir de l’apprentissage et l’accès à l’emploi. Ryan m’a rejoint peu avant la sortie de son nouveau livre intitulé « Apprentice Nation : comment l’alternative “Gagner et Apprendre” à l’enseignement supérieur va créer une Amérique plus forte et plus juste. » Nous allons parler des défis que rencontrent les programmes d’apprentissage, de la façon dont d’autres pays les utilisent pour faire évoluer leur main-d’œuvre, et à qui revient concrètement la mission d’élaborer ces dispositifs. Allons droit au but.

Alors Ryan, merci de nous rejoindre. Je sais que nous avons beaucoup à aborder, alors je rentre dans le vif du sujet. Ma première question concerne l’apprentissage, qui n’est plus seulement réservé aux métiers traditionnels. Nous voyons l’apparition d’apprentissages dans la tech et d’autres secteurs.

Pouvez-vous nous donner un aperçu général des programmes d’apprentissage ? Et comment ces derniers pourraient-ils transformer la planification des ressources humaines et la manière dont les organisations acquièrent ou développent les compétences requises ?

Ryan Craig : Bien sûr. Nous faisons face à une combinaison de pénurie de compétences où les employeurs ne trouvent pas les talents nécessaires.

Et cela s’accompagne d’un véritable déficit d’expérience : les employeurs alourdissent les descriptifs de poste avec des exigences telles que, pour accéder à un poste débutant, il faudrait avoir déjà un ou deux, voire trois ans d’expérience. Les statistiques sont édifiantes lorsque l’on examine ces annonces pour des emplois censés être d’entrée. En moyenne, un an d’expérience est demandé.

La cybersécurité en est l’exemple parfait. Pour décrocher un poste d’analyste débutant, il faut des certifications qui nécessitent trois ans de pratique. Donc, les employeurs ne trouvent pas les profils recherchés, et de plus en plus de jeunes ont du mal à lancer leur carrière.

40 % des nouveaux diplômés sont sous-employés. Tous les Américains, quels que soient leur parcours, se demandent : « Comment accéder à cette économie numérique dynamique ? » Il y a cinq ans, j’ai écrit mon précédent livre sur ce que j’ai appelé les alternatives « plus rapides et moins chères » à l’université, comme les bootcamps. Mais ces formats ne réussissent pas à tout le monde.

La raison ? Ils transmettent peut-être les compétences mais pas l’expérience. Même s’il y a pénurie d’administrateurs Salesforce, rares sont les employeurs prêts à embaucher un diplômé fraîchement sorti d’un bootcamp.

Voilà la dynamique à l’œuvre, et ses impacts sont profonds et vastes à l’échelle du pays, provoquant instabilité économique, sociale et politique. Beaucoup n’ont pas l’impression d’avoir une voie vers l’ascension économique et la mobilité socioprofessionnelle.

L’apprentissage est un excellent outil qui permettrait de répondre à tout cela. Parce que ce n’est pas juste une formation comme un bootcamp, et ce n’est encore moins un diplôme universitaire. Il ne requiert pas de payer des frais de scolarité, de s’endetter, ni de prendre un risque financier. L’apprentissage, par définition, est un emploi.

C’est un emploi rémunéré au tarif du marché, intégrant une formation structurée, à la fois en salle et sur le terrain, une progression salariale à mesure que la productivité s’accroît, et une trajectoire de carrière intégrée. Imaginez un pays où il y aurait autant de programmes d’apprentissage à grande échelle dans chaque secteur que de collèges et universités, autant de postes d’apprentis que de places en première année universitaire.

C’est de cela que traite le livre. La question est donc : où en sommes-nous collectivement sur le sujet, et comment passer à l’échelle ?

David Rice : C’est fascinant. Les entreprises disposent de budgets immenses pour la formation et sont prêtes à dépenser sans compter en technologie à cet effet.

Mais, comme vous le notez dans votre livre, peu d’entreprises créent réellement elles-mêmes des programmes d’apprentissage, et si c’est le cas, la plupart ne les déploient pas à grande échelle. Vous y expliquez qu’un intermédiaire est souvent nécessaire. Vous suggérez que cet acteur mette en place et gère ces programmes pour les entreprises.

Pouvez-vous en dire davantage ? Et à qui devrait revenir ce rôle d’intermédiaire, si ce n’est l’enseignement supérieur ?

Ryan Craig : Bien sûr. D’abord, observons où l’apprentissage prospère vraiment dans le monde. Aux États-Unis, il existe un secteur dynamique dans le bâtiment et les métiers de construction. Mais ce ne sont pas les entreprises du BTP qui créent leurs programmes d’apprentissage.

Ce sont les syndicats qui jouent ce rôle d’intermédiaire. Ils conçoivent et gèrent ces dispositifs pour les employeurs et entrepreneurs. En Allemagne, où l’apprentissage fait partie de la culture, autant de personnes démarrent leur carrière via l’apprentissage qu’à l’université.

Là encore, des sociétés comme Siemens, BASF ou Bertelsmann ne gèrent pas directement leurs programmes. Ce sont les chambres de commerce puissantes et les syndicats qui mettent en place et administrent ces dispositifs, ce qui est même inscrit dans la loi. C’est pourquoi, à chaque fois qu’une délégation américaine va examiner le modèle allemand, je ne peux m’empêcher de sourire : ce n’est pas transposable chez nous, pour plusieurs raisons.

D’abord, à Munich par exemple, toute entreprise de conseil est obligée d’adhérer à la Chambre de commerce, qui compte 400 000 membres. Ces organismes sont très puissants. Nos Chambres de commerce n’ont rien de comparable, elles ne sont qu’une pâle copie du modèle allemand. Il n’existera donc jamais une loi obligeant nos Chambres de commerce à gérer l’apprentissage. Modèle intransposable.

En revanche, les modèles britanniques et australiens sont réplicables. L’Allemagne fait quinze fois mieux que les États-Unis en volume d’apprentis rapporté à la population active. Mais ce qui surprend, c’est que le Royaume-Uni et l’Australie, qui partaient d’un faible niveau il y a trente ans, atteignent aujourd’hui huit fois notre taux d’apprentis. Y démarrer une carrière dans la finance, la tech, la santé ou la logistique via l’apprentissage est très courant.

Ces pays couvrent tous les secteurs. Comment ont-ils fait ? Sans grandes chambres de commerce ni syndicats puissants comme en Allemagne. Leur solution a consisté à reconnaître que les employeurs ne créent pas spontanément d’apprentissage : ce sont les intermédiaires qui établissent et gèrent ces programmes, incités par des mécanismes de financement robustes.

Ils financent la formation, mais octroient aussi une rémunération à chaque intermédiaire par apprenti formé et placé. Aujourd’hui, au Royaume-Uni, 1 200 intermédiaires frappent à la porte de chaque grande société pour proposer ces prestations. Essayez de trouver l’équivalent aux États-Unis : cela n’existe pas, car nous n’avons jamais instauré ce système de financement.

Le déséquilibre financier est flagrant : plus de 500 milliards de dollars fédéraux et étatiques sont dépensés annuellement pour les collèges et universités accrédités, contre moins de 400 millions pour l’apprentissage. Le rapport est de plus de mille pour un. Pour chaque dollar investi dans un apprenti, un étudiant universitaire en reçoit 50. Je ne sais pas si le ratio idéal est de 2, 5 ou 10 pour un, mais certainement pas 50 ou 1000 pour un. Cela pose un énorme problème, vu le déficit de compétences et d’expérience que j’ai mentionné, d’autant que les compétences numériques sont plus difficiles à apprendre en salle que sur le terrain.

Combien ce serait bénéfique d’avoir des programmes d’apprentissage pour tous ces métiers de la tech ! La majorité des bons emplois sont aujourd'hui dans la tech. Voilà ce que nous n’avons pas su faire. J’aborde d’autres éléments dans mon livre, mais c’est le principal. Si nous pouvions rectifier cela, il y aurait des milliers d’intermédiaires et associations, certains déjà actifs malgré le manque de financements.

Imaginez les grands groupes d’intérim comme Manpower se lançant dans ce service pour leurs clients, la majorité des entreprises grandes et moyennes intégrant l’apprentissage dans leur gestion RH, car le système serait effectivement subventionné.

Pour les individus, le retour sur investissement est quasi infini : ils ne payent pas de frais, ne prennent pas de risque financier, et décrochent un emploi impossible à obtenir autrement. Pour l’employeur, comme pour l’État qui finance, le rendement est bien supérieur à l’investissement dans une salle de cours universitaire supplémentaire.

David Rice : L’unicité des programmes d’apprentissage, c’est ce mélange entre formation sur le terrain et théorie. Si vous deviez concevoir ou évaluer un tel cursus, quels conseils donneriez-vous pour assurer un bon équilibre entre acquisition de compétences pratiques et savoir théorique utile au poste visé ?

Quels critères d’évaluation privilégieriez-vous pour choisir un intermédiaire et un programme ?

Ryan Craig : Soyons clairs. La formation sur le terrain est généralement très informelle, similaire à ce que chacun apprend dans son emploi habituel. On apprend en travaillant, en découvrant au fil de l’eau.

Le vrai plus, c’est le volet formel, qui doit comporter plusieurs éléments : les compétences techniques/digitales que les employeurs recherchent ; mais il faut aussi comprendre le secteur et le métier exercé.

Par exemple, pour être administrateur Salesforce dans un hôpital, il faut connaître le fonctionnement du système de santé et l’organisation hospitalière. Dans notre programme d’apprentissage IT en santé, nous consacrons d’abord un mois et demi entière à sensibiliser aux spécificités hospitalières.

Enfin, il y a le composant soft skills. Pour beaucoup, c’est leur premier « vrai boulot », le premier poste professionnel autre que travail de première ligne. Il faut apprendre à interagir correctement, en présentiel ou télétravail, dans un cadre professionnel. Je dirais donc que ce sont les trois piliers.

David Rice : Chaque fois qu’il s’agit de recrutement ou développement des talents, la diversité, l’équité et l’inclusion sont aujourd’hui incontournables dans les entreprises.

Comment garantir que les programmes d’apprentissage mis en place offrent vraiment des opportunités aux groupes sous-représentés ?

Ryan Craig : En fait, l’apprentissage est la seule filière garantissant un vrai terrain de jeu équitable. Aussi accessible aux plus défavorisés qu’à ceux qui, pour reprendre l’expression, « sont nés sur la troisième base et pensent avoir frappé un triple » ! Étant donné le manque de places, chaque lancement de programme attire deux à trois cents candidats par promotion.

Et pourquoi pas ? Ces parcours ouvrent la porte à des postes où l’on peut atteindre six chiffres en trois ou quatre ans dans un secteur inconnu au départ, en acquérant des compétences de pointe. Que ce soit Salesforce, cybersécurité, IT santé ou autres, nous avons 200 à 300 candidatures par place.

Nous sélectionnons non sur les compétences précises, mais sur l’aptitude, la motivation… et la diversité. Plus nous aidons nos clients à diversifier leurs équipes techniques, mieux c’est. Nos promotions sont majoritairement composées de personnes issues de minorités sous-représentées, alors que dans ces filières, ce taux tourne plutôt autour de 5 à 10 %.

Cela fait de l’apprentissage un outil extrêmement pertinent pour la diversité et l’inclusion des effectifs, en particulier là où le défi est majeur.

David Rice : Aujourd’hui, tout le monde parle d’automatisation, d’IA et d’évolutions technologiques. Comment voyez-vous l’apprentissage s’adapter pour rester pertinent sur le marché du travail du futur ?

N’est-ce pas inévitable : si l’IA remplace des métiers, devons-nous tous adopter une approche inspirée de l’apprentissage ?

Ryan Craig : Je pense effectivement que vous avez raison. Ce que l’IA générative fait déjà, c’est qu’elle risque de réduire le déficit de compétences : il ne sera peut-être plus nécessaire de maîtriser Salesforce dans deux ans, car on dialoguera avec les systèmes en langage naturel. Mais cela va accroître l’écart d’expérience.

Prenez votre premier « vrai boulot » après la fac : la moitié du temps était consacré à des tâches répétitives que l’IA accomplit désormais (ex. réaliser des présentations pour des clients). L’IA exécutera la plupart de ces tâches. Les employeurs attendront donc des nouveaux embauchés qu’ils soient immédiatement opérationnels sur des missions à haute valeur ajoutée, du niveau de quelqu’un ayant déjà un ou deux ans d'expérience.

C’est ce qui est arrivé à la cybersécurité : il n’y a plus vraiment d’entrée de gamme, l’automatisation ayant éliminé les tâches de niveau 1, névralgiques. Les nouveaux venus sont attendus sur le niveau 2, alors même qu’ils n’ont aucune expérience.

C’est valable pour la plupart des emplois à responsabilité : les postes débutants deviennent intermédiaires, mais l’expérience requise n’est pas accessible via les filières classiques.

Trois moyens pour l’acquérir : l’apprentissage, la meilleure formule selon moi ; l’apprentissage intégré à l’enseignement secondaire ou supérieur, par l’intermédiaire de projets réels au sein des cursus ; ou bien les stages. Les stages, eux, diffèrent par leur durée (limitée), sont parfois non rémunérés (et donc faussés), et reposent souvent davantage sur le réseau informel. Seules quelques écoles ou universités les ont professionnalisés et intégrés de manière systématique. À mes yeux, un système d’apprentissage moderne comme dans la plupart des pays développés reste la meilleure option — et nous ne l’avons pas encore construit.

David Rice : Vous évoquiez 300 candidatures pour une place. Comment procédez-vous à la sélection et identifiez-vous parfois des candidats inattendus ?

Ryan Craig : Absolument. Jusqu’ici, nos sociétés partenaires s’y prennent de plusieurs façons. Tout d’abord, pas d’exigence de diplôme — c’est simple. Ensuite, nous faisons passer de nombreux tests pour évaluer les aptitudes et essayons de définir les qualités des personnes qui réussissent sur ces postes d’entrée afin de remonter à des critères d’évaluation en amont.

De plus en plus, nous évoluons vers la mise en place de pré-cursus : la meilleure façon de savoir si quelqu’un va s’en sortir, c’est de lui donner une période d’essai concrète. Les essais métiers sont quatre fois plus prédictifs qu’aucun autre outil. Nous proposons donc des mini-cours en ligne où les candidats travaillent sur des exercices réels pour démontrer à la fois leur engagement et leur capacité. Ceux qui vont au bout de ce pré-apprentissage sont assurés au minimum d’un entretien en présentiel avec le recruteur.

C’est un bon moyen d’éviter que les candidatures restent lettre morte, comme c’est trop souvent le cas aujourd’hui.

David Rice : Certaines entreprises ont tenté d’instaurer leur propre programme. Quel est votre avis sur ces démarches ? Quels enseignements en tirent-elles ?

Ryan Craig : Récemment, lors d’un événement sur l’avenir du travail américain, plusieurs entreprises du Fortune 500 se félicitaient de leurs dispositifs d’apprentissage. Un grand intégrateur informatique a évoqué 2 000 recrutements en dix ans. Un géant de la restauration, une cohorte de trois apprentis cyber. Vu la taille de ces groupes, 2 000 sur une décennie, c’est risible ; trois, c’est une blague. Cela prouve que les programmes internes à l’entreprise ne se généralisent pas. Pourquoi attendre que les employeurs créent eux-mêmes ces formations ? On ne leur demande pas d’ouvrir leurs propres écoles !

La plupart d’ailleurs se sont repliées : là où elles formaient elles-mêmes leurs nouveaux collaborateurs autrefois, elles attendent désormais sur le marché des profils immédiatement opérationnels. Il y a certes quelques exceptions, les géants comme Goldman Sachs ou McKinsey qui investissent massivement dans la formation de leurs recrues. Mais dans la grande majorité des cas, les entreprises veulent une productivité immédiate.

Espérer que les employeurs développeront spontanément ces cursus est illusoire — notre retard dans l’apprentissage par rapport aux autres pays le prouve.

David Rice : Dernière question pour les auditeurs et auditrices qui envisagent de lancer des apprentissages dans leur entreprise : quels seraient vos trois conseils principaux pour garantir l’efficacité de ces dispositifs dès le début ?

Ryan Craig : Je recommanderais de chercher un partenaire. On voit apparaître tout un écosystème d’acteurs spécialisés, comme Multiverse (venu du Royaume-Uni et partenaire de grands groupes comme Verizon ou Google), SkillStore pour la tech, ou des associations comme Apprenti.

Ils réalisent l’ensemble des démarches. J’en parle dans mon livre : il y a une dizaine d’étapes nécessaires qui dépassent le quotidien des entreprises. Notamment, il s’agit de rémunérer pendant une certaine période des personnes pas encore productives, ce qui est difficilement acceptable pour la plupart des employeurs. Pourquoi ne pas déléguer ce risque à un partenaire dont c’est le cœur de métier, que son modèle soit lucratif ou associatif ? Leur métier, c’est de bâtir et gérer ces dispositifs pour ensuite vous transférer les talents.

Pensez à tout ce que votre entreprise externalise déjà à des partenaires. L’apprentissage devrait être sur cette liste. Beaucoup ont envie de se lancer, mais se découragent devant la complexité, ou bien intègrent trois personnes, puis s’arrêtent. Pour passer à l’échelle, il faut s’appuyer sur ce réseau croissant d’intermédiaires, réseau qui grandira à mesure que la politique publique progressera.

David Rice : Oui, vous avez mis en lumière un point crucial : on attend des jeunes diplômés sortant d’école qu’ils soient prêts, alors qu’ils n’ont pas les compétences. Pour eux, c’est souvent une expérience frustrante : ils pensaient apprendre, mais se retrouvent en difficulté, ce qui coûte à l’entreprise et pèse sur le moral. C’est donc essentiel de s’emparer du sujet.

Ryan Craig : C’est vrai. Beaucoup vivent des débuts démoralisants, presque comme un bizutage. Les programmes d’apprentissage, au contraire, apportent une dimension pédagogique, avec mentorat formel intégré. Tout le monde sait que la personne n’est pas opérationnelle au départ. La plupart prévoient trois mois en formation avant toute tâche significative – mais cette organisation exige un engagement difficile à adopter seul pour une entreprise.

David Rice : Absolument. Merci Ryan de nous avoir consacré un peu de votre temps aujourd’hui. C’est un enjeu primordial et j’espère que davantage d’employeurs s’y intéresseront.

Ryan Craig : Merci à vous, David. C’était un plaisir.

David Rice : Pour suivre Ryan, retrouvez-le sur LinkedIn et procurez-vous son livre « Apprentice Nation » sur Amazon ou en version audio auto.

Merci à vous pour votre écoute. Si vous souhaitez rester informé sur l’actualité RH et leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous abonner à notre newsletter.

En attendant la prochaine fois, j’espère que vous prendrez l’air et trouverez une raison de rire !