Comment les RH peuvent utiliser les données approfondies pour soutenir l’entreprise

Nous devions présenter une campagne internationale imprimée au client le lendemain. J’ai donc assuré l’intérim et j’ai essentiellement reçu une promotion sur le champ de bataille — une manière peu glorieuse mais haute en couleur de devenir VP/CD à 26 ans. J’adorais développer des concepts et leur donner vie à travers de magnifiques imprimés et des publicités TV farfelues. Je surfais sur les derniers souffles de l’ère Madmen et c’était un vrai plaisir.  

Après un passage au Moyen-Orient pour Saatchi et BBDO sur des marchés en développement, je suis rentrée à New York, ai bifurqué vers le conseil chez Deloitte, puis dans le pôle capital humain chez EY, pour finalement atterrir très heureuse chez Edelman il y a 6 ans.

On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une anecdote sur l’erreur la plus amusante que vous ayez commise à vos débuts ? Et la leçon que vous en avez tirée ?

N’est-ce pas Freud qui disait qu’il n’y a pas d’accidents, seulement l’inconscient qui s’exprime ? La faute la plus amusante : je me suis rendue à un entretien pour un poste de Directrice de Création et j’ai confondu le Directeur Créatif Exécutif avec son assistante.

Mais en fin de compte, l’erreur a eu une fin heureuse puisque le dirigeant était ravi d’être pris pour quelqu’un ayant la moitié de son âge (vive la vanité !) et l’assistante a trouvé cela très drôle… Elle m’a d’ailleurs rendu de nombreux services quand j’ai finalement intégré l’équipe.

Nous n’atteignons jamais le succès seuls. Y a-t-il une personne à qui vous êtes particulièrement reconnaissante pour vous avoir aidée dans votre parcours ? Pouvez-vous raconter une anecdote ?

Je suis très reconnaissante envers mon mentor chez Deloitte, qui a perçu ma passion et mon envie d’innover dans les offres de capital humain, et m’a laissée carte blanche pour sortir du cadre — un vrai cadeau, surtout quand on sait que les cabinets Big Four sont généralement réfractaires au risque.

Pouvez-vous nous donner votre « citation préférée sur la vie » ? Et en quoi est-elle pertinente pour vous ? 

« Si tu n’es pas le chien de tête, le paysage ne change jamais. » Cette citation résume ce que signifie être un bon conseiller en services professionnels : notre objectif est d’aider les clients à garder une longueur d’avance, à anticiper les virages et à prévoir ce qui va arriver. 

D’un point de vue personnel, c’est cet élan qui m’a poussée à vouloir vivre et travailler dans des villes comme Le Caire, Paris, Jérusalem, Gaza, Dallas, New York et Londres afin de développer une perspective mondiale — essentielle au service de clients multinationaux. 

Si vous pouviez revenir en arrière, quel conseil donneriez-vous à la jeune version de vous-même ?

À trop hésiter, on finit sur le menu. Ne vous limitez pas avec des attentes de perfection. Lancez-vous, itérez vos idées et continuez d’avancer.

Venons-en au cœur de notre interview RH. Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au conseil d’administration et dans la prise de décisions stratégiques ? Pouvez-vous expliquer les bénéfices pour l’entreprise ?

Les employés n’ont jamais eu autant d’impact concret sur les entreprises. Savoir concevoir et déployer une stratégie de talents qui sert la stratégie business est aujourd’hui un véritable enjeu de comité de direction, car la guerre des talents n’a jamais été aussi complexe. 

Mais, plus important encore, il y a eu un vrai bouleversement dans le contrat employé/employeur. La création de valeur pour l’actionnaire n’est plus la seule préoccupation du conseil. Aujourd’hui, les employés se trouvent au carrefour de l’ensemble de l’écosystème de parties prenantes d’une entreprise ; leur influence sur tous les autres acteurs est sans précédent. 

Cependant, jusqu'ici, leur voix était rarement entendue au niveau de la gouvernance. Les RH sont la manifestation de la voix des travailleurs. La voix des travailleurs est importante car les organisations centrées sur l'humain sont bénéfiques pour les affaires et la société.

D'après votre expérience, comment les professionnels RH et de la culture peuvent-ils s'assurer d'être impliqués dans les processus de planification stratégique ? 

La complexité de l'environnement opérationnel actuel exige de nouveaux types de données pour éclairer les discussions stratégiques. Ces nouvelles données vont bien au-delà des analyses traditionnelles de la main-d'œuvre et englobent même des informations sur les risques et les opportunités liés aux talents, issues de grands ensembles de données non structurées.

La meilleure façon de résumer cela ? L'été dernier, en l'espace de 8 semaines, j'ai reçu des appels de plus d'une douzaine de dirigeants du comité de direction demandant tous la même chose. Voici comment la directrice de la communication d'une des plus grandes entreprises de logiciels au monde a exprimé ce besoin : « Cydney, j'ai des enquêtes d'engagement et des données issues de questionnaires rapides, mais ce n'est que la partie émergée de l’iceberg. Comment puis-je comprendre ce qui se trouve sous la surface de l’eau ? »

Le sentiment des employés et la capacité à le prédire peuvent permettre d'éviter des crises et de créer des armées de porte-parole.

De nombreuses personnes pensent que les DRH feraient d'excellents PDG, mais ils sont souvent ignorés. Pourquoi selon vous ?

Le capital humain n'a jamais été considéré comme un véritable capital. Dans un monde dominé par la primauté des actionnaires, le domaine des RH restait dans l’ombre. Malgré le vieil adage « traitez les employés comme des clients », leur valeur n'a été reconnue que récemment. C’est le moment des RH. 

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir des partenaires commerciaux plus efficaces ?

En plus de maîtriser la complexité des finances, développez une passion pour les données et les perspectives qu'elles peuvent offrir. Cela deviendra, en essence, votre avantage concurrentiel. Renseignez-vous sur l'analytique RH et appliquez les enseignements que vous en tirez.

D'après votre expérience et votre réussite, quelles sont les principales manières pour les RH de contribuer aux décisions de l'entreprise ?

1. Fournir à votre conseil d’administration un niveau d’information différencié nécessaire pour prendre des décisions liées au personnel. 

Après une crise en 2021, l’un des plus grands groupes industriels mondiaux a eu du mal à obtenir des données fraîches et en temps réel sur le ressenti des employés, données essentielles à la restauration de sa réputation. Ils savaient qu’ils ne pouvaient pas se contenter des résultats des enquêtes, étant donné les biais inhérents, même dans les meilleures enquêtes.

Lorsque le conseil d’administration a demandé des données en temps réel et à chaud, leur DRH a collaboré avec son équipe data et analytique pour constituer un ensemble de données combinant leurs propres enquêtes d’engagement, des indicateurs RH traditionnels (comme la capacité à attirer et à retenir les talents), et des flux de données vécues issues de tous leurs sites internationaux.

Cela a permis à la direction de recevoir des informations en continu sur le volume et la dynamique du ressenti des employés sur les questions liées à la crise. Ces renseignements ont permis de prendre des décisions ayant accéléré la restauration de la réputation.

2. Préparez-vous à assumer une responsabilité significative dans la réussite de la prochaine grande transformation de votre entreprise.

Parce que « la culture dévore la stratégie au petit-déjeuner », et que les RH soutiennent généralement les programmes de changement de culture, les DRH peuvent prendre de meilleures décisions de transformation en redéfinissant la culture comme une exécution stratégique guidée par les comportements, plutôt qu’une culture définie seulement par les valeurs. 

Lorsque la plus grande entreprise européenne de matériaux de performance a lancé une nouvelle stratégie pour se prémunir contre la concurrence, l'équipe de direction a identifié son principal levier stratégique de valeur. Ensuite, le DRH et la direction RH, avec leurs partenaires métiers, ont défini les comportements et modes de fonctionnement critiques pour soutenir ces leviers de valeur au sein des segments de la main-d'œuvre concernés.

Cela a permis d’atteindre plus rapidement les objectifs commerciaux en se concentrant précisément là où il le fallait, au lieu de tenter de "faire bouillir l’océan" de la culture.

3. Représenter la voix des travailleurs. 

Les salariés constituent une source précieuse d’informations stratégiques et opérationnelles pour les entreprises qui les emploient. Pourtant, seulement 30 % des travailleurs américains interrogés par Gallup ont déclaré qu’à leur travail, leur opinion comptait réellement. 

En reconnaissant, en considérant sérieusement et en tenant compte de la voix des employés, les employeurs peuvent bâtir une communauté où la confiance est renforcée. 

En juin 2020, le PDG d’un grand laboratoire pharmaceutique mondial a réuni son équipe de direction et demandé à sa DRH d’organiser un retour au bureau obligatoire pour l’ensemble des collaborateurs. 

Sentant que cela allait susciter une réaction très défavorable des employés, la DRH a rapidement rassemblé des données sur la productivité constante des équipes à distance, les positions prises par d’autres PDG sur la flexibilité, ainsi que des informations puissantes issues du ressenti de leurs collaborateurs. 

Quarante-huit heures après avoir annoncé le retour au bureau, le PDG a fait machine arrière, citant, selon ses propres mots : « Ce sont les voix de mes propres collaborateurs qui ont le plus résonné parmi toutes les données. » Le PDG comme Chief Empathy Officer.

4. Collaborez avec votre collègue Directeur Marketing pour aligner l’expérience client et l’expérience collaborateur. 

Aujourd'hui, la promesse de votre marque envers les consommateurs et les employés doit être la même. En somme, elles sont réciproques car, comme nous l'enseigne la science comportementale, les êtres humains attendent la réciprocité, c'est-à-dire que les employés s'attendent à être traités de la même façon que les clients !

En 2022, le plus grand distributeur de produits pharmaceutiques aux États-Unis s'apprêtait à lancer sa nouvelle marque destinée aux consommateurs, accompagnée d'un ensemble de comportements employés conçus pour renforcer la promesse de marque client en magasin.

La directrice des ressources humaines (CHRO) a initié une collaboration avec le directeur marketing (CMO) pour unir leurs forces et faire en sorte que la promesse employeur soit réciproque à celle faite au consommateur : garantir une expérience positive, saine et sûre à chaque visite en magasin. Cela a créé un cercle vertueux de résultats positifs. 

Nos propres données de l'Edelman Trust Barometer nous indiquent que les consommateurs observent désormais comment les entreprises traitent leurs collaborateurs. Les données révèlent que « 90 % des consommateurs veulent que les marques protègent le bien-être et la sécurité financière de leurs employés et fournisseurs, même si cela implique de subir des pertes financières… » 

Pouvez-vous partager 3 ou 4 des erreurs les plus courantes que vous avez vues dans les entreprises confrontées à des décisions difficiles ? Que faut-il garder à l'esprit pour les éviter ? 

Je vois souvent cette erreur lors de fusions transformatrices ou autres transactions délicates : les dirigeants se concentrent sur la gestion de la valeur de la transaction sans réaliser que, quelle que soit la stratégie élaborée, elle n’est exécutable que si les personnes chargées de la mettre en œuvre sont engagées. 

Les dirigeants négligent souvent la nécessité de communiquer, de gérer le changement douloureux et incertain, de concevoir des modèles opérationnels clairs, ou simplement d’adopter une approche centrée sur l’humain dans la transformation parce qu’ils sont trop focalisés sur Wall Street. 

Une autre décision difficile : l'incapacité à mettre fin à des modes de fonctionnement qui ne servent plus l'organisation. Les nouveaux comportements doivent être alignés sur les nouveaux modèles opérationnels et stratégies, et tenir compte de la proposition de valeur employé... et non dictés par la tradition.

Le changement de culture est le travail le plus difficile dans le domaine RH, mais il est au cœur de toute transformation d'entreprise à grande échelle. 

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez déjeuner en privé, et pourquoi ?

Sans hésiter, Christine Lagarde, présidente de la Banque centrale européenne depuis 2019, ex-directrice générale du FMI, ancienne ministre française de l’Économie, des Finances et de l’Industrie (et première femme à occuper chacun de ces postes).

Peut-être encore plus impressionnant, elle a gravi les échelons du cabinet Baker McKenzie jusqu'à devenir sa première présidente mondiale en 1999. J’adorerais discuter avec elle du capital humain, de la façon dont sa valorisation pourrait être mieux prise en compte en économie, et de la nécessité d’une approche plus centrée sur l’humain dans l’économie du travail.

Merci beaucoup pour vos éclairages, Cydney ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail ?

Linkedin ou le site Edelman.

Autres entretiens de la série :

• Pourquoi les leaders RH stratégiques devraient effectuer une rotation dans le business
• Pourquoi les CHRO font d’excellents CEO et comment réussir la transition
• Pourquoi la RH stratégique mérite une place au conseil d’administration