Deux conférences, un problème : ce que les concepteurs et les DRH ne se disent pas
Propriété de l’IA: Aucun propriétaire clair de l’acculturation à l’IA ; elle est souvent portée par tous et donc par personne.
Fossé de gouvernance: La gouvernance de l’IA manque fréquemment de l’implication des opérationnels.
Besoin de requalification: Les organisations prennent du retard sur la redéfinition des postes, générant la crainte de l’obsolescence chez les salariés.
Défi RH: On attend des RH qu’elles pilotent la transformation IA, mais elles manquent d’expertise technique et d’alignement.
Alignement opérationnel: Il est urgent de combler le fossé entre solutions techniques et capacité d’adaptation humaine.
En fin d'après-midi à Transform, une salle remplie de responsables RH se voit poser une question simple, mais sans réponse évidente. Qui est responsable de la maîtrise de l’IA dans votre organisation ?
Les réponses arrivent via un outil de sondage projeté à l’écran. « L&D ». « Informatique ». « La direction ». « Tout le monde ». Et puis un grand moment d’honnêteté : « Personne. »
L’un des animateurs de la session regarde l’écran et dit tout haut ce que tout le monde pense déjà dans la salle.
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« Il y a un énorme fossé. Je ne pense pas que qui que ce soit s’en occupe. »
Un autre participant intervient.
« Des dirigeants spécifiques déterminent tout, et c’est un problème, car tout le monde se retrouve sur des pages complètement différentes »
Les données du sondage confirment ce que la salle ressent déjà. Parmi les professionnels RH réunis précisément pour discuter de l’adoption de l’IA, la réponse la plus courante à « qui en est responsable » est pratiquement à égalité entre tout le monde et personne.
Il ne s’agit pas d’une session sur l’échec. C’est une session sur l’état actuel des choses. Et l’état actuel, à travers les deux plus grandes conférences auxquelles j’ai assisté ce printemps et au fil de dizaines d’heures de discussions avec des dirigeants, praticiens, consultants, investisseurs, juristes et constructeurs, c’est que les personnes chargées de déployer l’IA et celles qui doivent l’absorber ne se parlent pas de façon régulière et structurée. Et lorsqu’elles se parlent, elles répondent souvent à des questions différentes.
Lorsque j’ai planifié ce parcours, j’ai répertorié quatre conférences entre début mars et mi-avril. Les deux principales allaient probablement attirer des publics très différents, mais elles devaient fournir des réponses sur l’avenir du travail et les défis que cela représente pour les dirigeants et les organisations.
Les deux salles
Transform, organisé à Las Vegas, est souvent surnommé « le camp d’été des RH », un rassemblement de plus de quatre mille DRH/directeurs des ressources humaines, responsables du talent et autres personnes gérant des organisations à travers les bouleversements créés par les outils d’IA.
HumanX, organisé à San Francisco deux semaines plus tard, a attiré des fondateurs et des créateurs de plateformes, ceux qui développent les outils. Les deux publics partagent des termes comme adoption de l’IA, montée en compétences, workflows autonomes, mais ces mots ont un sens différent selon la salle où l’on se trouve.
Pour les créateurs, la question dominante porte sur la capacité. Un examen constant de ce que ces systèmes peuvent faire, comment libérer tout leur potentiel, comment passer d’une IA qui assiste à une IA qui agit ?
Ted Bailey, PDG de Dataminr, décrit son entreprise comme celle qui fournit des informations en temps réel à la Situation Room de la Maison-Blanche et à 30 armées internationales. Sa philosophie pour une IA autonome est plutôt précise : construire la meilleure intelligence possible, puis laisser la décision finale à un humain.
Linda Tong, PDG de Webflow, a expliqué avoir donné à chaque employé des jetons illimités et avoir vu l’entreprise se reconstituer autour des agents.
Il ne s’agit pas d’une capacité limitée par l’ingénierie. Tout le monde est un créateur.
Pour les sessions majoritairement axées sur l’humain à Transform, la question dominante était différente. Non pas ce que l’IA peut faire, mais qui en prend la responsabilité quand elle se trompe ?
Shawn McIntire, Chief Legal Officer chez PEBL, intervenant à Transform, a résumé le problème de la responsabilité en quatre mots : « Responsabilité diffuse, reddition de comptes quelque part. »
Il décrivait ce qui se passe lorsque les cadres de gouvernance de l’IA sont construits par la direction sans jamais vraiment atteindre le terrain. Le conseil de gouvernance se réunit. La politique d’utilisation est rédigée. Et puis, à deux heures du matin, quelqu’un prend une décision en une fraction de seconde que le comité ne verra jamais.
Votre première ligne de défense, ce sont vos collaborateurs et vos processus. Se rendre au plus près de ceux qui accomplissent le travail, interagissent avec les modèles, prennent ces décisions en une fraction de seconde — là où le comité de gouvernance ne sera tout simplement pas présent.
Voici le déficit de responsabilité. Et il traverse directement l’espace entre ces deux univers.
Qui en répond ?
Les bâtisseurs ont résolu une version de ce problème au niveau technique.
Jyoti Bansal, PDG de Harness, a décrit toutes les étapes entre le code généré par l’IA et un produit prêt à être lancé. Huit types de tests, huit types de contrôles de sécurité, vérifications de déploiement, protocoles de retour arrière, optimisation des coûts. Trente à quarante vérifications entre le code et la production.
« On ne peut pas faire confiance sans vérification », a-t-il déclaré.
Lors de ce même panel, Jeff Wang de Windsurf a ajouté que lorsqu’un agent IA provoque une erreur, il enregistre cette défaillance et apprend à ne pas la reproduire. Le système, sur le plan technique, s’auto-corrige.
On ne peut s’empêcher de se demander : quelle organisation a bâti l’équivalent de cela pour ses processus humains ? Et surtout, qui effectue des contrôles systématiques sur le comportement des agents dans l’ensemble des opérations métier ? Qui examine le schéma des décisions prises par un agent au dernier trimestre, comme un auditeur révise des comptes financiers ?
Les sessions destinées aux développeurs donnaient des réponses très précises à ces questions pour la chaîne logicielle. Au niveau de la gouvernance des organisations, les praticiens décrivaient plutôt des solutions improvisées.
À Transform, Victoria Reimers a observé des entreprises consacrer beaucoup d’efforts aux comités de gouvernance et aux politiques d’utilisation, tout en sous-investissant dans les personnes qui effectuent réellement le travail. Sa recommandation ? Simple : investir dix fois plus dans vos employés que dans votre comité.
Cela ressemble à une plaisanterie, mais le modèle qu’elle a mis en place chez Juniper Square — une équipe de douze employés devenus experts IA internes à disposition de quiconque doutait de la sécurité ou de la scalabilité d’un projet — est l’une des rares architectures concrètes que j’aie vues pour combler l’écart à partir du terrain, plutôt qu’au sommet.
Le parallèle avec le RGPD revenait fréquemment. Par certains aspects, la question des données soulevée par l’IA n’est pas si différente et sert de levier pour interroger les entreprises sur leur gestion des données de salariés collectées.
« Les gens ne savaient pas quoi faire (pour le RGPD) », a déclaré McIntire. « Mais cela a eu pour effet d’obliger les entreprises à examiner leur gestion des données personnelles. »
Cela implique que la réglementation sera sans doute ce qui rendra finalement inévitable la question de la responsabilité, mais Navrina Singh, fondatrice et PDG de Credo AI, qui construit depuis six ans une infrastructure de gouvernance IA pour des entreprises du Fortune 500, soutient que les organisations ne devraient pas attendre ce moment contraignant. Elle précise que si elles attendent qu’un incident survienne avant d’investir dans la gouvernance IA, il sera déjà trop tard et elles seront devenues obsolètes.
Florian Douetteau, PDG de Dataiku, a exprimé la problématique du coût de façon plus directe. Si on échoue sur les personnes, l’orchestration ou la gouvernance, tout l’investissement agentique s’effondre.
Les gens vont commencer à dire : nous avons dépensé beaucoup d’argent ici, et il n’y a aucun retour sur investissement.
Entre le pipeline et les personnes
Pendant ce temps, la question de la réadaptation des compétences occupe une étrange zone intermédiaire entre les deux camps.
Une étude présentée lors de la conférence Transform par Brandon Hall Group a révélé que 65 % des organisations intègrent activement l’IA dans leurs flux de travail principaux, alors que moins de 30 % ont réellement redéfini leurs rôles ou structures de postes pour en tenir compte.
La technologie avance, mais l’architecture humaine qui l’entoure ne suit pas le rythme. Pour le dire simplement, cela décrit des organisations qui reconstruisent leur moteur tout en roulant, sans prévenir la plupart des passagers de ce qui se passe ni de la destination.
Amy Reichanadtner, Chief People Officer chez Databricks, a décrit le défi de son équipe en des termes qui m’ont marqué.
Nous ne voulons pas leur construire une jungle", a-t-elle expliqué, en parlant du déploiement généralisé d’outils d’IA sans carte cohérente de leurs liens. « Les gens ont besoin d’une route, pas d’une machette. »
Il existe un nom pour ce que ressentent les employés en l’absence de cette route, ce que l’on appelle aujourd’hui la FOBO, ou la peur de devenir obsolète. D’après de nombreux intervenants, c’est la chose la plus fréquemment exprimée lorsqu’on parle d’IA dans leurs équipes.
Les ateliers destinés aux bâtisseurs considèrent l’adoption avant tout comme un problème d’accès et d’incitations à résoudre. Donnez des jetons à tous. Lancez un défi à l’échelle de l’entreprise. Faites de la construction une attente.
Cela fonctionne, de toute évidence, dans les organisations où la culture de l’expérimentation est déjà présente et où les employés comprennent que leur rôle n’est pas remis en question. Pour les autres, la question est plus compliquée.
Robin Daniels, Chief Business Officer chez Zensai, lors de HumanX, a souligné que « la vitesse sans clarté engendre le chaos, pas la transformation. »
L’urgence portée par le côté innovateur — adopter plus vite, déployer plus, réduire l’écart avec les concurrents — est ressentie différemment dans les organisations où personne n’a défini la prochaine étape.
La fatigue du changement devient moins épuisante lorsque vous savez où nous allons. L’ambiguïté, elle, est épuisante.
Les enfants du cordonnier
L’atelier sur la littératie à Transform a été, à sa manière, la session la plus honnête des deux conférences. Une salle remplie de professionnels RH, réunis précisément pour traiter l’adoption de l’IA, a estimé par vote que la littératie en IA devait appartenir à tous, ce qui, en pratique, signifie qu’elle n’appartient à personne.
Une participante d’une entreprise de biens de consommation a expliqué que son organisation avait délibérément pris du recul, laissé les autres essuyer les plâtres, et venait seulement de recevoir un mandat du conseil d’administration pour s’y lancer le mois dernier.
Une autre a décrit une entreprise où chaque département possédait sa propre littératie IA, car l’alternative était de licencier du personnel. Une troisième a souligné que personne ne songerait à demander à qui appartient la littératie financière dans une organisation, se demandant si le cadrage même de la question ne posait pas problème.
Ce qui est ressorti de la session, sans être totalement formulé, c’est que la fonction RH se voit confier une transformation organisationnelle qu’elle n’est que partiellement outillée pour comprendre.
Nous voyons nos organisations déployer l’IA tout autour de nous", a déclaré l’un des animateurs. « Nous ne comprenons même pas l’IA au sein de notre propre fonction, et on nous demande d’aider d’autres unités à l’adopter. »
Matt Poepsel, Vice-Président de l’Optimisation des Talents chez The Predictive Index, est parvenu à la même conclusion depuis un angle différent.
Il a décrit les dégâts qu'il avait causés au début de sa carrière en tant que manager focalisé sur la performance de l'équipe et obsédé par l'exécution technique. Il ne voyait pas ce que son équipe vivait réellement, et c'est le service RH qui l'a aidé à réaliser que ce qui lui manquait, c'était le contexte.
« Ce que je constate aujourd'hui, toutes ces années plus tard, c'est que j'observe les mêmes choses se produire dans les organisations, mais à une échelle et une vitesse bien supérieures », a-t-il déclaré. « Et c'est parce que les RH manquent de ce contexte essentiel, tout comme moi je le manquais. Vous avez déjà entendu dire qu'il faut garder l'humain dans la boucle. Eh bien, moi je dis qu'il faut trouver un moyen d'intégrer les ressources humaines dans la boucle. »
J’ai vu de mes propres yeux les dégâts que j’ai pu causer, même sans le vouloir, lorsque j’étais trop concentré sur les aspects techniques de l’entreprise. Les RH comprennent et se préoccupent de la dimension humaine d’une manière différente que le manager moyen qui est promu pour diriger des personnes. Je trouve donc préoccupant de voir les RH écartés de l’équation et réduits à un simple rôle transactionnel ou de conformité quand il s’agit de l’une des plus grandes révolutions que nous ayons connues depuis longtemps.
C'est le problème du cordonnier mal chaussé, et il est endémique. Les RH sont la fonction la plus responsable de l'adaptation de la main-d'œuvre et celle la moins bien placée, tant par la formation que par l'habitude organisationnelle, pour mener une transformation technique.
Stacy Eng, ancienne Chief Learning Officer chez Chevron, a expliqué la création d'un conseil dédié à l’IA regroupant le DSI, le CFO et un petit groupe de travail, spécifiquement pour instaurer une gouvernance afin de choisir quelles idées poursuivre et lesquelles écarter.
Sans gouvernance, c’est la pagaille. Nous ne pouvons pas tout faire.
L'argument structurel consiste généralement à dire que les RH doivent être présents à ce conseil, aux côtés du DSI et du CTO, et non en aval de celui-ci. Rasmus Hulst, CEO de Zensai, a exprimé la même idée lors d’HumanX.
Réunissez le DRH, le CTO et le CFO dans la même pièce», a-t-il déclaré, notant qu'il n'a «presque jamais vu cela arriver en pratique».
L’ironie, c’est que les bâtisseurs d’HumanX ont, dans bien des cas, résolu ce point en interne. Vijay Tella, CEO de Workato, a évoqué 28 agents déployés dans les opérations de son entreprise. Tong a décrit la culture interne du « bâtisseur universel » chez Webflow.
Voici des organisations où la fonction technologique et la fonction humaine ont effectivement fusionné, où le CEO, le DRH et le CTO doivent, par nécessité, participer à la même conversation.
On ne peut pas vraiment comparer avec une entreprise de 50 000 personnes où le DRH entend parler du déploiement de l’IA une fois le projet déjà lancé.
Les 40 pourcents
La question de ce qui arrive aux personnes en est le fil rouge.
Adit Jain, CEO de Leena AI qui déploie des collègues IA pour les services RH et les fonctions back-office des entreprises, a livré une des analyses les plus lucides que j'ai entendues sur deux semaines. L’automatisation des processus fait régulièrement que son entreprise constate que 60% des personnes impliquées dans un flux de travail sont rendues redondantes.
Il le dit sans dramatiser, car cela se produit. Il explique ce que font les meilleurs clients. Environ 20% des personnes déplacées peuvent être réintégrées dans le processus comme managers humains de systèmes IA, pour superviser et corriger plutôt que pour réaliser la tâche initiale. Il a nommé clairement les 40 % restants. « C’est un point sur lequel nous avons eu de multiples conversations avec nos clients. »
À Transform, une autre voix s’est exprimée. Van Jones, sur la scène principale, a abordé sans détour la question des effectifs.
Les gens vont se précipiter pour réduire les effectifs, remplacer les personnes par des robots parce qu’ils considèrent que le coût humain est trop élevé, que les robots sont moins chers", a-t-il déclaré. "Il y en aura sûrement, c’est inévitable. Mais bientôt, tout le monde aura les mêmes robots.
Son argument était structurel plutôt que sentimental. Une fois la technologie banalisée, ce qui ne manquera pas d’arriver, l'avantage compétitif revient aux personnes. Plus précisément, à ceux qui accomplissent le travail invisible, l’empathie, la connexion, le travail émotionnel qui permet aux équipes de fonctionner.
Si vous les considérez seulement comme des effectifs et vous en débarrassez, dans deux ans, les équipes qui auront les mêmes robots que vous mais de meilleures personnes travaillant mieux ensemble, elles vous dépasseront.
Ce qu’aucune des deux conférences n’a réellement éclairci, c’est l’architecture des organisations qui souhaitent faire autre chose que d’optimiser leur passage à l’IA. Les sessions orientées construction proposaient des cadres techniques détaillés pour rendre les systèmes d’IA plus fiables. Les sessions orientées pratiques proposaient des cadres détaillés pour rendre les employés plus adaptables.
La couche intermédiaire, la gouvernance et l’infrastructure de responsabilisation qui relie ces deux éléments, l’équivalent organisationnel de la pipeline qualité à 30 couches d’Harness, n’existe pas dans la plupart des entreprises, et sa mise en place n’est assignée à personne.
Où réside le risque
Kit Krugman, vice-présidente principale des Ressources Humaines et de la Culture chez Foursquare, a décrit le problème récurrent de la fonction RH lors de Transform. Elle a toujours eu du mal à obtenir un rôle stratégique à la table de direction. Selon elle, l’IA représente une réelle opportunité de changer cela, mais seulement si les RH peuvent répondre opérationnellement aux questions clés de gouvernance.
Une couche d’orchestration est l’une des plus grandes disruptions que nous allons observer dans ce domaine. Mais il faut déjà que la couche opérationnelle de base fonctionne.
Ce socle de données fiables, de gouvernance claire, de responsabilités définies, et d’une main-d’œuvre qui comprend ce qu’on attend d’elle et pourquoi, est encore ce que la plupart des organisations tentent de constituer. Sans planification appropriée de la préparation à l’IA, les entreprises risquent de prendre du retard dans cette transformation majeure. Les techniciens avancent plus vite que la mise en place de ce socle ne peut être réalisée. Les praticiens réalisent ce travail de fond dans des conditions mouvantes. La différence entre ces deux vitesses est l’endroit où réside la majeure partie du risque.
Pour le programme des conférences de l’année prochaine, il serait sans doute pertinent de réunir les deux publics et d’apporter ces deux perspectives autour d’une même table.
