Deux conférences, un même problème : Ce que les bâtisseurs d’IA et les DRH ne se disent pas
Propriété de l’IA: Aucun responsable clair pour la culture de l’IA ; elle est souvent considérée comme appartenant à tout le monde et donc à personne.
Lacune de gouvernance: La gouvernance de l’IA manque souvent de l’implication suffisante des acteurs opérationnels.
Besoin de requalification: Les organisations peinent à redéfinir les rôles, nourrissant la crainte d’obsolescence chez les employés.
Défi RH: On attend des RH qu’ils pilotent la transformation IA alors qu’ils manquent d’expertise technique et d’alignement.
Alignement opérationnel: Il y a urgence à rapprocher les solutions techniques et la capacité d’adaptation humaine.
En fin d'après-midi à Transform, une salle remplie de responsables RH se voit poser une question simple, sans réponse évidente. Qui est responsable de la culture de l’IA dans votre organisation ?
Les réponses arrivent via un outil de sondage projeté à l’écran. "L&D." "IT." "Direction générale." "Tout le monde." Et puis une bonne dose d’honnêteté : "Personne."
Un des animateurs regarde l'écran et dit tout haut ce que chacun pense déjà dans la salle.
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« Il y a un énorme fossé. Je ne pense pas que qui que ce soit en ait la responsabilité. »
Un autre participant intervient.
« Certains responsables déterminent tout, et c’est un problème car chacun finit par se retrouver à des niveaux différents. »
Les résultats du sondage confirment le sentiment présent dans la salle. Parmi ces professionnels des RH réunis précisément pour discuter de l’adoption de l’IA, la réponse la plus fréquente à la question « qui en est responsable » se partage, à parts quasi égales, entre tout le monde et personne.
Ceci n’est pas une session de conférence sur l’échec. Il s’agit d’une session sur la réalité du terrain. Et la réalité, dans les deux plus grands événements que j’ai couverts ce printemps et à travers des dizaines d’heures de conversations avec des dirigeants, des praticiens, des consultants, des investisseurs, des juristes et des créateurs, c’est que les personnes chargées de déployer l’IA et celles chargées de l’adopter ne se parlent pas de manière régulière et structurée. Et quand elles se parlent, elles répondent souvent à des questions différentes.
Au début de ce parcours, j’ai planifié en tout quatre conférences, de début mars à mi-avril. Les deux plus importantes étaient susceptibles d’attirer des publics très différents, mais toutes deux cherchaient à offrir des réponses sur l’avenir du travail et les défis qu’il pose aux responsables et organisations.
Les deux univers
Transform, organisé à Las Vegas, est souvent surnommé « le camp d’été des RH », un rassemblement de plus de quatre mille DRH, responsables des talents et autres personnes chargées de piloter leurs organisations à travers les bouleversements engendrés par les outils d’IA.
HumanX, organisé à San Francisco deux semaines plus tard, a attiré des fondateurs et des créateurs de plateformes, ceux qui construisent ces outils. Les deux publics partagent un vocabulaire – adoption de l’IA, requalification, processus autonomes – mais, selon la salle, ces mots n’ont pas tout à fait la même portée.
Pour les créateurs, la question dominante est celle de la capacité. Un questionnement constant : de quoi sont capables ces systèmes, comment libérer leur potentiel, comment passer de l’IA qui assiste à l’IA qui agit ?
Ted Bailey, PDG de Dataminr, décrit son entreprise comme fournissant des renseignements en temps réel à la salle de crise de la Maison Blanche et à 30 armées dans le monde. Sa philosophie de l’IA autonome est limpide : construire la meilleure vision de l’information possible, puis laisser toujours la décision finale à l’humain.
Linda Tong, PDG de Webflow, a raconté avoir donné à chacun de ses collaborateurs un accès illimité à ces jetons d’IA, et avoir observé l’entreprise se reconfigurer autour des agents.
Ce n’est pas une capacité limitée aux ingénieurs. Tout le monde est bâtisseur.
Pour les sessions principalement centrées sur les individus à Transform, la question centrale était différente. Non pas ce que l’IA peut faire, mais qui en portera la responsabilité si cela tourne mal ?
Shawn McIntire, Directeur juridique chez PEBL, intervenant à Transform, a résumé le problème de l’imputabilité en quatre mots : « Partagé partout, responsable quelque part. »
Il décrivait ce qui se passe lorsque les cadres de gouvernance de l’IA sont définis de manière descendante, sans jamais atteindre l’opérationnel. Le comité de gouvernance se réunit. La politique d’usage est rédigée. Et puis, à deux heures du matin, quelqu’un prend une décision en une fraction de seconde, décision que le comité de gouvernance ne verra jamais passer.
Votre première ligne de défense, ce sont vos collaborateurs et vos processus. Aller au niveau du terrain auprès des personnes qui font le travail, qui interagissent avec les modèles, qui prennent cette décision en une fraction de seconde, là où le comité de gouvernance ne sera tout simplement pas présent.
C'est le fossé de la responsabilité. Et il traverse directement l'espace entre les deux pièces.
Qui en répond ?
Les bâtisseurs ont résolu une version de ce problème au niveau technique.
Jyoti Bansal, PDG de Harness, a présenté les différentes couches entre le code généré par l’IA et un produit prêt à être déployé. Huit types de tests, huit types de revue de sécurité, vérification du déploiement, protocoles de retour arrière, optimisation des coûts. Trente à quarante vérifications entre le code et la production.
« Vous ne pouvez pas avoir confiance sans vérification », a-t-il déclaré.
Lors du même panel, Jeff Wang de Windsurf a ajouté que lorsqu'un agent IA provoque un incident, il enregistre cet échec et apprend à ne pas le reproduire. Le système est, au niveau technique, auto-correcteur.
On ne peut s’empêcher de se demander : quelle organisation a construit l’équivalent de cela pour ses processus humains ? Et, dans le même temps, qui effectue des contrôles systématiques sur le comportement des agents au sein des opérations ? Qui examine le schéma des décisions prises par un agent le trimestre précédent, de la même façon qu’un auditeur examine les états financiers ?
Les sessions des bâtisseurs apportaient des réponses détaillées à ces questions pour les chaînes logicielles. Pour la gouvernance organisationnelle, les sessions des praticiens révélaient quelque chose qui se rapprochait plus de l’improvisation.
Lors de Transform, Victoria Reimers a vu des entreprises investir massivement dans des comités de gouvernance et des politiques d’usage, tout en négligeant d’investir dans les personnes effectuant réellement le travail. Sa préconisation ? Simplement, investir dix fois plus dans vos collaborateurs que dans votre comité.
Cela paraît être une plaisanterie, mais le modèle qu’elle décrit chez Juniper Square, une équipe de douze salariés devenus experts internes de l’IA disponibles pour tous ceux qui doutaient de la sécurité ou de la scalabilité de leurs actions, représente l’une des rares architectures concrètes permettant de combler ce fossé depuis la base plutôt que par le sommet, que j'ai pu observer.
La comparaison avec le RGPD est revenue à plusieurs reprises. Sur certains aspects, le défi des données posé par l’IA n’est pas si différent, et constitue à la fois un moteur de transformation et un moyen de questionner les entreprises sur la façon dont elles utilisent les données de leurs employés.
Les gens ne savaient pas quoi faire (pour le RGPD)," a déclaré McIntire. "Mais cela a obligé les entreprises à examiner la façon dont elles gèrent les informations personnelles.
L'implication est que la régulation sera peut-être ce qui rendra enfin impossible de différer la question de la responsabilité, mais Navrina Singh, fondatrice et PDG de Credo AI, qui a passé six ans à bâtir des infrastructures de gouvernance IA pour des entreprises du Fortune 500, estime que les organisations ne devraient pas attendre ce facteur coercitif. Selon elle, si elles attendent qu’un incident survienne avant d’investir dans la gouvernance IA, il sera déjà trop tard.
Florian Douetteau, PDG de Dataiku, a exposé le coût de façon plus directe. Si l’on échoue sur les personnes, l’orchestration, ou la gouvernance, tout l’investissement agentique s’effondre.
Les gens finiront par dire : nous avons dépensé beaucoup d’argent ici, et il n’y a aucun retour sur investissement.
Entre le pipeline et les personnes
Pendant ce temps, la question de la reconversion se situe dans une étrange zone médiane entre les deux camps.
Des recherches présentées lors de Transform par Brandon Hall Group ont montré que 65 % des organisations intègrent activement l’IA dans leurs processus clés, et moins de 30 % ont réellement redéfini leurs rôles ou structures de poste pour refléter cela.
La technologie évolue, mais l’architecture humaine qui l’entoure ne suit pas le rythme. Pour le dire simplement, cela décrit des organisations qui restructurent leurs moteurs tout en roulant, sans informer la majorité des passagers de ce qui se passe ou de la destination.
Amy Reichanadtner, Chief People Officer chez Databricks, a décrit le défi de son équipe avec des mots qui m’ont marqué.
Nous ne voulons pas leur construire une jungle", a-t-elle déclaré, évoquant le déploiement massif d’outils d’IA sans plan cohérent sur leurs liens. « Les gens ont besoin d’une route, pas d’une machette.
Il existe un terme pour ce que ressentent les collaborateurs en l’absence de cette route, ce que l’on appelle aujourd’hui la FOBO ou peur de devenir obsolète. Il s’agirait, d’après de nombreux intervenants, du problème le plus souvent relevé par les équipes quand il est question d’IA.
Les sessions « builders » abordent l’adoption comme un problème principalement soluble d’accès et d’incitation. Distribuez des jetons à tout le monde. Mettez en place un défi collectif dans l’entreprise. Faites de la construction une attente pour tous.
Cette méthode fonctionne, de manière démontrée, dans les organisations où la culture de l’expérimentation existe déjà et où les collaborateurs savent que leur rôle n’est pas remis en cause. Pour tous les autres, la question est bien plus complexe.
Robin Daniels, Chief Business Officer chez Zensai, s’exprimant lors de HumanX, a souligné que « la vitesse sans clarté engendre le chaos plutôt que la transformation ».
L’appel pressant du côté des builders à adopter plus rapidement, déployer davantage, rattraper les concurrents, a un autre écho dans les organisations où personne n’a défini ce qui vient ensuite.
La fatigue du changement devient moins épuisante lorsqu’on sait où l’on va. L’ambiguïté est épuisante.
Les enfants du cordonnier
L’atelier sur « la littératie IA » lors de Transform a été, à sa façon, la session la plus honnête des deux conférences. Une salle pleine de professionnels RH, rassemblés pour aborder l’adoption de l’IA, a voté que la littératie IA appartient à tout le monde, ce qui revient dans les faits à n’appartenir à personne.
Une participante, issue d’une entreprise de biens de consommation emballés, a expliqué que son organisation avait volontairement préféré attendre, laisser les autres faire les erreurs d’abord, puis qu’un mandat du conseil d’administration lui était parvenu tout juste le mois dernier pour se lancer.
Une autre a décrit une entreprise où chaque département s’appropriait sa propre littératie IA, car l’alternative aurait été de licencier du personnel. Une troisième a fait remarquer que personne ne se demanderait à qui appartient la littératie financière dans une organisation, et s’est interrogée sur le fait que la manière de poser la question faisait peut-être partie du problème.
Ce que la session a mis en évidence, sans tout à fait le nommer, c’est que la fonction RH se voit confier le pilotage d’une transformation organisationnelle qu’elle n’est que partiellement équipée à comprendre.
Nous voyons nos organisations déployer l’IA tout autour de nous", a déclaré l’une des animatrices. « Nous ne comprenons même pas l’IA au sein de notre propre fonction, et on nous demande ensuite d’aider d’autres unités à l’adopter.
Matt Poepsel, VP Optimisation des Talents chez The Predictive Index, est arrivé à la même conclusion mais par une autre voie.
Il a décrit les dégâts qu'il avait causés au début de sa carrière, lorsqu'il était un manager focalisé sur la performance de l'équipe et obsédé par l'exécution technique. Il a manqué ce que son équipe vivait réellement, et c'est les RH qui l'ont aidé à réaliser que ce qui lui manquait, c'était le contexte.
« Ce que je constate aujourd'hui, tant d'années plus tard, c'est que je vois les mêmes choses se dérouler dans les organisations, mais à grande échelle et à grande vitesse », a-t-il expliqué. « Et c'est parce que les RH manquent de ce contexte crucial, tout comme il me manquait. Vous avez déjà entendu dire qu'il faut garder l'humain dans la boucle. Eh bien, je dis qu'il faut trouver un moyen de maintenir les ressources humaines dans la boucle. »
J’ai vu de mes propres yeux les dégâts que j’ai moi-même causés, sans le vouloir, quand j’étais trop fixé sur les aspects techniques de l’entreprise. Les professionnels des RH comprennent et se soucient des aspects humains d’une manière différente que le manager moyen promu pour gérer des personnes. Alors ça m’inquiète quand je vois les RH laissés de côté et traités uniquement de façon transactionnelle ou uniquement pour la conformité, alors qu’on vit l’une des plus grandes révolutions depuis longtemps.
Il s'agit du problème des cordonniers mal chaussés, et il est endémique. Les RH sont la fonction la plus responsable de l'adaptation de la main-d'œuvre et la moins habilitée, par formation et par habitude organisationnelle, à mener une transformation technologique.
Stacy Eng, ancienne Chief Learning Officer chez Chevron, a expliqué avoir créé un conseil sur l'IA réunissant le DSI, le DAF et un petit groupe de travail, spécifiquement pour établir une gouvernance sur les idées à poursuivre ou à écarter.
Sans gouvernance, c’est le chaos. On ne peut pas tout faire à la fois.
L'argument structurel veut que les RH soient membres de ce conseil auprès du DSI et du CTO, et non en aval. Rasmus Hulst, PDG de Zensai, a avancé le même argument lors de HumanX.
Faites entrer le DRH, le CTO et le DAF dans la même pièce », a-t-il dit, en notant qu’il ne l'a « presque jamais vu se produire réellement ».
L'ironie, c'est que les pionniers de HumanX ont, dans de nombreux cas, déjà résolu cela en interne. Vijay Tella, PDG de Workato, a décrit le déploiement de 28 agents dans les opérations de son entreprise. Tong a parlé de la culture interne d'innovation généralisée chez Webflow.
Ce sont des organisations où la fonction technologique et la fonction RH ont effectivement fusionné, où le PDG, le DRH et le CTO sont, par nécessité, dans la même discussion.
Ils ne sont pas des analogies utiles pour l'entreprise de 50 000 personnes où le DRH apprend encore le déploiement de l'IA après coup.
Les 40 pour cent
La question de ce qu’il advient des personnes sous-tend l’ensemble du sujet.
Adit Jain, PDG de Leena AI qui déploie des collègues IA pour les fonctions RH et back-office des grandes entreprises, a livré l'une des analyses les plus ancrées que j'ai entendues en deux semaines. Dans l'automatisation des processus métier, son entreprise constate régulièrement que 60 % des personnes concernées deviennent redondantes dans un workflow donné.
Il l’a dit sans drame, parce que cela se produit. Il a décrit ce que font les meilleurs clients. Environ 20 % des salariés réaffectés parviennent à se réintégrer dans le processus en devenant gestionnaires humains des systèmes d’IA, se consacrant à la supervision et à la correction plutôt qu'à la tâche de base. Il a nommé l’autre groupe de 40 % sans détour. « C’est un sujet que nous avons abordé à plusieurs reprises avec nos clients. »
À Transform, une voix issue d’un autre horizon. Van Jones, sur la scène principale, a abordé la question des effectifs sans l’édulcorer.
Les gens vont se précipiter pour réduire les effectifs, remplacer les personnes par des robots parce qu'ils pensent que le coût humain est trop élevé, que les robots sont moins chers", a-t-il déclaré. "Cela va arriver, c'est inévitable. Mais bientôt, tout le monde aura les robots.
Son argument était structurel plutôt que sentimental. Une fois que la technologie sera devenue une commodité, ce qui ne manquera pas d’arriver, l’élément différenciateur redeviendra l’humain. En particulier, ceux qui accomplissent le travail invisible, l’empathie, la connexion, le travail émotionnel qui permet aux équipes de fonctionner.
Si vous les considérez comme de simples effectifs et que vous vous en débarrassez. Dans deux ans, les équipes qui auront les mêmes robots que vous mais de meilleurs collaborateurs travaillant mieux ensemble, ils vont vous dépasser.
Ce qu'aucune des deux conférences n'a vraiment résolu, c'est l'architecture pour les organisations qui souhaitent faire autre chose qu’optimiser leur passage à cette transition. Les sessions techniques de construction proposaient des cadres détaillés pour rendre les systèmes d’IA plus fiables. Les sessions destinées aux praticiens présentaient des cadres détaillés pour rendre les employés plus adaptables.
La couche intermédiaire, l’infrastructure de gouvernance et de responsabilité qui relie ces deux univers, l’équivalent organisationnel du pipeline qualité à 30 couches de Harness, n’existe pas dans la plupart des entreprises, et sa mise en place n’est attribuée à personne.
Où se situe le risque
Kit Krugman, vice-présidente senior des Ressources Humaines et de la Culture chez Foursquare, a décrit lors de Transform le problème perpétuel de sa fonction : il a toujours été difficile de gagner une place stratégique à la table des décisions. Selon elle, l’IA représente une réelle opportunité de changement, mais seulement si les RH savent y répondre opérationnellement.
Une couche d’orchestration sera l’une des plus grandes disruptions que nous observerons dans ce domaine. Mais il faut d’abord que la couche opérationnelle de base fonctionne.
Ce socle de données propres, de gouvernance claire, de responsabilités définies, et d’une main-d’œuvre qui comprend ce qu’on attend d’elle et pourquoi, est encore en cours de constitution dans la plupart des organisations. Sans planification adéquate de l’adoption de l’IA, les entreprises risquent de prendre du retard dans cette transformation essentielle. Les constructeurs avancent plus vite que la mise en place de ce socle. Les praticiens réalisent le travail d’assemblage dans des conditions mouvantes. Et la différence de vitesse entre ces deux mondes, c’est là que se trouve la majorité du risque.
Pour la prochaine édition des conférences, il serait sûrement judicieux de réunir les deux publics et de confronter leurs points de vue à la même table.
