Deux conférences, un problème : ce que les bâtisseurs et les DRH ne se disent pas
Responsabilité de l’IA: Aucun propriétaire clair pour la culture de l’IA ; elle incombe souvent à tout le monde, et donc à personne.
Fossé de gouvernance: La gouvernance de l’IA manque souvent d’implication adéquate des acteurs opérationnels.
Besoin de reconversion: Les organisations accusent du retard dans la redéfinition des rôles, ce qui crée une crainte d’obsolescence chez les employés.
Défi RH: On attend des RH qu’elles pilotent la transformation IA sans véritable expertise technique ni alignement.
Alignement opérationnel: Il est urgent de combler le fossé entre les solutions techniques et l’adaptabilité humaine.
En fin d'après-midi à Transform, une salle comble de responsables RH se voit poser une question simple, mais sans réponse simple. Qui détient la responsabilité de la maîtrise de l’IA dans votre organisation ?
Les réponses arrivent via un outil de sondage projeté à l’écran. « Formation & Développement ». « Informatique ». « Direction exécutive ». « Tout le monde ». Puis une grosse dose d’honnêteté : « Personne ».
L’un des animateurs de la session regarde l’écran et dit ce que tout le monde dans la salle sait déjà.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
« Il y a un énorme fossé. Je ne pense pas que quelqu’un en ait réellement la charge. »
Un autre participant intervient.
« Ce sont des responsables spécifiques qui décident de tout, et c’est problématique car chacun finit par être sur une page totalement différente. »
Les résultats du sondage confirment ce que la salle ressent déjà. Parmi les professionnels RH réunis spécialement pour discuter de l’adoption de l’IA, la réponse la plus courante à « qui en est responsable » est pratiquement à égalité entre tout le monde et personne.
Il ne s’agit pas d’une session sur l’échec lors d’une conférence. Il s’agit ici de la réalité. Et la réalité, à travers les deux plus grands événements de cette saison de conférences de printemps à laquelle j’ai assisté et au fil de dizaines d’heures de conversations avec des dirigeants, praticiens, consultants, investisseurs, juristes et créateurs, est que ceux qui sont responsables du déploiement de l’IA et ceux qui sont censés l’intégrer ne se parlent pas de façon structurée et durable. Et quand ces échanges ont lieu, ils répondent souvent à des questions différentes.
En entamant ce parcours, j’ai sélectionné au total quatre conférences du début mars à la mi-avril. Les deux plus notables attiraient probablement des publics très différents, mais apportaient des réponses autour de l’avenir du travail et des défis qu’il pose aux dirigeants et aux organisations.
Les deux salles
Transform, organisée à Las Vegas, est souvent surnommée « le camp d’été des RH », une rencontre de plus de quatre mille DRH/Chief People Officers, responsables talent et autres professionnels pilotant leurs organisations à travers la disruption créée par les outils d’IA.
HumanX, organisée à San Francisco deux semaines plus tard, a attiré des fondateurs et des concepteurs de plateformes, autrement dit les personnes développant ces outils. Les deux publics partagent un même vocabulaire – adoption de l’IA, reconversion, workflows agentiques –, mais les mots remplissent une fonction différente selon la salle où l’on se trouve.
Pour les créateurs de solutions, la question dominante porte sur la capacité. Examen constant de ce que ces systèmes peuvent accomplir, comment exploiter pleinement leur potentiel, comment passer d’une IA qui assiste à une IA qui agit ?
Ted Bailey, PDG de Dataminr, a décrit son entreprise comme alimentant en temps réel la salle de crise de la Maison Blanche et 30 armées internationales en renseignements stratégiques. Sa philosophie pour l’IA autonome est relativement précise : produire le meilleur tableau de renseignements possible, puis laisser le dernier mot à l’humain.
Linda Tong, PDG de Webflow, a expliqué avoir donné à chaque collaborateur des jetons illimités et observé l’entreprise se reconfigurer autour des agents.
Ce n’est pas une capacité limitée par l’ingénierie. Tout le monde est un créateur.
Dans les sessions principalement orientées ‘people’ à Transform, la question dominante est différente. Non pas que peut faire l’IA, mais qui en porte la responsabilité lorsqu’elle commet une erreur ?
Shawn McIntire, Chief Legal Officer chez PEBL, lors de Transform, a résumé le problème de la responsabilité avec quatre mots : « Propriété partout, responsabilité quelque part. »
Il décrivait ce qu’il se passe quand les cadres de gouvernance de l’IA sont construits de façon hiérarchique sans jamais parvenir aux opérations. Le comité de gouvernance se réunit. La politique d’usage est rédigée. Et puis, à deux heures du matin, quelqu’un prend une décision en une fraction de seconde que le comité de gouvernance ne verra jamais passer.
Votre première ligne de défense, ce sont vos collaborateurs et vos processus. Il faut descendre au niveau des personnes qui effectuent le travail, qui interagissent avec les modèles, qui prennent cette décision en une fraction de seconde pour laquelle le comité de gouvernance ne sera tout simplement pas présent.
C'est là que se trouve le fossé de la responsabilité. Et il passe directement entre les deux pièces.
Qui en répond ?
Les concepteurs ont résolu une version de ce problème au niveau technique.
Jyoti Bansal, PDG de Harness, a présenté les différentes couches qui séparent un code généré par l’IA d’un produit prêt à être déployé. Huit types de tests, huit types de revues de sécurité, vérification du déploiement, protocoles de retour arrière, optimisation des coûts. Trente à quarante points de contrôle entre le code et la production.
« Vous ne pouvez pas avoir confiance sans vérification », a-t-il déclaré.
Lors du même panel, Jeff Wang de Windsurf a ajouté que lorsqu'un agent IA casse quelque chose, il enregistre cet échec et apprend à ne pas le répéter. Le système est, au niveau technique, auto-correcteur.
La question se pose alors naturellement : quelle organisation a mis en place l’équivalent de cela pour ses processus humains ? Et tout aussi important, qui réalise des vérifications systématiques des comportements des agents à travers les opérations de l’entreprise ? Qui passe en revue les schémas de décisions prises par un agent le trimestre dernier, à la manière d’un auditeur examinant les états financiers ?
Les sessions des concepteurs ont apporté des réponses détaillées à ces questions pour les chaînes logicielles. En matière de gouvernance organisationnelle, les ateliers praticiens ont révélé quelque chose de beaucoup plus improvisé.
Lors de Transform, Victoria Reimers a observé comment les entreprises investissent massivement dans des comités de gouvernance et dans des politiques d’utilisation tout en sous-investissant dans les personnes qui réalisent effectivement le travail. Sa recommandation ? Simple : dépenser dix fois plus pour vos collaborateurs que pour votre comité.
Ça ressemble à une boutade, mais le modèle qu’elle a décrit chez Juniper Square, une équipe de douze employés devenus experts internes IA et disponibles pour tous ceux qui doutaient de la sécurité ou l’évolutivité d’une solution, est l’une des rares architectures concrètes que j’ai vues pour combler ce fossé depuis la base, plutôt que du conseil d’administration vers le bas.
Les comparaisons avec le RGPD sont revenues plus d’une fois. D’une certaine façon, le défi des données posé par l’IA n’est pas si différent et constitue un levier de transformation ainsi qu’un moyen pour les entreprises de s’interroger sur ce qu’elles font des données des employés qu’elles collectent.
« Les gens ne savaient pas quoi faire (pour le RGPD) », a déclaré McIntire. « Mais cela a été une fonction de déclenchement pour obliger les entreprises à examiner leur gestion des informations personnelles. »
La conséquence, c’est que la réglementation sera peut-être ce qui rendra enfin la question de la responsabilité impossible à éluder. Mais Navrina Singh, fondatrice et PDG de Credo AI, qui a passé six ans à construire une infrastructure de gouvernance IA pour des entreprises du Fortune 500, estime que les organisations ne devraient pas attendre une telle obligation. Elle note que si elles attendent qu’un incident se produise avant d’investir dans la gouvernance IA, elles seront déjà obsolètes.
Florian Douetteau, PDG de Dataiku, a illustré le coût de façon encore plus directe. Si vous échouez sur l’humain, l’orchestration et la gouvernance, tout investissement agentique s’effondre.
Les gens vont commencer à dire : Nous avons dépensé beaucoup d’argent là-bas, et il n’y a pas de retour sur investissement (ROI).
Entre le flux de travail et les personnes
Pendant ce temps, la question de la requalification se situe dans un étrange entre-deux entre les deux pôles.
Des recherches présentées lors de Transform par Brandon Hall Group ont révélé que 65 % des organisations intègrent activement l’IA dans les processus cœur de métier, mais que moins de 30 % ont réellement redéfini leurs rôles ou structures d’emploi en conséquence.
La technologie avance, mais l’architecture humaine qui l’entoure ne suit pas le rythme. Plus simplement, cela décrit des organisations qui reconstruisent leur moteur en pleine route, sans expliquer à la plupart des passagers ce qui se passe ni leur destination.
Amy Reichanadtner, Chief People Officer chez Databricks, a décrit le défi de son équipe en des termes qui m’ont marqué.
Nous ne voulons pas leur construire une jungle", dit-elle, en parlant du déploiement massif d’outils d’IA sans carte cohérente de leur articulation. « Les gens ont besoin d’une route, pas d’une machette.
Il existe un nom pour le sentiment des salariés en l’absence de cette route, ce que l’on appelle désormais le FOBO ou la peur de devenir obsolète. C’est, selon de nombreux intervenants, la chose la plus fréquemment entendue dans leurs équipes dès que l’on parle d’IA.
Les sessions de co-construction abordent l’adoption comme un problème à résoudre principalement via l’accès et la motivation. Donner des jetons à tout le monde. Lancer un défi à l’échelle de l’entreprise. Faire de la construction la norme attendue.
Cela fonctionne, de façon démontrée, dans les entreprises où la culture de l’expérimentation est déjà présente et où les salariés comprennent que leur place n’est pas remise en cause. Pour tous les autres, la question est plus complexe.
Robin Daniels, Chief Business Officer chez Zensai, lors de HumanX, a souligné que « la vitesse sans clarté produit le chaos plutôt que la transformation. »
L’urgence des bâtisseurs à adopter plus vite, déployer davantage, rattraper les concurrents, est perçue bien différemment dans les organisations où personne n’a défini la suite.
La fatigue du changement est moins épuisante si on sait où l’on va. L’ambiguïté, elle, est épuisante.
Les enfants du cordonnier
L’atelier sur la culture de l’IA à Transform a été, à sa manière, la session la plus honnête des deux conférences. Une salle comble de professionnels RH, réunis pour réfléchir à l’adoption de l’IA, a voté que la culture de l’IA appartient à tout le monde, ce qui dans la pratique signifie qu’elle n’appartient à personne.
Une participante issue d’un groupe de biens de consommation a expliqué que son entreprise avait volontairement laissé les autres commettre les erreurs d’abord, puis avait reçu tout juste le mois dernier l’ordre du conseil d’administration de s’y plonger.
Une autre a décrit une entreprise où chaque département était responsable de sa propre culture IA, car l’alternative aurait été de licencier. Une troisième personne a souligné que personne ne penserait à se demander qui est propriétaire de la culture financière dans une organisation, et s’est posé la question de savoir si le cadrage même du problème n’en était pas la cause.
Ce que la session a mis en lumière, sans tout à fait le nommer, c’est que les RH se voient confier un leadership de la transformation organisationnelle qu’elles ne sont elles-mêmes que partiellement en capacité de comprendre.
Nous voyons nos organisations déployer l’IA autour de nous », a déclaré un des facilitateurs. « Nous ne comprenons même pas l’IA au sein de notre propre fonction, et on nous demande d’aider les autres services à l’adopter.
Matt Poepsel, VP Talent Optimization chez The Predictive Index, est arrivé à la même conclusion depuis un autre angle.
Il a décrit les dégâts qu'il avait causés au début de sa carrière en tant que manager focalisé sur la performance de l'équipe et obsédé par l'exécution technique. Il était passé à côté de l'expérience réelle de son équipe, et c'est les RH qui lui ont fait réaliser que ce qui lui manquait, c'était le contexte.
« Ce que je constate aujourd'hui, toutes ces années plus tard, c'est que je vois les mêmes choses se reproduire dans les organisations, mais cela se produit à grande échelle et à grande vitesse », a-t-il déclaré. « Et c'est parce que les RH manquent de ce contexte critique, de la même façon que je le manquais alors. Vous avez entendu des gens dire qu'il faut garder l'humain dans la boucle. Eh bien, je dis qu'il faut trouver un moyen de garder les ressources humaines dans la boucle. »
J’ai vu de mes propres yeux les dommages que j’ai personnellement causés, même sans le vouloir, lorsque j’étais trop focalisé sur les aspects techniques du business. Les professionnels des RH comprennent et prennent en compte la dimension humaine d’une manière différente du manager moyen promu pour diriger des équipes. C’est pourquoi cela m’inquiète de voir les RH être écartés de l’équation et traités uniquement de façon transactionnelle ou uniquement pour la conformité, alors que nous faisons face à l’une des plus grandes révolutions de ces dernières années.
C'est le problème des cordonniers mal chaussés, et il est endémique. Les RH sont la fonction la plus responsable de l'adaptation de la main-d'œuvre et la moins positionnée, par la formation et par habitude organisationnelle, pour conduire une transformation technique.
Stacy Eng, ancienne directrice de l'apprentissage (Chief Learning Officer) chez Chevron, a décrit la création d’un conseil IA qui réunissait le DSI, le directeur financier, et un petit groupe de travail, pour mettre en place une gouvernance autour des idées à poursuivre ou à écarter.
Sans gouvernance, c’est le chaos. On ne peut pas faire tout à la fois.
L'argument structurel est que les RH devraient se trouver à ce conseil aux côtés du DSI et du CTO, et non venir ensuite. Rasmus Hulst, CEO de Zensai, a formulé la même idée lors de HumanX.
Mettez le DRH, le CTO et le DAF dans la même pièce », dit-il, en précisant qu'il n'a « presque jamais vu cela arriver en pratique ».
L'ironie, c'est que les bâtisseurs de HumanX ont, dans de nombreux cas, résolu ce problème en interne. Vijay Tella, CEO de Workato, a décrit le déploiement de 28 agents à travers les opérations de son entreprise. Tong a évoqué la culture interne de Webflow axée sur le développement universel.
Ce sont des organisations où la fonction technologique et la fonction RH ont effectivement fusionné, où le PDG, le DRH et le CTO participent nécessairement à la même discussion.
Ce ne sont pas des analogies pertinentes pour l’entreprise de 50 000 personnes où le DRH apprend les déploiements d’IA après coup.
Les 40 pour cent
La question de ce qu’il advient des personnes est le fondement de tout cela.
Adit Jain, CEO de Leena AI, qui déploie des collègues IA pour les RH d'entreprise et les fonctions de back-office, a proposé l'une des analyses les plus réalistes que j'ai entendues en deux semaines. En automatisant les processus métier, son entreprise constate régulièrement que 60 % des personnes d’un workflow spécifique deviennent redondantes.
Il l’a dit sans drame, car c’est une réalité. Il a décrit ce que font les meilleurs clients. Environ 20 % des employés déplacés peuvent être réintégrés dans le processus comme gestionnaires humains des systèmes d’IA, assurant la supervision et la correction plutôt que la tâche elle-même. Il a explicitement mentionné les 40 % restants. « C’est un point que nous avons abordé à plusieurs reprises avec nos clients. »
Au Transform, un point de vue différent. Van Jones, sur la scène principale, a abordé la question des effectifs sans détour.
Les gens vont se précipiter pour réduire les effectifs, remplacer les personnes par des robots parce qu'ils considèrent que le coût humain est trop élevé, les robots sont moins chers," a-t-il déclaré. "Il y en aura, c'est inévitable. Mais tout le monde aura bientôt les robots.
Son argument était structurel plutôt que sentimental. Une fois que la technologie sera banalisée, et cela arrivera, le facteur différenciant redeviendra les personnes. Plus précisément, celles qui accomplissent le travail invisible, l’empathie, la connexion, le travail émotionnel de maintien de la cohésion des équipes.
Si vous les considérez comme des effectifs à éliminer, dans deux ans, les équipes qui auront les mêmes robots que vous mais de meilleures personnes qui travaillent mieux ensemble, elles vous écraseront.
Ce qu’aucune des deux conférences n’a vraiment résolu, c’est l’architecture pour les organisations qui souhaitent faire autre chose que simplement optimiser leur passage à la transition. Les ateliers techniques proposaient des cadres détaillés pour rendre les systèmes d’IA plus fiables. Les ateliers pratiques, eux, détaillaient des méthodes pour rendre les employés plus adaptables.
La couche intermédiaire, la gouvernance et l’infrastructure de responsabilité qui relie ces deux aspects, l’équivalent organisationnel de la chaîne de qualité à 30 couches de Harness, n’existe pas dans la plupart des entreprises, et sa construction n’est attribuée officiellement à personne.
Où réside le risque
Kit Krugman, vice-présidente principale des Ressources humaines et de la Culture chez Foursquare, a décrit le problème récurrent de la fonction RH lors de Transform. Elle a toujours eu du mal à obtenir une place stratégique à la table. Selon elle, l’IA représente une véritable opportunité de changer cela, mais seulement si les RH sont capables de saisir l’opportunité opérationnellement.
Une couche d’orchestration sera l’une des disruptions les plus puissantes que nous verrons dans ce domaine. Mais il faut d’abord que la couche opérationnelle de base fonctionne.
Ce socle constitué de données propres, d’une gouvernance claire, d’une responsabilité définie et d’un personnel qui comprend ce qu’on attend de lui et pourquoi, est ce que la plupart des organisations essaient encore de mettre en place. Sans une planification appropriée de la préparation à l’IA, les entreprises risquent de prendre du retard dans cette transformation cruciale. Les bâtisseurs avancent plus vite que la mise en place de cette base. Les praticiens font ce travail d’assemblage dans un environnement en constante évolution. Et la différence entre ces deux vitesses est là où réside la majorité des risques.
Pour la programmation des conférences de l’année prochaine, il serait probablement judicieux de rassembler les deux publics et d’apporter les deux perspectives à la même table.
