Le DRH d’Infotech face au passage au-delà des « héros individuels »

La plupart des entreprises peinent à gérer le moment où leur modèle opérationnel cesse de fonctionner. Il n’y a pas d’alarme. Les choses commencent simplement à prendre un peu plus de temps. Les questions attendent qu’un autre fuseau horaire se réveille. Faire avancer quelque chose dépend davantage du fait de connaître la bonne personne que d’un quelconque processus.

Shawn Gibson a observé ce phénomène de très près. En sept ans, Infotech a plus que quadruplé sa taille et emploie désormais plus de 1 600 personnes dans six pays. Cette année, l’entreprise a également réalisé la première acquisition de son histoire, qui s’étend sur près de 30 ans.

Gibson travaille dans l’entreprise depuis près de dix ans. Il a occupé des fonctions dans les opérations et la gestion avant de devenir directeur des ressources humaines, ce qui lui donne une vision particulièrement précise de la manière dont la stratégie en matière de personnel et la stratégie d’entreprise s’influencent mutuellement.

Dans cette séance de questions-réponses, Gibson explique avec franchise ce qu’Infotech a bien fait et ce qu’elle ferait plus tôt si elle devait recommencer. Il aborde la manière de gagner en crédibilité auprès des dirigeants dans une entreprise dirigée par son fondateur, la façon de décider quelles composantes de l’expérience collaborateur devraient être mondiales et lesquelles devraient rester locales, ainsi que l’intégration d’une entreprise acquise sans effacer ce qui faisait sa valeur.

Il donne également des conseils pratiques aux responsables RH d’entreprises de 300 ou 500 salariés qui souhaitent mettre en place leur infrastructure avant d’en avoir besoin.

Questions-réponses

Infotech a plus que quadruplé sa taille en sept ans. À quel moment avez-vous commencé à voir des signes indiquant que les structures ou les pratiques de gestion existantes de l’entreprise ne suivaient plus son rythme de croissance ? À quoi ressemblaient ces signes ?

Je ne pense pas qu’il y ait eu un moment précis où nous nous sommes dit : « Notre modèle opérationnel ne fonctionne plus. » Cela s’est manifesté de manière plus progressive. 

Des choses qui étaient faciles à gérer lorsque tout le monde savait qui appeler ont commencé à prendre plus de temps ou à dépendre excessivement des connaissances individuelles. Une fois que nous avons eu des employés dans six pays, certaines personnes ont également dû attendre qu’un autre fuseau horaire soit actif pour obtenir une assistance RH de base. 

Notre travail sur le SIRH en est un bon exemple. Nous pensions que les managers accueilleraient naturellement les nouveaux flux de travail et, pour être honnête, ce n’était pas vraiment le cas. Nous avons dû revenir en arrière, renforcer le soutien des dirigeants et montrer aux managers ce qui allait concrètement changer pour eux.

Nous avons également réparti l’expertise du système entre plusieurs membres de l’équipe RH au lieu de désigner dès le départ un responsable dédié, ce qui nous a ralentis. 

Pour moi, le signal apparaît lorsque la croissance commence à créer des frictions pour les employés et les managers. Si les gens ont régulièrement besoin de solutions de contournement ou de relations personnelles pour faire avancer les choses, c’est probablement que la structure n’a pas suivi l’évolution de l’entreprise. 

Vous avez décrit l’importance pour les RH de devenir un partenaire de confiance de l’équipe dirigeante dans une entreprise dirigée par son fondateur. Qu’avez-vous appris sur la manière de remettre en question des façons de travailler établies lorsque ces approches ont historiquement porté leurs fruits ?

Dans une entreprise dirigée par son fondateur, nombre des façons de travailler établies existent parce qu’elles ont contribué à bâtir l’entreprise. Il faut respecter cela. Infotech accorde toujours de l’importance à la rapidité d’action, à l’expérimentation et au fait de ne pas laisser les processus faire inutilement obstacle. 

Ce que j’ai appris, c’est que les RH ne peuvent pas entrer dans la pièce et dire : « C’est une bonne pratique, donc c’est ce que nous devrions faire. » Il faut avoir la confiance de l’équipe dirigeante, comprendre ce qu’elle cherche à accomplir et lui montrer le problème d’entreprise que l’on essaie de résoudre. 

Parfois, la conversation ne consiste pas à dire qu’une approche était mauvaise. Elle a peut-être très bien fonctionné à une certaine taille, mais elle doit être adaptée à la prochaine étape de l’entreprise. 

Nous l’avons constaté avec la mise en œuvre de notre SIRH. Nous n’avons pas obtenu l’adhésion en parlant des fonctionnalités du système. Nous avons dû montrer aux dirigeants comment les flux de travail fonctionneraient, ce que l’on attendrait des managers et où l’organisation gagnerait du temps. 

Une bonne structure RH ne devrait pas devenir de la bureaucratie ; elle devrait aider l’entreprise à avancer plus vite. Mais il faut parfois consacrer davantage de temps en amont afin d’éviter de créer des problèmes plus importants par la suite. 

À mesure qu’Infotech s’est développée dans de nouveaux pays, comment avez-vous décidé quelles composantes de l’expérience collaborateur devaient être cohérentes à l’échelle mondiale et dans quels domaines les équipes locales avaient besoin de davantage de souplesse ? Certaines décisions ont-elles été particulièrement difficiles ?

Pour nous, la cohérence signifie que les employés doivent comprendre ce qu’ils peuvent attendre d’Infotech, quel que soit leur lieu de travail. Cela comprend nos valeurs fondamentales, des attentes claires de la part des managers, l’accès au soutien et au développement, ainsi que la possibilité de se sentir connectés à l’organisation dans son ensemble. 

La manière dont nous proposons cette expérience ne peut pas être identique partout. Les lois du travail, les avantages sociaux, les jours fériés, les marchés du travail et les attentes culturelles diffèrent. Même la manière dont les gens tissent des relations peut varier.

Nous avons accru nos investissements dans les événements locaux en présentiel sur les petits marchés, car le sentiment d’appartenance ne vient pas uniquement de la participation à une visioconférence mondiale. Parallèlement, des programmes comme notre programme de mentorat Rise Up peuvent mettre en relation un employé au Royaume-Uni avec un mentor en Amérique du Nord. 

Une question difficile a été de savoir comment fournir un soutien RH rapide dans plusieurs fuseaux horaires. Nous avons envisagé d’utiliser un assistant RH alimenté par l’IA pour répondre aux questions courantes. Lorsque nous avons envisagé de l’étendre aux informations confidentielles des employés, nous avons marqué une pause et examiné de plus près les enjeux de confidentialité, de gouvernance et de risque. La rapidité et la cohérence ne sont utiles que si les employés font confiance au service. 

L’équilibre consiste à définir clairement l’expérience que nous souhaitons offrir à l’échelle mondiale, puis à écouter les équipes locales pour déterminer la meilleure façon de la mettre en œuvre. 

L’acquisition de la première entreprise par la société étant désormais finalisée, quelles nouvelles questions l’intégration d’une autre organisation soulève-t-elle pour votre stratégie RH ? Comment décidez-vous de ce qui doit être intégré et de ce qui doit rester distinct ? 

C’est tout nouveau pour nous. Il s’agit de la première acquisition de l’histoire d’Infotech, qui s’étend sur près de 30 ans, donc je ne veux pas prétendre que nous avons déjà toutes les réponses. 

L’une des premières questions est de comprendre ce qui a fait le succès de Zluri et comment veiller à ne pas faire disparaître ces éléments en les intégrant à l’organisation. Certains aspects doivent être harmonisés, notamment les valeurs, les obligations légales, la confidentialité et la sécurité, les responsabilités en matière de prise de décision, la responsabilité des dirigeants et l’expérience de base à laquelle les employés doivent pouvoir s’attendre. 

Cela ne signifie pas que toutes les pratiques ou tous les systèmes doivent être standardisés immédiatement. Zluri possède une expertise produit, des relations clients et des méthodes de travail qui font partie de la valeur qu’elle apporte à Infotech. 

Du point de vue RH, les employés ont besoin de clarté. Ils veulent comprendre qui prend les décisions, ce qui va changer, ce qui restera identique et ce que l’acquisition signifie pour leurs fonctions et leurs possibilités d’évolution professionnelle. Nous devons également conserver les talents et les connaissances essentiels tout en aidant les deux organisations à apprendre à travailler ensemble. 

Je ne pense pas que le succès se mesure à la vitesse à laquelle tout finit par se ressembler. Il dépend plutôt du fait que les employés comprennent la direction commune et puissent collaborer sans perdre ce qui a fait le succès de chaque organisation. 

Avec le recul sur la croissance d’Infotech, à quel moment pensez-vous que la fonction RH aurait dû évoluer plus tôt ? Que conseilleriez-vous à un DRH d’une entreprise de 300 ou 500 employés de reconsidérer avant d’atteindre votre taille ? 

En toute franchise, je pense que nous aurions dû mettre en place plus tôt une partie de nos fondations en matière d’infrastructure RH. 

Notre expérience avec le SIRH en est un bon exemple. Nous avons réalisé un investissement important dans la plateforme, mais nous n’avions pas initialement une personne à temps plein qui en était responsable. À la place, plusieurs membres de l’équipe RH sont devenus experts de différentes parties du système. Cela fonctionnait, mais l’évolution était plus lente qu’elle n’aurait dû l’être. Nous avons finalement recruté un responsable SIRH dédié, et c’est un investissement que je réaliserais plus tôt si nous devions recommencer. 

Nous aurions également pu préparer plus tôt les managers à l’évolution considérable de leur rôle à mesure que l’organisation grandit. Avec 300 employés, les dirigeants peuvent davantage s’appuyer sur la proximité et la connaissance personnelle.

Avec plus de 1 600 employés répartis dans plusieurs pays, cela ne fonctionne plus à grande échelle. Les managers ont besoin d’attentes plus claires, de meilleurs outils et d’un soutien accru en matière de performance, de développement et de communication. 

Mon conseil à un DRH d’une entreprise de 300 ou 500 employés ne serait pas d’ajouter des couches de bureaucratie. Je chercherais plutôt les tâches qui dépendent d’une seule personne sachant comment résoudre un problème. Mettez de l’ordre dans vos données sur le personnel, clarifiez la manière dont les décisions sont prises, investissez dans le développement des managers et mettez en place un accompagnement des employés capable d’évoluer avec l’entreprise. 

L’objectif est de préserver ce qui permet à une entreprise en croissance d’être rapide tout en la rendant moins dépendante des solutions de contournement et des exploits individuels.