Come gestire le persone in base a chi sono, non solo a ciò che fanno

David Rice: Ogni valutazione delle competenze o della personalità finisce prima o poi nello stesso cassetto. La fai, leggi il rapporto e annuisci pensando: "Sì, sono proprio io", e poi non cambia nulla. Il mio ospite di oggi definisce tutto questo apatia da valutazione, e in realtà non riguarda la valutazione. Il punto è che la consapevolezza di sé raramente si traduce in un effettivo cambiamento comportamentale.

Nel programma di oggi parlo con il dottor Jay Harrison, cofondatore e direttore dell’intelligenza comportamentale di Align, del motivo per cui esiste questo divario e di ciò che può colmarlo. Prima di questa conversazione ho svolto la loro valutazione dell’intelligenza comportamentale, e ha fatto qualcosa che la maggior parte di questi strumenti non aveva mai fatto prima per me. Non si è limitata a descrivermi: ha portato alla luce aspetti intorno ai quali giravo da anni, e questa è la distinzione sottolineata da Jay.

Le aziende sanno più che mai sulle competenze e sulla storia delle prestazioni delle persone, ma quasi nulla su come una persona si comporta davvero quando cerca di portare a termine qualcosa insieme a un altro essere umano. L’argomento più profondo riguarda l’equità nella gestione. Abbiamo trattato la coerenza come se fosse equità.

Trattare tutti allo stesso modo. Ma se due persone reagiscono in modo completamente diverso al feedback, al conflitto o all’autonomia, Jay pensa che l’unica coerenza che un manager debba garantire a chiunque consista nel trattare le persone come individui. Questo ridefinisce l’aspetto che potrebbe avere una gestione personalizzata su larga scala: non solo nel rapporto individuale, ma in tutto il team, il dipartimento o l’intera organizzazione.

Oggi parleremo quindi del motivo per cui la consapevolezza di noi stessi produce così raramente un cambiamento comportamentale duraturo, di cosa significhi gestire le persone come individui invece di applicare un unico approccio coerente, di come la visibilità comportamentale modifichi la composizione dei team prima che emergano i problemi e di dove si trovi il confine tra una consapevolezza di sé utile e qualcosa che invece limita le persone.

Sono David Rice. Questo è People Managing People e, se ti è mai capitato di fare una valutazione che ti ha detto qualcosa di vero senza però cambiare nulla per te, questa conversazione entra nel merito del perché accade e di cosa potrebbe funzionare davvero. Iniziamo.

Bene, Jay, benvenuto al programma.

Dott. Jay Harrison: Grazie, David. È un piacere essere qui con te. Sono davvero entusiasta.

David Rice: Sì. Sì, non vedevo l’ora di fare questa conversazione perché, ascoltatori, ho svolto la valutazione offerta dalla società di Jay, Align, ed è fantastica. È stata molto rivelatrice e in alcuni punti mi ha colpito nel segno. Ho pensato: "Ah, interessante". Ne parleremo, naturalmente. Volevo iniziare dal fatto che oggi le aziende possiedono più dati sulle persone che mai.

Conosciamo le competenze di qualcuno, la sua storia delle prestazioni e i punteggi relativi al coinvolgimento. Forse anche la frequenza con cui usa la tecnologia, giusto? Per esempio l’intelligenza artificiale. Ma quanto sappiamo davvero di come quella persona si comporta quando cerca di portare a termine qualcosa, soprattutto insieme a un altro essere umano?

Dott. Jay Harrison: Sì, è sempre il grande divario, la grande separazione che abbiamo avuto costantemente difficoltà a colmare, e finora di solito sono servite persone con una certa predisposizione, una solida formazione ed esperienza per aiutare gli altri a lavorare fianco a fianco, per così dire.

È stata una delle sfide più grandi e, credo, una delle più grandi opportunità presenti nel mondo del lavoro. Come hai detto, siamo diventati molto bravi a capire il cosa, ma siamo ancora un po’ indietro nel comprendere il come e, nello specifico, cosa fare con questa comprensione per mettere le persone nelle condizioni di avere successo.

Ed è proprio questo ciò attorno a cui ho costruito gran parte della mia carriera. In definitiva, Align Behavioral Intelligence è progettato per essere uno strumento nella cassetta degli attrezzi del manager delle persone e persino della persona stessa, il manager di sé, giusto? Serve a sviluppare una maggiore consapevolezza e comprensione di come facciamo ciò che facciamo, per usare una bella espressione di Brian Kaste legata allo yoga.

Non pensavo che avrei iniziato parlando di yoga, ma eccoci qui. E capire come fai ciò che fai, per poi acquisire una consapevolezza maggiore, perché attraverso la consapevolezza otteniamo più possibilità di scelta e libertà e, in definitiva, padronanza di ciò che siamo capaci di fare, indipendentemente da come siamo naturalmente portati ad affrontare quel compito, che ci venga spontaneo o che ci risulti meno confortevole, con la consapevolezza del nostro orientamento verso di esso e del rapporto che abbiamo con esso.

Possiamo scegliere di svilupparlo, coltivarlo e infine diventare molto più abili nel gestirlo.

David Rice: Come ho detto, ho svolto la valutazione prima di questa conversazione e, guardando i miei risultati, sono curioso: qual è la prima cosa che diresti a qualcuno che sta per gestirmi?

Dott. Jay Harrison: Inizierei certamente pensando a David come a un uomo che contiene moltitudini.

Sarei molto, molto riluttante o esitante a cercare di inserire David in una categoria. Una delle cose che ritengo davvero unica nel tuo profilo è questo enorme potenziale intellettuale, giusto? C’è una forte componente immaginativa, una capacità di sintesi. Sei una persona molto concettuale e questo, in definitiva, si traduce in una natura portata a desiderare di comunicare.

Il modo in cui questa comunicazione si manifesta di solito è più misurato e basato sulla scrittura: lasciami riflettere davvero su questo e comunicarlo, non nel modo espressivo tradizionale a cui potresti pensare. Potrebbe trascorrere una riunione senza che David dica molto, giusto? Ma questo non significa che le tue idee non stiano viaggiando a mille all’ora.

Anzi, probabilmente stai rielaborando ciò che è stato detto all’inizio della riunione in tre modi diversi, e tutti i presenti avrebbero tratto beneficio dall’ascoltarli. Quindi c’è un enorme potenziale intellettuale e una sintesi creativa: ti piace parlare delle cose e vedere le connessioni, probabilmente anche per questo studi le persone e la gestione delle persone.

Ma c’è anche una certa autosufficienza nel modo in cui David lavora. Hai un forte orientamento all’indipendenza, un elevato senso dell’iniziativa e dell’autonomia. Forse non sei necessariamente riluttante a fidarti delle persone, ma lo sei a lasciare loro il tuo lavoro, giusto? Preferisci avere la tua area e la possibilità di seguire il tuo processo, nei tuoi tempi e al tuo ritmo.

A volte questo è molto più veloce di quello degli altri, altre volte può essere un po’ più lento. Ma essere responsabile e rendere conto del tuo processo specifico è qualcosa che vorrei comunicare e per cui vorrei assicurarmi di creare spazio nella gestione. E poi, naturalmente, il modo in cui funziona il sistema esterno e quello interno potrebbero essere molto diversi, e inizierei davvero a incoraggiarti ad ampliare il tuo potenziale e ciò che pensi di essere capace di fare.

Mi fermo qui, ma ho la sensazione che a un certo punto qualcuno ti abbia detto che forse puntare più in basso non era la scelta giusta. Vorrei quindi ribadire che ci sono ottime ragioni per considerarti una persona altamente capace, molto competente, talentuosa e sicura di sé, e per spingere queste idee, perché molte persone non le vedono.

David Rice: Direi che molto di quello che hai detto mi rispecchia-

Dott. Jay Harrison: Bene. Questa è stata la mia prima analisi in diretta. Centrato al primo colpo. Possiamo chiudere.

David Rice: No, e la cosa divertente è che molte... Insomma, ciò che mi ha colpito di questo test è che negli anni ho svolto non so quante valutazioni diverse, e tutte più o meno arrivano allo stesso tipo di conclusioni.

Ho avuto la sensazione che questa mi vedesse come persona in modo diverso, più completo rispetto a tutte le precedenti. E ne ho svolte diverse anche in vari luoghi di lavoro, ma la mia reazione di solito è sempre stata qualcosa come: "Beh, sì, forse, okay, certo. È vero qualche volta", oppure: "Beh, questo potrebbe valere per chiunque", cose del genere.

Per questo in passato, quando le persone parlavano di astrologia aziendale, pensavo: "Beh, posso capire come ci sei arrivato". Questa volta è stato diverso. Sono rimasto seduto per i due giorni successivi a pensare: "Questo è qualcosa su cui devo lavorare. È qualcosa che devo cambiare un po’ nel modo in cui mi presento sul posto di lavoro", perché tendo forse a volere un po’ meno resistenza, a cercare di compiacere le persone o a fare tutte quelle cose...

E questo mi ha portato a riflettere su cosa le avesse create. Quali esperienze mi avevano portato a credere che quella fosse la strada giusta? Da quando ho svolto la valutazione continuo a percorrere questo labirinto mentale cercando di capire cosa significhi tutto questo per me.

Nella nostra prima conversazione hai detto qualcosa che mi è piaciuto molto e che si collega a ciò che stavo cercando di dire: tutti sono ugualmente insoddisfatti dell’esperienza delle valutazioni. Come ho detto, restavo lì a pensare: "Beh, immagino che potrebbe essere vero". Molte volte non è poi così soddisfacente.

Facciamo il test, leggiamo il rapporto e pensiamo: "Sì, sono io", poi lo mettiamo in un cassetto. Ma perché così tanta consapevolezza di noi stessi si traduce in così poco cambiamento comportamentale? Perché posso sentire che questa volta è diverso, ma non sono del tutto sicuro del motivo.

Dott. Jay Harrison: Sì, lo dico spesso e, nel mio immaginario ufficio aziendale, una delle nostre regole ha la parola valutazione con una gigantesca riga sopra, giusto?

Non ci piace l’idea perché, come ho detto, tutti soffrono di apatia da valutazione, anche perché spesso queste valutazioni sono una scintilla, un lampo, e poi scompaiono molto rapidamente. A meno che tu non abbia molte risorse e possa lavorare in profondità con professionisti e strumenti competenti, investendo una quantità enorme di risorse per ottenere da uno strumento risultati significativi e attuabili, ecco perché a volte dico che, quando parliamo di valutazioni, è come parlare del valore e della bellezza di ciò che ventitréandMe può creare per te mentre tu pensi solo al tampone buccale o nasale che devi fare.

Il potere, il divario e l’opportunità che esistono da più tempo sono quindi questi: come traduciamo davvero la consapevolezza comportamentale in azione comportamentale e come la rendiamo disponibile in tempo reale al maggior numero possibile di persone? È proprio qui che Align si trova all’avanguardia.

Non siamo un’azienda di valutazioni. Raccogliamo ottimi dati comportamentali proprietari, come hai confermato. Ma il potere, il valore e l’opportunità offerti dalla piattaforma di intelligenza comportamentale e della forza lavoro di Align consistono nel portare efficacemente questi dati nel contesto delle decisioni che stai prendendo, delle persone che gestisci e dei risultati di sviluppo che cerchi di generare con loro.

Come possiamo usare questi dati durante l’intero ciclo manageriale della nostra azienda per prendere decisioni migliori e più rapide e affiancare le persone prima? Come dico spesso, partendo dalla mia esperienza nella consulenza, se entrambi ci muoviamo in questo modo, c’è ben poco che possa accadere in un gioco a somma zero.

Ma se riesco a favorire la comprensione dell’origine di alcuni di questi comportamenti, posso lavorare su quella base e collaborare con le persone in modo davvero efficace. Se posso dare a un manager l’opportunità di acquisire maggiore consapevolezza comportamentale sulle persone che gestisce, e strumenti migliori per esplorare se stesso e comprendere quali risultati può generare, allora posso aiutarlo.

E, in senso più ampio, come organizzazione, come sono distribuiti i comportamenti nella nostra azienda? Quale metro comportamentale usiamo per i nostri valori e la nostra cultura? Come sono distribuiti nella nostra azienda? In quali qualità aspirazionali dobbiamo investire e quali possediamo in abbondanza?

E cosa significa tutto questo per la crescita dell’azienda, sia che stiamo aumentando sia che stiamo riducendo le dimensioni? La piattaforma Align, in particolare il nostro strumento GI, è progettata per offrirti l’esperienza e le capacità di un professionista, permettendoti di estendere a livello individuale una consapevolezza che normalmente è riservata ai dirigenti di alto livello, che possono investire in coaching esecutivo o in valutazioni, formazione e sviluppo di fascia alta.

Non vogliamo più che i dati di valore restino in un cassetto. Vogliamo che prendano vita e vengano utilizzati regolarmente per il beneficio dell’individuo e dell’organizzazione in ogni loro aspetto.

David Rice: C’è molto da approfondire e penso che un manager possa ricavarne davvero tanto, ma anche quando pensiamo al profilo complessivo dei talenti dell’organizzazione, come dicevi, alle cose che possediamo in abbondanza.

Mi è venuto in mente anche questo: puoi prendere la mia valutazione e capire che, come dicevi, David entra in profondità nelle idee e potrebbe non dire molto, ma ha tantissimo in corso in sottofondo e sta cercando di capire cosa farne. Questo è interessante di per sé, ma puoi anche iniziare a osservare cosa succede quando metti David accanto a qualcuno le cui tendenze sono quasi direttamente opposte alle sue, e quale sia il risultato finale.

E penso che sia davvero affascinante.

Dott. Jay Harrison: Sì, questo è proprio il livello successivo. Ci sono le intuizioni individuali, che possono essere incredibilmente utili dal punto di vista dello sviluppo personale e della consapevolezza di sé, per individuare ciò su cui voglio lavorare come individuo, oppure nella relazione tra due persone, per esempio David gestisce Jay.

Ma ora sto gestendo Jay e David e li sto mandando sul campo per un certo periodo. Cosa non so di questa coppia che potrebbe potenzialmente far deragliare il gruppo? Su cosa stanno lavorando e come posso orientarli verso il successo? Il modo in cui iniziamo a gestire gruppi di persone comincia a cambiare.

È proprio qui che lo strumento diventa utile a più livelli. Non sostiene soltanto l’individuo, ma aiuta anche il manager a gestire e diventa davvero uno strumento operativo. Per esempio, nel gestire te, credo di aver voluto porti alcune domande, quindi ho interrogato il nostro sistema, Jai, il nostro coach professionale in tasca. E, per chi si sta chiedendo cosa significhi in relazione all’intelligenza artificiale, all’interno del sistema Align abbiamo creato una funzione davvero interessante.

Molto tempo fa mi dissero che avevo uno spirito imprenditoriale. Parlavo con le persone di crescita aziendale e mi dicevano: "È fantastico, Jay, ma ce n’è soltanto uno di te, quindi non sei un’azienda in cui investire. Sei un servizio privato, una società di servizi professionali".

Io pensavo: "È vero". Poi ho pensato che l’intelligenza artificiale avesse cambiato le regole del gioco, così ho messo una J davanti e ho creato Jai, che è anche una splendida parola sanscrita. Jai significa vittoria, e Jairus è inoltre un ottimo personaggio biblico, qualcuno che vede il meglio, desidera il meglio e sostiene le persone. Quindi non si tratta semplicemente di un gesto narcisistico, cioè di aver dato il mio nome alla mia intelligenza artificiale.

È progettata come un sistema chiuso che utilizza la nostra teoria e metodologia di base e il modo in cui analizzeremmo questa dinamica comportamentale con un cliente di alto livello. Se lavorassi con te individualmente come dirigente, con un atleta professionista o con un operatore di una squadra SEAL, cioè le persone con cui lavoro, userei questi stessi dati comportamentali. Jai è stato creato come livello aggiuntivo per usare gli stessi stili intellettuali che utilizzo io nel leggere un profilo e lavorare con esso, aiutando un individuo a fare lo stesso.

Una delle cose che emergono dal tuo profilo è quindi che probabilmente ci sono aspetti davvero positivi di te per i quali non ti riconosci abbastanza merito. Cose che probabilmente superi senza accorgertene. Ho iniziato invece a vedere chiaramente alcuni comportamenti di resilienza.

Per esempio, il modo in cui gestisci l’ambiguità è davvero emancipante. Vedi le cose concettualmente e intuitivamente. Molte persone non hanno la capacità di risolvere i problemi man mano che si presentano: hanno bisogno di più dati, di maggiore certezza e provano paura in assenza di queste cose. Tu hai la capacità di farlo. Porti inoltre una straordinaria accuratezza emotiva.

Hai una sensibilità molto elevata. Misuriamo nello specifico aspetti come l’empatia e la tolleranza. Sei quindi molto attento a ciò che accade. Potresti non comunicarlo o esprimerlo sempre direttamente, ma questa sintonia e intimità emotiva probabilmente ti permette, nei momenti difficili, di entrare in contatto con le persone in modi per i quali forse non ti riconosci il giusto merito. Sei anche una persona incredibilmente resistente.

Sei una persona che cerca l’iniziativa. Non hai bisogno che qualcuno ti dica di iniziare. Se ti gestissi, direi: "David, ti sto mettendo in una situazione difficile e voglio che tu segua la tua intuizione. Voglio che tu prenda l’iniziativa e costruisca questo progetto nel modo che ritieni necessario, sulla base di questi quattro elementi".

"So che potrebbe essere impegnativo, ma so anche che apprezzi una certa autosufficienza, quindi puntiamo su questo. Chiamami venerdì".

David Rice: È interessante, perché ci sono molte cose che non voglio dire mi abbiano sorpreso. Penso: "Beh, sono aspetti di me di cui sono consapevole".

Mi ha sorpreso però che sia stato possibile portarli alla luce. E sono curioso, perché stiamo parlando di manager, e ho avuto grandi manager che hanno cambiato la mia carriera. Ma ci è voluto tempo. Abbiamo sviluppato una relazione, ho lavorato per quella persona per anni prima che desse davvero i suoi frutti. Vi piacevate, vi capivate, ma con il tempo può succedere qualcosa di speciale quando una persona comprende davvero le tue capacità, le tue competenze, il tuo modo di lavorare e tutto il resto.

Questa valutazione, però, può far emergere qualcosa che un manager non scoprirebbe semplicemente lavorando con me per un breve periodo. È quasi come se potesse accelerare moltissimo la relazione grazie a ciò che permette di comprendere, e penso che sia davvero interessante.

Dott. Jay Harrison: Questa è anche un po’ la mia filosofia. Ho capito che, se possiedo un buon modello, una buona comprensione e alcuni buoni indicatori di ciò con cui sto lavorando, posso lavorare con chiunque.

Le persone mi chiedono: "Qual è una buona combinazione di persone?" E io rispondo: "Qualsiasi combinazione di persone che si conoscano abbastanza bene da comprendere le tendenze che non apprezzano l’una dell’altra". Possiamo lavorare su questo. Non esiste una combinazione perfetta di persone. Esiste certamente la complementarità, ma di solito la sua assenza è il prodotto della mancanza di consapevolezza, del rifiuto, dell’incomprensione o della riluttanza ad accettare le nostre differenze.

Quindi sì, anche questo può far emergere le cose molto rapidamente. Ho parlato con una responsabile del personale, una vicepresidente delle risorse umane di un’azienda che svolge revisioni ogni settimana in tutta l’organizzazione, per individuare possibilità di sviluppo e aspetti che possiamo riconoscere secondo un approccio basato sui punti di forza.

Su cosa può contare questa persona per portare a termine gli obiettivi X, Y e Z? Diventa davvero uno strumento creativo molto potente, che fa risparmiare tempo a chi deve interagire, creare relazioni e sintonia ed esprimere rapidamente comprensione su larga scala. Vorrei inoltre precisare che molte delle cose che stai dicendo mettono le persone a disagio.

Non voglio che qualcuno pensi: "Wow, David mi mette a disagio perché è a disagio. Non voglio che le persone sappiano questo di me". Una cosa che dirò, e che è molto particolare nel nostro approccio e nella mia filosofia, è che il mio compito consiste nel farti sentire assolutamente straordinario per ciò che sei, senza mentirti.

Questo non significa che non porterò alla luce le tensioni presenti nel tuo profilo. Per esempio: dimmi come fai a essere molto comunicativo e avere al tempo stesso una bassa espressività, David. Probabilmente è un conflitto. Hai molto da dire, ma in genere non lo dici. Osserveremo le tensioni, lavoreremo intorno a esse e ne acquisiremo la comprensione, ma la comprensione ci dà la libertà di svilupparle, assecondarle e capire come possono funzionare a nostro vantaggio.

Molte persone dicono: "Non lo voglio, perché porterà alla luce...". Ti garantisco che il nostro sistema ti descriverà meglio di quanto tu sappia fare e sosterrà le tue esigenze meglio di quanto tu possa fare, senza perdere accuratezza rispetto al tuo modo naturale di essere, al luogo in cui risiedono i tuoi talenti e alle caratteristiche che funzionano davvero per te e per un’organizzazione.

Questo è fondamentale quando iniziamo a pensare a sistemi che possiedono informazioni su di noi. Una delle caratteristiche del nostro sistema è che tutti hanno qualcosa di unico da offrire, e vogliamo allinearli il più possibile con quei compiti e con il modo in cui li svolgono.

David Rice: Potrebbe essere un po’ scomodo, ma se stai davvero cercando di crescere professionalmente e di capire quali possibilità hai, queste conversazioni sono inevitabili. Prima o poi devi affrontarle. Devi scoprire i tuoi limiti e capire come gestirli.

Io non l’ho trovato scomodo. Come hai detto, l’obiettivo è farmi sentire straordinario per ciò che sono. La cosa interessante è che gli aspetti messi in evidenza, quelli che mi hanno fatto pensare: "Wow, è proprio così", non mi hanno fatto sentire a disagio. Ho avuto la sensazione che venissero evidenziati per dire: "Ecco un’area in cui questo potrebbe causarti qualche problema".

Ho avuto la sensazione che, se avessi gestito diversamente queste aree specifiche, alcune delle mie tensioni sarebbero semplicemente scomparse. È davvero interessante poter acquisire questa consapevolezza e iniziare a riflettere sul mio sviluppo professionale, su come cambiare un po’ e smettere di usare il vecchio approccio che ho adottato per tutta la carriera.

Fare alcune cose in modo diverso e vedere cosa è possibile. A volte potresti sorprendere te stesso, giusto? Quindi...

Dott. Jay Harrison: Sì. Attraverso la consapevolezza, gli schemi diventano scelte. Le scelte rappresentano la nostra libertà. Non tutte le scelte sono facili e alcune cose continueranno a essere impegnative per noi. Alcune persone forse non si sentiranno mai completamente a proprio agio nell’affermare se stesse o nell’affrontare il conflitto.

Ma con tempo, spazio, energia e concentrazione possiamo sviluppare la capacità di rappresentare meglio la nostra posizione. Questo non accade se non siamo consapevoli di ciò e non comprendiamo anche lo scopo sottostante. Da dove deriva la nostra maggiore passività? Ne hai parlato anche tu.

L’autoriflessione è una parte importantissima della comprensione del come, perché ogni comportamento ha uno scopo. Anche i comportamenti più controintuitivi o apparentemente distruttivi: comprenderne l’origine elimina ogni giudizio. Non siamo qui per giudicare o diagnosticare nulla.

Cerchiamo semplicemente orientamenti e schemi, e poi forse puoi aiutarmi a capire da dove provengono. Insieme, consideriamo in modo collaborativo dove vuoi arrivare e determiniamo se quell’orientamento particolare ti aiuterà o potrebbe diventare un ostacolo, e cosa possiamo fare per rendere concreto per te quel risultato.

David Rice: Tornando un po’ al ruolo del manager, parliamo molto di equità nella gestione, giusto? È qualcosa a cui puntiamo da anni. Ma penso che a volte le persone interpretino l’equità come coerenza, nello specifico. La domanda allora è: se due persone reagiscono in modo molto diverso al feedback, al conflitto, all’autonomia o ad alcuni degli altri aspetti di cui abbiamo parlato, trattarle nello stesso modo è davvero una buona cosa?

Sono diverse, quindi dobbiamo trattarle in modo diverso, giusto?

Dott. Jay Harrison: Esatto. L’unica coerenza che voglio da te è che tu tratti le persone come individui. Questo non significa che non possiamo avere aspettative, aspirazioni o qualità collettive, ma dobbiamo riconoscere che ciascuno di noi perseguirà e manifesterà quegli obiettivi, ideali, aspirazioni e caratteristiche in modo un po’ diverso.

È fondamentale. Lo vediamo spesso, soprattutto in settori come quello militare o lo sport professionistico, dove tende a prevalere una mentalità del tipo: "Questo è il nostro modo di fare e funziona per tutti. Se non funziona per te, allora non fai per noi".

Spesso finiamo per perdere molti talenti, opportunità e persone che avrebbero molto da offrire, semplicemente perché hanno un modo unico di adattarsi. Non è che non fossero adatte: è che mancava la capacità di comprenderle e valorizzarne il talento. Ho parlato spesso di questo, e questo è un altro grande vantaggio della valutazione: quando inizi a guardare te stesso attraverso questa lente comportamentale e comprendi il comportamento, acquisendo consapevolezza e fiducia nel tuo modo di essere, puoi sostenere le tue esigenze.

Quando riconosci: "Questo è il modo in cui risolvo i problemi, lavoro, affronto la produttività e le relazioni interpersonali; questo è il mio modo di guidare; in questi contesti mi sento più forte quando guido così", tutte queste informazioni possono essere molto utili per mettere un manager nelle condizioni di gestirti e guidarti con successo.

David Rice: È interessante. Parliamo da anni di personalizzazione dell’esperienza dei dipendenti, giusto? Spesso però ho la sensazione che abbiamo impedito alla gestione stessa di diventare realmente personalizzata a causa delle tattiche e dei meccanismi della gestione, del modo in cui la affrontiamo.

Puoi farlo durante un incontro individuale o una valutazione delle prestazioni, ma per il resto del tempo spesso la gestione viene prescritta in modo uniforme e generalizzato, soprattutto quando hai un team numeroso. Penso che questo potrebbe essere un modo interessante per contrastare almeno in parte il problema.

Dott. Jay Harrison: Sì. In molti modi, ora è il leader a gestire se stesso.

Miyamoto Musashi, il grande samurai, disse: "Oggi conquisto me stesso. Domani conquisto uomini inferiori", giusto? L’idea della leadership personale è la più impegnativa. Vediamo molte aziende in cui le persone ai livelli più alti dicono: "Fate come dico", ma poi non partecipano alle attività che sostengono essere incredibilmente importanti per tutti gli altri.

Credo che quasi tutti gli ascoltatori abbiano una storia del genere, e naturalmente ci sono delle ragioni. Ma l’idea di guidare in modo autentico è importante. Se cerchi di guidare come ha fatto qualcun altro o usando una serie di trucchi di leadership, non funzionerà. C’è un elemento umano nella gestione delle persone, ed è importante riconoscere che devi guidare nel tuo modo autentico.

Devi riconoscere quali sono i tuoi punti di forza nella leadership e usarli ogni giorno. Potrebbero non assomigliare ai miei. Anche se, come ho detto, potremmo dover fare alcune cose che non sono necessariamente in linea con il modo in cui preferisci comportarti, io potrei essere un po’ prolisso e troppo diplomatico.

Penso che le persone potrebbero trarre beneficio dal fatto che io sia un po’ più diretto. Dipende dall’ambiente, e a volte devo ricordarmelo. È semplicemente una strategia di leadership che mi renderebbe più efficace nel comunicare con i miei clienti in quei contesti. La mia tendenza naturale è invece ammorbidire il messaggio.

Non significa quindi che, poiché questo è il tuo modo preferito di fare le cose, sia l’unico possibile. Riconoscere i tuoi schemi può rendere molto più accessibile la flessibilità. Penso che sia un ottimo modo per riflettere anche sul guidare il leader.

David Rice: È interessante. Nella maggior parte delle organizzazioni, giusto, si formano i team principalmente in base alle competenze e alla disponibilità.

Ci sono le strutture gerarchiche e si spera semplicemente che la chimica umana funzioni. Sono curioso: mentre costruiamo i team, cerchiamo risultati e avviamo il lavoro, possiamo comprendere le prestazioni del team in modo diverso prima di mettere insieme queste persone?

E come possiamo creare lo spazio necessario per farlo?

Dott. Jay Harrison: È qui che penso risieda la grande opportunità e dove abbiamo visto il potenziale costruendo la piattaforma Align: cosa succede quando iniziamo a riunire gruppi di persone? Come sono allineati i loro orientamenti comportamentali naturali? Dove si trovano le potenziali lacune e come posso prevederle e affrontarle in anticipo come manager?

Abbiamo parlato prima di iniziare che tu e io abbiamo stili operativi molto simili. Siamo molto orientati alla comprensione concettuale, alla comunicazione e al pensiero laterale. Immaginiamo allora lo scenario opposto. Prima che ce ne accorgiamo, tu e io abbiamo lavorato per tre settimane su un’idea senza avere un piano strutturato.

Non abbiamo risultati allineati né prove dal mercato che suggeriscano che sia una buona idea, perché siamo troppo entusiasti di parlarne. Quando osserviamo Jay e David come team, vediamo rapidamente una forte dipendenza dall’intuizione globale e un peso insufficiente attribuito ai dettagli e alla pianificazione sequenziale.

Se mando David e Jay sul campo, potrei dover ricordare loro spesso che voglio vedere il piano che stanno elaborando insieme a tutta la straordinaria immaginazione che stanno usando, oppure inserire nel gruppo qualcuno che possa mantenere Jay e David più concentrati sul compito e sulla produzione di un risultato concreto.

La mancanza di capacità analitica o di struttura potrebbe portarci a sottovalutare l’attuazione e la complessità delle scadenze, dei risultati e di aspetti simili. Questo è un esempio in tempo reale. Possiamo ottenere questa consapevolezza letteralmente in due secondi quando iniziamo a costruire diverse coppie, triadi e gruppi più ampi.

Lavoriamo anche con grandi organizzazioni che hanno più team, risultati molto diversi e manager differenti. Ora possiamo mettere i leader di quei gruppi nelle condizioni di vedere le persone secondo le loro caratteristiche uniche, portare alla luce i punti ciechi e costruire strategie prima che diventino problemi.

David Rice: Sono curioso: se fornissi a un manager un profilo di intelligenza comportamentale per ogni persona del suo team, cosa dovrebbe comprendere del proprio giudizio e del proprio modo di interpretare queste informazioni per diventare più efficace?

Dott. Jay Harrison: È una parte importante della piattaforma.

Non osserviamo mai le persone del tuo team in isolamento. Possiamo guardare noi stessi rispetto a loro. Sto gestendo queste persone e questo individuo: come si intersecano i nostri stili? Anche in questo caso la consapevolezza di sé diventa molto potente. Un selezionatore, responsabile delle assunzioni o amministratore delegato naturale e intuitivo, con un’intuizione molto forte e una grande propensione al rischio, potrebbe pensare: "Non ho bisogno che qualcuno mi dica ciò che so già".

Bisogna quindi prestare molta attenzione. Dobbiamo usare questi dati per confermare ciò che già senti e possedere alcuni elementi per quelle persone meno propense al rischio, più strutturate e analitiche e che hanno bisogno di più prove prima di prendere una decisione.

La prima domanda per un manager delle persone è quindi: come si allinea questo strumento al mio stile comportamentale? In base al mio profilo, come posso usarti al meglio? Il sistema osserva naturalmente come risolvi i problemi, come lavori, cosa ti motiva intrinsecamente ed estrinsecamente e quali sono i tuoi fattori interpersonali.

Potremmo scoprire che una persona molto persuasiva e poco orientata ai fattori affiliativi o sociali ha bisogno di usare GI per ammorbidire i propri messaggi per tutta la giornata, oppure il proprio approccio alle persone. Una persona più logica o deduttiva, invece, potrebbe aver bisogno di trovare più prove a sostegno dei propri processi decisionali.

È sempre un ottimo punto di partenza per qualsiasi manager delle persone: definire il proprio modo di usare la piattaforma. Questo può essere molto intuitivo e guidare anche il modo in cui si pongono le domande al sistema.

David Rice: Il coaching dei dirigenti è diventato molto popolare, giusto? Ho visto tantissimi coach esecutivi contattarmi su LinkedIn, ma funziona anche perché qualcuno mi conosce abbastanza bene da rendere i consigli specifici per me.

Storicamente non potevamo dedicare questo livello di attenzione a cinque o diecimila dipendenti. Ma questo potrebbe cambiare un po’ i calcoli. Se lavoro in un’organizzazione in cui iniziamo a creare un quadro più completo delle persone presenti e dei diversi modi in cui possono affrontare il proprio lavoro, cosa inizia a succedere nell’organizzazione?

In che modo cambia fondamentalmente il nostro modo di lavorare e il modo in cui le persone vivono il lavoro? Insomma, tutto quanto.

Dott. Jay Harrison: Credo che nelle aziende Fortune 500 si perdano venticinque miliardi di ore di lavoro a causa di una collaborazione inefficace. E se riuscissimo a ridurre quel dato anche solo dell’uno per cento? Mi piace chiedere alle aziende: "Quanto contribuisce la vostra azienda a questo rallentamento?"

È sempre un buon modo per iniziare. Dov’è il punto dolente? Scommetto che esiste una componente di visibilità comportamentale che contribuisce al problema che stai vivendo, che si tratti di una difficoltà culturale o di assunzione, di una posizione manageriale, dell’efficacia interpersonale o della pianificazione della successione.

Esiste una componente di visibilità comportamentale e l’intelligenza della forza lavoro, insieme al nostro strumento, può contribuire a mitigare il problema. È importante parlare del fatto che il nostro obiettivo è aumentare l’accesso alle informazioni disponibili, non soltanto per le persone, ma anche per i coach, così che possano gestire più persone.

Vogliamo creare apprendimento e sviluppo efficaci per le persone in tutta l’organizzazione. Come possiamo aumentare questo effetto? Non stiamo parlando di sostituire le persone, ma di dare loro la possibilità di gestire più persone e di restituire più risultati individuali a chi può trarne il massimo beneficio.

Quando inizi a chiederti quale sia il rendimento di tutto questo, qual è il rendimento di un luogo di lavoro che sa chi sono e mi mette nella posizione di avere successo? Qual è il rendimento di un manager che comprende davvero il mio sviluppo e vi crede?

Qual è il rendimento di un manager che, invece di impiegare dieci ore per svolgere le valutazioni delle prestazioni del mese, può farlo in una? Qual è il costo della riduzione dell’attrito comportamentale? Qual è il costo di una cattiva assunzione o di un mancato adattamento perché non hai visto il comportamento? Una persona può aver svolto un colloquio benissimo, essere carismatica e qualificata, ma poi entrare nell’azienda e diventare una presenza tossica, facendo andare via tre persone.

Se riusciamo a evitare uno di questi casi ogni trimestre o ogni anno, iniziamo a ottenere un rendimento di dieci, dodici o venti volte rispetto all’investimento relativo in uno strumento del genere.

David Rice: I calcoli probabilmente parlerebbero da soli. Il ritorno sull’investimento sarebbe significativo, immagino. È la domanda naturale che le persone fanno.

Dott. Jay Harrison: Ed è giusto farla. In effetti, questa è una debolezza del mio profilo e del mio sviluppo mentre entro nel ruolo di rappresentante di un’azienda. Io penso: "È troppo importante preoccuparsi di quanto costa". È troppo importante per me. Ma bisogna riconoscere che le organizzazioni devono rispondere a queste domande e dimostrare il valore in un modo che non sia sempre olistico, ma che possa essere anche analitico, orientato al profitto o ai risultati, dimostrando concretamente il ritorno sull’investimento nel tempo.

David Rice: Prima hai detto che alcune persone potrebbero pensare: "Non voglio che tutti sappiano questo di me". Più questa intelligenza diventa utile, più potrebbe diventare sensibile. C’è una grande differenza tra offrirmi una consapevolezza su me stesso, cosa che molte persone cercano quando fanno questi quiz online, e il fatto che il mio datore di lavoro usi quella consapevolezza per decidere se dovrei lasciare il team o cosa dovrei fare.

Dove collochi il confine tra ciò per cui è ottima e ciò per cui non dovrebbe essere usata? Ci sono decisioni per cui consiglieresti di non usare queste informazioni?

Dott. Jay Harrison: Sollevi un punto importante. Dobbiamo essere molto attenti: non userei mai queste informazioni come unica fonte per prendere una decisione su una persona.

È uno strumento che migliora e affina le tue capacità di manager delle persone e di responsabile delle decisioni. Rappresenta una parte della torta complessiva dello sviluppo e delle prestazioni. Quando lavoravo nella Major League Baseball, parlavamo spesso della torta dello sviluppo: quanto pesa ogni fetta quando pensiamo agli elementi importanti per realizzare il potenziale di qualcuno?

Ovviamente ci sono i talenti e le capacità, che rappresentano una grande parte della torta. Nel baseball, la capacità visiva e la genetica della vista sono predittori molto importanti. La componente di apprendimento e sviluppo e le persone incaricate di questo sviluppo determinano quanto riuscirai a ottenere da quella torta.

Poi c’è, naturalmente, la parte relativa alla struttura comportamentale e all’orientamento comportamentale di base con cui la persona affronta ciò che le chiedi ogni giorno. La domanda è: come posso ottenere il massimo da questo individuo? Quali opportunità, compiti, ruoli e team della nostra organizzazione valorizzano i suoi punti di forza, così che possa essere se stesso ogni giorno?

Il mio motto è che più riesci a essere te stesso ogni giorno, più riuscirò a ottenere dal tuo talento. Siamo però persone incredibilmente complesse. Prevedere il comportamento umano è stato, in teoria, uno degli obiettivi della psicologia, ma non siamo particolarmente bravi a farlo. Gli esseri umani sono estremamente imprevedibili.

Ed è una parte straordinaria della nostra natura. Nessuno di questi dati dovrebbe quindi eliminare la necessità di approfondire, verificare o confermare una dinamica e comprendere meglio ciò che sta accadendo. Come abbiamo detto, potrei avere un orientamento comportamentale di base, ma le mie esperienze di vita e la mia consapevolezza potrebbero cambiare completamente il modo in cui interagisco e manifesto quel comportamento in tempo reale.

A volte uso un esempio biologico, anche se non è un’analogia perfetta, perché la biologia è ovviamente più definitiva dei dati comportamentali ottenuti da una valutazione sul posto di lavoro. Potrei scoprire in giovane età di avere una predisposizione genetica al diabete.

Con queste informazioni, però, posso vivere in modo sano e fare attività fisica. Nessuno lo saprebbe mai. L’equivalente sul posto di lavoro potrebbe essere una tolleranza molto bassa per le persone che non riescono a stare al passo con me. Lo vediamo spesso nelle persone ai vertici delle aziende, che hanno pochissima tolleranza per chi non riesce a seguire il loro ritmo frenetico.

Con consapevolezza, esperienza e apprendimento precoce nella mia carriera, posso però sviluppare strategie che mi aiutino a posizionarmi in un modo che non segua necessariamente la mia preferenza. La mia prima reazione sarebbe voler liquidare la persona e andare avanti perché è troppo lenta. Con il tempo, però, ho imparato che non è sempre la strategia migliore per ottenere il massimo dalle persone e non alienarmi da tutti.

Uso a volte questo esempio. Vogliamo che l’intelligenza comportamentale e quella della forza lavoro siano strumenti nella cassetta degli attrezzi delle persone e degli esperti della loro azienda e delle loro persone. Il nostro compito è renderti più bravo in ciò che fai. La domanda che pongo spesso a chi ricopre questi ruoli è: quanto è buona oggi la tua visibilità comportamentale?

Quanto è sviluppata la tua intelligenza comportamentale? Quanto ti rende più efficace nel tuo lavoro?

David Rice: Mi riconosco in questo, perché ho iniziato a chiedermi: una consapevolezza pensata per aiutare le persone a capirmi potrebbe diventare un’etichetta che limita ciò che pensano io sia capace di fare? Credo che sia questo ciò di cui stai parlando: c’è una linea che non si vuole oltrepassare, ed è importante.

Dott. Jay Harrison: Raramente mi trovo nella posizione di dire alle persone cosa non possono fare. Anzi, ho una storia molto interessante su un atleta professionista. Lavorando con molti atleti, una cosa che direi accomuna tutti gli atleti, soprattutto quelli professionisti, e che potrebbe sorprendere, è che a tutti è stato detto molto presto nella vita che non ce l’avrebbero fatta.

Non sottovalutare mai quanto possa essere potente sentirsi dire cosa non si può fare per una persona fortemente motivata dall’esterno, altamente competitiva, determinata e desiderosa di realizzarsi. Lo userei con estrema moderazione soltanto con un cliente che conosco molto bene e che lo interpreterebbe come una sorta di psicologia inversa.

Dire: "Non credo che tu possa farcela" diventerebbe una ricetta per riuscirci. In generale, però, non ci occupiamo di dire alle persone cosa non possono fare. Mi interessa ciò che le persone possono fare e diventare e il modo in cui usano i propri talenti e le proprie intuizioni uniche per contribuire alla migliore versione di se stesse.

Non mi interessa dire alle persone cosa non possono fare o perché non funzioneranno qui.

David Rice: Jay, è stata una conversazione affascinante. Mi è piaciuta molto. E ho apprezzato davvero che mi abbia permesso di svolgere la valutazione. È stato fantastico. Grazie per essere stato con noi.

Dott. Jay Harrison: Il piacere è stato mio. Apprezzo molto la conversazione, David. Grazie davvero.

David Rice: Ascoltatori, alla prossima. Dovete conoscere meglio le vostre persone. Prendete in considerazione un prodotto come Align. E, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast, insieme a molti altri contenuti che creiamo qui, direttamente nella vostra casella di posta. Ci vediamo la prossima volta.