L’intelligenza artificiale sta peggiorando la capacità di pensare dei vostri dipendenti?

David Rice: Più del 70% dei dipendenti dichiara di impiegare meno energia cognitiva quando utilizza strumenti di intelligenza artificiale generativa, e la dottoressa Lilian Ajayi Ore ritiene che le aziende stiano minando strutturalmente proprio ciò per cui stanno pagando. Nel programma di oggi parlerò con la dottoressa Ore, responsabile del corpo docente sull’intelligenza artificiale e docente di comunicazione strategica alla Columbia University, nonché coautrice di The Learning Mindset, del debito cognitivo e del motivo per cui nessuno lo sta misurando.

Monitoriamo le postazioni, gli accessi, i prompt, i tassi di adozione. Non monitoriamo se la capacità di giudizio sta aumentando o diminuendo. Non monitoriamo lo stress cognitivo. Non mettiamo a confronto il livello delle nuove tecnologie introdotte con il livello delle nuove competenze effettivamente sviluppate. I radiologi fanno più fatica a identificare determinate cose dopo aver utilizzato l’intelligenza artificiale rispetto a prima.

La dottoressa Ore osserva lo stesso schema nella sua aula: gli studenti fanno più fatica a spiegare il proprio ragionamento rispetto a prima dell’esistenza di questi strumenti. La cognizione, la strategia e il ragionamento vengono esternalizzati, e le organizzazioni stanno lasciando andare le persone che possiedono quella conoscenza istituzionale prima di chiedersi se abbiano sviluppato la capacità di sostituirla.

Mi ha raccontato che di recente un CIO le ha sussurrato che molto probabilmente lasceranno andare quelle persone e ne troveranno di nuove. La dottoressa Ore pensa che sia esattamente l’argomentazione sbagliata, che ci troviamo nel mezzo di una rivoluzione del talento e che le organizzazioni che lo capiscono siano quelle che investono nelle persone insieme alla tecnologia, non al posto delle persone.

Oggi parleremo quindi di che cos’è il debito cognitivo e del motivo per cui attualmente nessuno lo sta misurando. Del perché il deterioramento delle competenze si sta manifestando in tutti i settori e di cosa fare al riguardo. Delle metriche di cui i CEO hanno davvero bisogno per valutare se la capacità sta aumentando o diminuendo e del motivo per cui questa era richiede una priorità per il talento, non soltanto una priorità tecnologica.

Sono David Rice. Questo è People Managing People e, se la vostra organizzazione misura il successo dell’intelligenza artificiale senza misurare ciò che sta facendo alla capacità delle vostre persone di pensare, questa conversazione vi mostrerà cosa manca al vostro cruscotto. Cominciamo.

Benvenuti al podcast People Managing People. Come sempre, sono il vostro conduttore, David Rice.

Oggi è con me la dottoressa Lilian Ajayi Ore. È autrice, educatrice e responsabile del corpo docente sull’intelligenza artificiale alla Columbia University. Esploreremo il debito cognitivo, la capacità della forza lavoro e ciò che significa davvero un aggiornamento significativo delle competenze sull’intelligenza artificiale. Vorrei iniziare dicendo che sono emerse alcune ricerche secondo cui più del 70% dei dipendenti dichiara di impiegare meno energia cognitiva quando utilizza strumenti generativi. E lei è l’autrice di un libro intitolato The Learning Mindset, quindi penso che questo sia l’opposto di una mentalità orientata all’apprendimento. Mi chiedo: le aziende stanno implementando l’intelligenza artificiale in un modo che mina strutturalmente ciò per cui stanno pagando?

Sì. È questo, in un certo senso, ciò che sta succedendo?

Lilian Ajayi Ore: Sì. Penso che ciò che sta accadendo sia che tutti si trovano ad affrontare molte difficoltà di metacognizione e che non siamo davvero aperti e onesti riguardo a ciò che proviamo psicologicamente e mentalmente. E sapete, quello che succede è che l’intelligenza artificiale entra nella stanza e l’aspettativa è che dovrebbe aiutarvi a svolgere il lavoro più velocemente, in modo più efficace, e così via. Perciò le persone stanno cercando di integrare questa nuova tecnologia nel modo in cui gli esseri umani funzionano naturalmente.

E c’è anche la pressione di tutte le persone intorno a voi: colleghi, pari, concorrenti e leader, il modo in cui la utilizzano e le conversazioni che hanno. Anche cose semplici come le vecchie chiacchiere davanti al distributore dell’acqua, le conversazioni in ufficio o alla scrivania, oppure le chiamate nelle stanze separate di Zoom: parliamo tutti di come la stiamo usando.

E ciò che ci sta accadendo è che la nostra mente raccoglie informazioni su come la utilizzate voi e su come la utilizzo io, e fa questa meta-analisi nella nostra testa, giusto? E ci costringe a far funzionare la mente in un modo a cui non siamo abituati.

David Rice: Sì.

Lilian Ajayi Ore: E quindi, se ci pensate dal punto di vista del sovraccarico cognitivo, siete costretti a usare l’intelligenza artificiale in base ai dati che avete raccolto su come la usano gli altri, invece di cercare semplicemente di capire cosa vi serve che faccia l’intelligenza artificiale.

David Rice: Sì.

Lilian Ajayi Ore: E poi integrate quella pratica e quel comportamento nella vostra vita lavorativa quotidiana. Per questo, nella nostra aula, anche se si tratta in parte di un argomento di discussione e di attenzione, ricordiamo agli studenti che saranno il loro processo decisionale cognitivo e le loro capacità di pensiero critico a farli rimanere al lavoro, non la capacità di accelerare il processo usando l’intelligenza artificiale.

Penso quindi che ciò che sta causando questo cambiamento e questo regresso cognitivo sia il fatto che le persone raccolgono informazioni e leggono come gli altri stanno usando l’intelligenza artificiale e costringono il proprio cervello a funzionare in un modo a cui non è abituato, invece di risolvere il problema in modo individuale.

Ciò che deve accadere è che dobbiamo riallinearci. È qualcosa che dico nel libro: ogni organizzazione ha bisogno di una nuova mentalità orientata all’apprendimento. Non si tratta più soltanto di creare una cultura che ci permetta di imparare a usare questi strumenti. Si tratta piuttosto di soddisfazione personale, di ciò che nel libro descrivo come padronanza dell’apprendimento.

La padronanza e l’eccellenza sono conversazioni molto diverse. In questo momento ci troviamo nella fase della padronanza. Nel percorso verso la padronanza, osserviamo continuamente ciò che tutti gli altri stanno padroneggiando, così da poter diventare maestri di ciò che hanno padroneggiato loro, giusto? E cerchiamo di ottenere una comprensione superiore.

L’eccellenza nell’apprendimento, invece, riguarda la crescita continua personale, la comprensione delle opportunità e delle lacune di apprendimento, che affronto anch’esse nel libro, e poi la ricerca di modi per usare strumenti significativi per colmare la lacuna o imparare ciò che dovete sapere per usare gli strumenti e tutte le altre risorse disponibili sul posto di lavoro.

Perciò dico sempre che l’argomentazione più semplice è: chi è responsabile di questi cambiamenti? La cultura. È la pressione tecnologica che tutti sentiamo ogni giorno. E ciò che facciamo in aula è riformulare la mentalità dicendo: “La vostra mente ha bisogno di protezione”. Questi strumenti non sono diversi da tutti gli altri strumenti che utilizziamo ogni giorno nella nostra vita.

Assolutamente. E perché creare efficienza e fretta non necessarie per noi stessi quando la nostra mente ha bisogno di essere nutrita, quando dobbiamo prendercene cura, comprenderla e poi affrontare conflitti e situazioni e difficoltà aziendali come faremmo normalmente con gli strumenti, senza lasciare che siano gli strumenti a guidare il pensiero?

Quando questo accade, c’è molta pressione. Penso che abbiamo l’opportunità di lavorare con gli studenti, anche con persone che sono state a lungo nel mercato del lavoro e tornano a studiare, per riprogrammarli. Restituiamo loro la proprietà e l’autorità e diciamo: “Ora andate a gestire lo strumento e non lasciate che sia lo strumento a gestire voi”.

David Rice: Ha menzionato molte cose. La parte relativa al sovraccarico cognitivo e al fatto che raccogliamo tutti dati su come lo usano gli altri. Mi chiedo, parlando dal punto di vista culturale, dato che siamo programmati per spingerci sempre oltre e fare di più, è quasi inevitabile che finiamo in questo punto?

Lilian Ajayi Ore: Sì. Lo è. Nel libro che ho scritto con Marshall Goldsmith, uno dei motivi per cui abbiamo costruito il modello è che il libro ruota attorno alla mentalità della vittoria. In una fase come questa, in cui facciamo questo confronto cognitivo, che ne siamo consapevoli o meno, lo stiamo facendo.

È semplicemente il modo in cui funzionano gli esseri umani. A volte è ciò che ci motiva. Quello che abbiamo cercato di fare è stato elaborare questo modello chiamato WIN e dividere il libro in tre parti: la W indica la volontà di imparare, che è collegata all’eccellenza nell’apprendimento. La parte centrale del libro riguarda l’intenzionalità e l’eccellenza nella leadership.

Alla fine c’è la N, il nutrimento, che attinge in qualche modo all’eccellenza nel coaching. Ciò che abbiamo scoperto con questo modello è che, affinché l’apprendimento possa iniziare in un nuovo mondo in cui l’intelligenza artificiale e tutte queste diverse attività cognitive fanno parte di ciò che noi stessi stiamo imparando come esseri umani nella società, dobbiamo creare qualcosa chiamato mappa dell’eccellenza. Affinché l’eccellenza si manifesti, servono alcuni antecedenti.

Deve accadere qualcosa che la attivi. Penso che la nuova fase tecnologica in cui ci troviamo ci costringa a sviluppare nuovi modelli di apprendimento. E se non li indirizziamo in un modo che sia allo stesso tempo formale e informale, formale nel senso che esiste una struttura per la mappa dell’eccellenza e informale nel senso che scegliete autonomamente cosa volete imparare durante il processo, non funzionerà.

Penso che dovremmo affrontare le nostre difficoltà sul posto di lavoro dicendo: “Ascoltate, ho nuovi strumenti”. Siete fortunati, perché non tutte le organizzazioni possono permettersi questi strumenti nuovi e scintillanti. Quelle che possono permetterseli dovrebbero chiedersi: “Qual è la mia nuova mappa dell’eccellenza per svolgere il mio lavoro in modo efficace?”

Quando devo cambiare direzione per imparare qualcos’altro? E quando posso imparare dai colleghi, dalla rete di contatti, attraverso conferenze come quella a cui stiamo partecipando? Quali altre risorse posso leggere per costruire da solo le mie conoscenze? E quando devo collaborare con gli altri, così da non risolvere questo problema da solo?”

Nel libro parliamo anche del fatto che i leader devono creare culture di collaborazione e ridurre i giudizi. La sicurezza psicologica è quindi necessaria per rallentare il cervello e per non espandere eccessivamente il nostro carico cognitivo nel tentativo di portare a termine il lavoro.

David Rice: Sì.

Lilian Ajayi Ore: Sì.

David Rice: Penso che questo sia emerso ieri durante la sua sessione sul progetto per il talento, se ricordo correttamente.

Stiamo assistendo a una crescente preoccupazione per il deterioramento delle competenze, giusto? Ce ne siamo accorti e credo che uno studio abbia dimostrato che i radiologi facevano più fatica a vedere certe cose dopo aver utilizzato l’intelligenza artificiale rispetto a prima. E penso che ce ne siano altri, soprattutto nel settore sanitario.

Ma, se questo è il deterioramento in una situazione ad alto rischio, sono curioso di sapere quale sia la curva del giudizio all’interno di una normale azienda e se, secondo lei, siano in grado di misurarlo bene.

Lilian Ajayi Ore: Sì. E vorrei persino aggiungere altri parallelismi ed esempi all’analisi fatta sui radiologi.

Anche nella mia aula: insegno da più di dieci anni, oltre un decennio, e ho insegnato a tutti i livelli, dalla scuola superiore fino agli studenti di dottorato, oltre che a dirigenti e giovani studenti. Posso capire, osservando la trasmissione dei contenuti e il modo in cui i miei studenti svolgono i compiti, che c’è stato un certo cambiamento.

Ho la sensazione che oggi gli studenti facciano più fatica a spiegarsi rispetto a quando non avevamo questi strumenti di intelligenza artificiale. E quindi il cambiamento si sta effettivamente verificando in tutti i settori, e sono contenta che qualcuno lo ammetta apertamente. Continuo comunque a osservare i dati, perché ora che i miei studenti hanno il permesso di utilizzare questo strumento, non significa che la loro scrittura sia migliorata.

È migliorato tutto? Direi di no. Sì, direi la stessa cosa. Penso che gran parte della cognizione, della strategia e del pensiero venga delegata. Alcuni studenti scelgono intenzionalmente di non usarlo, così da conservare quelle capacità. Quando pensiamo alle metriche e a come valutare i progressi, penso che questa sia la domanda centrale che stanno ponendo, e poi parliamo di ritardi e lacune nelle competenze.

Ciò che sta accadendo è che passiamo troppo tempo a introdurre nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi strumenti, e allo stesso tempo trascuriamo l’aggiornamento delle competenze. Oggi parlavo con uno dei CIO del mio secondo panel e gli ho detto: “Ascolti, cosa succede quando questi lavori vengono assunti dall’intelligenza artificiale perché state cercando di gestire l’efficienza? Che cosa succede alle persone che ricoprono quei ruoli?

Le riqualificate prima di introdurre la nuova tecnologia oppure le lasciate andare e poi introducete la nuova tecnologia?” Mi ha risposto: “Dipende dallo scenario”. Poi però mi ha sussurrato: “Molto probabilmente lasceremo andare quelle persone e dovranno semplicemente trovare un altro posto dove andare”.

E penso che sia l’argomentazione sbagliata. Mi dispiace dirlo apertamente, ma le istituzioni sono responsabili della riqualificazione e dell’aggiornamento delle competenze, perché sono loro. Io le considero le custodi della conoscenza istituzionale e non importa quale sia il loro livello. Ogni singola persona ha avuto un ruolo e ha contribuito con valore a un certo punto, e voi avete la responsabilità di continuare a far crescere le sue competenze.

Mentre pianificate l’introduzione di una nuova tecnologia, dovreste pensare contemporaneamente, come un’orchestra sinfonica, a quali competenze dobbiamo valorizzare e migliorare. Immaginate di ricevere una lettera nella vostra organizzazione che dice: “Ci dispiace, abbiamo un’altra tecnologia che sostituirà una persona al lavoro”.

Non dà l’impressione che la vostra organizzazione sia altrettanto impegnata nei confronti delle persone. Quando parliamo dei giovani che entrano nel mondo del lavoro, una delle cose principali che cercano è: questa organizzazione investe su di me a lungo termine oppure soltanto a breve termine?

Molti giovani lavoratori e giovani professionisti scelgono organizzazioni che investiranno su di loro nel lungo periodo, e penso che questo sia il cambiamento a cui stiamo assistendo. Sempre più leader delle organizzazioni devono chiedersi come acquisire personale non qualificato e qualificato e portare tutti a bordo, invece di abbandonare gli altri soltanto perché stiamo passando a una nave più grande.

David Rice: So che non ama dirlo ad alta voce, ma lo dirò io. Una delle domande che mi pongo è: quando pensiamo all’idea di debito cognitivo, a chi appartiene? È una questione del CFO, che considera il talento un bene soggetto a deprezzamento? Spetta al CHRO, come lacuna di capacità? Oppure al CIO, come conseguenza dell’implementazione?

Chi deve assumersene la responsabilità? E se dovesse sceglierne uno e difendere la sua scelta, perché deve essere assegnata a qualcuno, chi sarebbe?

Lilian Ajayi Ore: Lo so. Ed è proprio qui che sta la domanda, giusto? È una domanda molto difficile, anche solo leggendola: “A chi assegno queste statistiche?”

Dovrebbe essere più chiaro per noi.

David Rice: Sì.

Lilian Ajayi Ore: Naturalmente la assegneremmo al CHRO, perché è responsabile della gestione del capitale umano. Ma, poiché comprendo come funzionano la leadership e le operazioni nelle istituzioni, so che non è una responsabilità soltanto del CHRO.

È una responsabilità condivisa. Una delle cose che ho menzionato prima e che apprezzo nella leadership della mia scuola è che siamo tutti coinvolti. È un problema nostro. Non facciamo cose del tipo: “Passiamolo a te. David, pensaci tu”. No. Come affrontiamo questo problema insieme?

Vogliamo mantenere una cultura da cui le persone siano ispirate e motivate. Creiamo la sicurezza psicologica di cui hanno bisogno per prosperare sul lavoro e forniamo loro formazione, così sanno di poter venire da noi. Le organizzazioni che hanno successo lo capiscono: le McKinsey del mondo, le Apple del mondo.

Tutti investono in quel dipendente, perché spesso dimentichiamo che portare quel talento nell’organizzazione è costoso. Anche trattenere il talento dopo avergli offerto il lavoro è costoso. E mantenere il talento nell’organizzazione dopo 12-24 mesi è altrettanto costoso, perché a quel punto ha assorbito le conoscenze ed è diventato più prezioso anche per il mercato.

Quindi, a meno che non decidiamo, come dirigenti di livello esecutivo e responsabili delle organizzazioni, che questo sia un problema nostro, continueremo ad avere questa domanda e continueremo a sentirci a disagio chiedendoci a chi dovremmo legittimamente assegnare il problema. È un problema del CHRO, perché stabilisce la priorità su cui si concentra la leadership dell’organizzazione.

E penso che oggi serva una priorità per il talento, non una priorità tecnologica. So che molti di voi la pensano così, lo stiamo considerando, ma non lo abbiamo ancora gridato ad alta voce. Questa è una rivoluzione del talento e va avanti da anni; la vediamo in cicli diversi.

Un tempo, quando Ford introdusse la potenza, tutti pensavano che fosse pazzo a proporre la Formula 1. Poi, alla fine, abbiamo capito che era possibile progettare e introdurre quella soluzione. Ricordo quando abbiamo iniziato a utilizzare la catena di montaggio. Sono state introdotte così tante idee tecnologiche e produttive diverse.

Penso che, come società, di tanto in tanto il ciclo umano porti nuove opportunità, ma il talento non cambia mai. Abbiamo ancora bisogno degli esseri umani per svolgere il lavoro, e ne abbiamo bisogno per oltre il 90% del tempo, perché parliamo di giudizio, produttività e strategia. Dico sempre ai miei studenti che sì, potete usare questi strumenti.

Potrebbero sparire domani, giusto? Ma dovete capire come sviluppare voi stessi, come essere presenti, come raccogliere dati, come avere queste conversazioni, come comunicare strategicamente le vostre idee e il vostro valore, come individuare le lacune, come comprendere i dati e come presentare un problema in modo che non spaventi la stanza, ma costringa tutti a partecipare alla sua soluzione.

Penso che, una volta trasformata questa era meravigliosa che sta iniziando in un’opportunità per il talento, continueremo a vedere questo pendio scivoloso. Le organizzazioni che lo capiscono investono. Anche le università lo capiscono: il talento è ciò che cercano, e le aziende si rivolgono agli istituti dicendo: “Vogliamo reclutare direttamente dalla vostra classe di laureati”, il che è positivo.

David Rice: Sì.

Lilian Ajayi Ore: Ma dobbiamo fare in modo che lo facciano tutte le organizzazioni. L’unica cosa che chiedo, e penso di parlare a nome di tutti i miei colleghi, è di creare spazio affinché siano disponibili posizioni di livello iniziale, perché queste persone sono i vostri futuri leader. Sono anche i vostri futuri innovatori. Se continuiamo a chiudere le posizioni intermedie, perderemo anche loro.

È come se li faceste entrare. Alcune persone guardano questo podcast e dicono: “Lilian, noi abbiamo posizioni di livello iniziale, ma cosa succede con il livello intermedio? Che cosa fate con il personale di livello intermedio? Lo lasciate andare? Gli date una seconda possibilità all’interno delle vostre organizzazioni?”

David Rice: E stiamo creando l’ambiente affinché possano imparare le cose che saranno resilienti?

Ieri ho partecipato a un panel presentato da Upwork su quanto lavoro possa effettivamente completare un agente. Può svolgere l’intero lavoro? Quello che hanno scoperto è che la percentuale varia dal 6% al 60% circa di un lavoro.

Lilian Ajayi Ore: Sì.

David Rice: Ma rimane comunque una parte enorme di qualsiasi lavoro che gli si possa assegnare e che semplicemente non è in grado di svolgere, perché non può fare molte delle cose che un agente non è in grado di fare: esercitare il giudizio come farebbe un essere umano, comprendere il contesto storico, ragionare e, onestamente, dare vita a una visione. Come ha detto lei, i futuri innovatori sono anche le persone che trasformano una visione in realtà.

Lilian Ajayi Ore: Sì.

David Rice: E quindi sono d’accordo.

Lilian Ajayi Ore: Quando insegno, la responsabilità del corpo docente, e ciò che cerchiamo di fare nel nostro programma, è restituire agli esseri umani della nostra aula il valore della forza umana. Speriamo che portino questo valore nella società e nei luoghi di lavoro. In un esperimento che ho svolto con i miei studenti del corso di comunicazione digitale, ho chiesto loro di usare uno strumento di intelligenza artificiale per creare una didascalia di marketing per una campagna sui social media.

Ho detto: “Create la vostra, poi fatela passare attraverso il sistema di intelligenza artificiale. Chiedete anche all’intelligenza artificiale di consigliarvi una versione aggiornata”. Hanno così ricevuto tutti dei punteggi percentuali. Alcuni hanno ottenuto il 70% e hanno continuato a riscrivere. Alcuni hanno ottenuto il 90%.

La cosa interessante è che la piattaforma di intelligenza artificiale generativa non comprende bene alcuni elementi culturali. Quindi riscriveva tutto in lettere maiuscole e in grassetto, senza capire che sembrava gridare al pubblico. Attraverso l’esperimento ho chiesto ai miei studenti: “Quanti di voi continueranno a usare questo strumento? Quanti si affideranno alla propria didascalia?”

Sono molto favorevole all’uso di questi strumenti per abbreviare il processo, ma voglio assicurarmi che i miei studenti ne mantengano il controllo e che non lascino allo strumento la progettazione della didascalia fin dall’inizio. Non è questo che stiamo dicendo. La tecnologia deve comprendere come scrivete, qual è la vostra voce, cosa preferite e tutto il resto; raccoglie dati su di voi proprio mentre aspettate che produca un feedback.

I miei studenti hanno detto: “La scriveremo noi”. La buona notizia per loro era che la tecnologia aveva valutato la loro didascalia molto più positivamente rispetto a quelle create dallo strumento. Sono rimasti sorpresi: “Non posso credere di essere un copywriter migliore dello strumento di intelligenza artificiale generativa”.

E io ho detto: “Vedete?” È facile cedere il potere e lasciare che sia lo strumento tecnologico a svolgere il lavoro, pensando che sia migliore di noi. Anche gli studenti che erano in difficoltà hanno detto: “Capisco perché la nostra didascalia abbia ricevuto un punteggio migliore: non abbiamo dedicato altrettanto tempo a co-crearla”.

Sono queste le cose che mettiamo in discussione in aula, per ricordare agli studenti che la forza umana è più preziosa di quanto pensino.

David Rice: Le aziende misurano l’adozione dell’intelligenza artificiale attraverso postazioni, accessi, prompt e cose di questo tipo, giusto? È così che la misurano. Ma se dovesse progettare una misurazione in grado di dire davvero a un CEO se la capacità sta aumentando o diminuendo, come sarebbe?

Lilian Ajayi Ore: Lo so. È una metrica difficile, perché sono anch’io una scienziata dei dati. Nel mio libro con Marshall Goldsmith cerco di affrontare questo aspetto attraverso l’eccellenza nel coaching, la parte relativa al nutrimento. Penso che tutte le analisi dei dati e i report che utilizziamo attualmente funzionino per misurare l’usabilità, il tasso di adozione, la velocità e il ritorno sull’investimento.

Ma ci sono due cose che non misuriamo, alle quali abbiamo fatto riferimento: quanta empatia abbiamo come organizzazione? Nell’adottare nuovi strumenti e nell’introdurli, stiamo riducendo lo stress cognitivo dei nostri dipendenti?

Non lo stiamo misurando. Dovremmo farlo. Qual è il livello di stress cognitivo? Ho tenuto una presentazione a Istanbul, al Global Leadership Summit, e ho detto che l’ambiente di rapidità che abbiamo creato sta generando una nuova sfida per la leadership: stress, esaurimento e tutto ciò che ne consegue.

Penso quindi che ci serva una misurazione di questo aspetto. In qualità di CEO di un’azienda, devo comprendere la salute e il benessere dei miei dipendenti. Il benessere è diventato centrale dopo la pandemia e dovrebbe essere una metrica presente nel report che utilizziamo per misurare il vero ritorno sull’investimento.

Sì, vogliamo quadruplicare i nostri profitti anno dopo anno, ma qual è la salute della vostra organizzazione? Qual è il suo livello di benessere? Quanta empatia e comprensione stiamo dimostrando? E che dire dell’aggiornamento e della riqualificazione delle competenze? Anche questo dovrebbe essere misurato: il livello delle nuove tecnologie introdotte e, insieme, il livello delle nuove competenze sviluppate.

Dovremmo mettere insieme i dati e dire: “Va bene. Questo è il livello delle nuove tecnologie che abbiamo introdotto. Qual è il livello delle nuove competenze che abbiamo sviluppato e quante persone sono state riqualificate grazie a queste tecnologie?”

David Rice: Non potrei essere più d’accordo. Purtroppo siamo arrivati alla fine del tempo disponibile, quindi non posso farle altre domande.

Potrei parlare con lei tutto il giorno. Ma grazie per essere stata con noi. È stata una conversazione davvero interessante.

Lilian Ajayi Ore: Grazie per avermi invitata e spero di rivederla presto.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast e tutto ciò che creiamo direttamente nella vostra casella di posta. Alla prossima.