Come l’IA Può Aiutare le Risorse Umane a Parlare con il CFO: Trasformare i Dati in Strategia

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Julie Mahfouz Rezvani: Se non capisci come l’azienda genera profitto, non potrai mai contribuire concretamente a quelle conversazioni. E, anzi, nessuno ti ascolterà quando ci proverai. Ritengo che più si comprende come l’azienda genera ricavi, più ci si domanda, quali sono i problemi che la leadership sta affrontando e come tu e il tuo dipartimento potete contribuire a cambiare le cose, risolvendo quelle criticità.

E penso sia proprio questo: comprendere come funziona l’organizzazione, qual è il tuo ruolo all’interno dell’organizzazione e poi guardare, torniamo ai dati, guardare cosa c’è nella tua “cassetta degli attrezzi delle soluzioni” da offrire al management.

David Rice: Benvenuti al People Managing People podcast. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, salubri e produttivi. Sono il vostro host, David Rice. Oggi ospite con me è Julie Mahfouz Rezvani. Lei è Managing Director del gruppo Orion. Parleremo di qualcosa che ogni leader HR dovrebbe conoscere e comprendere, ovvero il modello di ricavo che guida la propria attività.

Julie, benvenuta.

Julie Mahfouz Rezvani: Grazie.

David Rice: Parlando prima, mi avevi accennato alla differenza fra le risorse umane che sono solo amministrazione e chi invece ha impatto reale. Vorrei partire da qui: quali sono i segnali che indicano il passaggio e come capire se il team HR è ancora bloccato nella modalità amministrativa?

Julie Mahfouz Rezvani: È un argomento che trovo molto interessante perché spesso, soprattutto man mano che assumono ruoli di leadership, le risorse umane vogliono entrare in quegli spazi dove si prendono le decisioni importanti. E credo che il segnale più evidente sia: a quali tavoli sei seduto? Stai ancora occupandoti di gestione dei benefit, buste paga e amministrazione clienti oppure partecipi attivamente alle conversazioni in cui si discute di strategia, piani strategici, workforce planning e acquisizioni? Ad esempio, quando si valutano acquisizioni aziendali: sei in quelle conversazioni o ricevi il comunicato solo dopo?

Questo è un grande indicatore di quale sia davvero il tuo ruolo. Sei coinvolto nell’identificare i risultati attesi, quelli che l’organizzazione cerca? Oppure stai solo operando quello che altri hanno già deciso, magari dopo un piano strategico?

Ricevi la strategia e ti viene detto di attuarla, oppure partecipi realmente alla fase di definizione?

David Rice: È interessante: molti leader HR conoscono l’organigramma, hanno familiarità con prassi e processi sulle persone, ma magari non conoscono a fondo il modello di ricavi. Quali sono i KPI finanziari imprescindibili che l’HR deve capire per farsi valere nelle conversazioni esecutive?

Julie Mahfouz Rezvani: Sì. So tramite il mio lavoro che conosco molti professionisti HR e non vorrei generalizzare, ma la finanza spesso non è il loro punto forte o preferito, salvo forse chi opera sulle compensazioni.

Non si tratta di dati complessi, credo che le informazioni che l’HR dovrebbe conoscere non siano complicate. Molti sanno dirti il tasso di turnover, quante persone hanno lasciato, quanto tempo ci vuole per assumere, i costi del personale. Ma dobbiamo andare oltre.

Gestisco molte startup in crescita rapida, molte vogliono sapere ad esempio il ricavo per dipendente, dovreste saperlo. Anche se sono centri di costo, globalmente, qual è il ricavo per dipendente? Qual è il valore complessivo di un dipendente nel tempo? Quando si parla di retention, stai mantenendo abbastanza a lungo le tue persone?

E qual è il costo del non trattenere le persone? Spesso si sente dire: questo è quanto costa pubblicare un’inserzione, o il tempo di inserimento, l’impatto che hai su questi fattori… Mettilo in numeri, così chi ascolta capisce esattamente le perdite di produttività in termini economici.

Quantifica la spesa, i tempi di inserimento, la formazione. Spesso i datori di lavoro sono rigidissimi sul salario, ma a volte basta mostrare loro: guarda, stiamo parlando di X euro… Quanto spendi se non trattieni questa risorsa? Mostralo con i numeri.

Sono questi, secondo me, i KPI con cui partire. E poi dimostrano anche che conosci il business. Ricordo una conversazione di molti anni fa, quando ancora lavoravo nelle vendite: il CFO mi disse che c’è un termine che molti non comprendono, specie nelle risorse umane, ed è profitto. Al tempo ci risi sopra, ma è davvero essenziale: non si può lavorare a compartimenti stagni, e spesso l’HR sembra rimanere isolato. Più conosci i numeri e il loro impatto, più puoi capire cosa cerca davvero un CFO, cosa lo tiene sveglio di notte. Ed è fondamentale.

David Rice: Sì. L’HR spesso viene coinvolto nel monitoraggio di alcuni dati: assunzioni, uscite, engagement, ecc. Ma ci sono metriche più profonde o commercialmente rilevanti che l’HR dovrebbe iniziare ad utilizzare? E perché sono così importanti per la strategia delle persone?

Julie Mahfouz Rezvani: Credo che occorra collegare tutto ciò che fai lato risorse umane alla crescita, al fatturato, alla longevità aziendale. Devi saper intervenire con dati come il tasso di utilizzo delle risorse. Lavorando con aziende più piccole, magari con budget ristretti perché nuove e finanziate da investitori, devi davvero monitorare quanto velocemente crescono.

Quando decidi di assumere una persona in più? Su cosa si basa quella decisione? Spesso guardi proprio al tasso di utilizzo: sei in grado di dimostrare quando sia davvero il momento giusto per assumere e quali sarebbero le conseguenze del non farlo?

Come si rifletterà questo sulla crescita, e ancora una volta, esplicita tutto questo in termini economici.

David Rice: Prima dicevi che spesso all’HR non manca il dato giusto, ma il linguaggio giusto. Secondo te come può l’HR presentare le sue analisi in modo che risuonino ai diversi stakeholder e aiutino a prendere decisioni?

Julie Mahfouz Rezvani: Primo: i dati ci sono, bisogna solo considerare chi ascolta. Chi è il tuo interlocutore? A chi interessa cosa? Non bisogna portare gli stessi dati al COO, al CEO o al CFO. Dipende dall’interlocutore e dallo scopo della conversazione.

Il COO vuole dati sull’efficienza. Il CFO su costi di assunzione o trattenimento. Il CEO guarda più a morale e cultura aziendale. Devi essere consapevole dell’audience e riportare le cose su concetti base e comprensibili. Ad esempio, la Society for Human Resources Management stima che il turnover costi tra sei e nove mesi di stipendio. Non dire “sei–nove mesi”, ma esplicita subito quanto costa in euro o dollari quella sostituzione.

E se qualcuno ti chiede diecimila euro in più, dagli quelle diecimila o cerca un altro. Se invece pensi di cambiarlo solo per quei 10k, chiediti qual è il vero impatto economico. Semplifica. L’HR ha tantissimi dati, è colmo di dati; il punto è estrarre quello giusto per la persona giusta. È fondamentale conoscere l’obiettivo: cosa vuoi ottenere? Vuoi che ti approvino qualcosa? Vuoi convincere qualcuno? Devi riuscire a presentare i dati mostrando sia l’impatto immediato che quello a lungo termine.

L’HR deve saper dire: “Ecco cosa ci dicono i dati su quello che succederà nei prossimi mesi, ma lascia che ti mostri anche l’impatto su due, tre, cinque, sette anni da oggi.” Nelle organizzazioni, la C-Suite guarda senz’altro al lungo periodo. Ed è questo che dobbiamo portare al tavolo.

David Rice: Esattamente, nello storytelling bisogna conoscere il proprio pubblico, capire come agganciarlo e cosa è davvero rilevante per lui nei dati che abbiamo.

Julie Mahfouz Rezvani: Sì, ho lavorato con molte organizzazioni. Una, no-profit, riceveva molti fondi governativi e donazioni, ma era molto conservativa su formazione e sviluppo per i suoi dirigenti.

Non volevano investire per alcuni corsi che la CEO avrebbe dovuto frequentare per gestire meglio il team. Il problema era il turnover e il morale basso, il costo del corso era 25.000 dollari. Ci siamo seduti con l’ufficio HR e abbiamo ricavato i dati: quante persone sono andate via, che dicono i colloqui di uscita… Non sempre servono dati quantitativi, spesso bastano i qualitativi; l’importante è tradurli in numeri e mostrare l’impatto sull’organizzazione.

Così si è costruito il business case: la CEO ha fatto il corso e abbiamo dimostrato che a livello di risparmio (turnover, morale, reputazione coi finanziatori pubblici) era la scelta migliore. Nessun finanziatore vuole vedere una no-profit in crisi di reputazione causa turnover e problemi di management.

In sostanza, bisogna tradurre i problemi delle persone in argomenti finanziari che la leadership non può ignorare.

David Rice: Ottimo esempio di traduzione di questioni di persone – turnover, engagement – in argomentazioni finanziarie. Ma c’è un livello di esperienza in cui si impara a fare queste cose o è una questione di approccio, anche da junior?

Julie Mahfouz Rezvani: Occorre cambiare proprio il modo di pensare. L’HR è spesso visto come amministrazione, come centro servizi; molte aziende, specie le piccole e medie, la considerano una costola slegata. Non è questione di titolo o anni di esperienza; conta la comprensione dei problemi aziendali e il dialogo con la leadership fuori dall’HR.

Quando hai l’opportunità di partecipare a riunioni “alte”, poni le domande giuste, ascolta i problemi e domandati: come fa l’azienda a generare profitto? Solo così potrai contribuire con soluzioni concrete. Chiunque, anche un junior in talent acquisition (come quella persona che propose di eliminare i recruiter esterni per assumere direttamente due recruiter interni), può produrre un business case leggendo semplicemente i dati giusti e dimostrare quanto si risparmia. Basta capire dove si genera valore o dove si può risparmiare.

David Rice: In un momento come questo, l’IA è ovunque. Dal tuo punto di vista, come può aiutare le risorse umane ad acquisire competenze commerciali, analizzare dati sulle persone in modo innovativo e comunicare meglio i risultati alla leadership?

Julie Mahfouz Rezvani: Ormai l’IA è ovunque. Chi dice di non usarla probabilmente non dice la verità.

David Rice: Praticamente sì.

Julie Mahfouz Rezvani: Ogni giorno esce qualcosa di nuovo. Ho letto di recente un articolo secondo il quale tutti i lavori verranno sostituiti dall’IA. È un po’ allarmistico, specialmente per i recruiter esterni… ma ci sono comunque grandi vantaggi. Come può aiutare? Il modo più basilare: quando non sai qualcosa, l’IA può spiegartela. Spesso non si capisce un gergo, un acronimo, o cosa significhi davvero un termine e come si riconduca al tuo lavoro. L’IA è utilissima per la formazione continua all’interno delle HR e degli altri dipartimenti.

Il dato può intimidire, specie se non lo si maneggia spesso, o non si sa nemmeno usare Excel. Anche qui l’IA può aiutare moltissimo sia nel comprendere la modellazione finanziaria sia nell’elaborazione e presentazione dei dati. Consiglio sempre ai clienti di fare attenzione a cosa si condivide, soprattutto in termini di riservatezza.

L’IA può aiutarti a capire rischi, vedere la prospettiva di un CFO o un CEO, scegliere come presentare i dati perché siano facilmente recepiti. C’è tanta formazione che l’IA può offrire. Chi è partito da ruoli amministrativi può usarla per colmare gap che altrimenti spaventerebbero. Gli strumenti AI permettono di acquisire velocemente nuove competenze anche quando non si ha tempo di frequentare corsi tradizionali.

L’IA dona efficienza e può prevenire il burnout tipico di chi, ad esempio, si occupa di indagini interne e temi relazionali. Così puoi imparare o migliorare nuove competenze anche in tempi stretti. Puoi capire il gergo, parlare la lingua giusta e farti avanti. L’IA è preziosa per tutto ciò.

David Rice: D’accordissimo. È un ottimo esempio di come parlare il linguaggio giusto.

Anch’io, per esempio, ho usato l’IA per affinare presentazioni di strategia e validare le mie ipotesi rispetto al pubblico che avevo di fronte, ricevendo consigli che non avrei considerato da solo, o eliminando parti inutili che magari avrebbero interessato solo me. È uno strumento potente.

Julie Mahfouz Rezvani: E, come dicevi, chi non è abituato a quei tavoli (C-suite) e deve presentare un nuovo HRIS o un processo, può usare l’IA per chiedere: dati alla mano, su cosa dovrei puntare per interessare la mia audience? L’IA può dare fiducia a chi ha buone idee ma poca o nessuna esperienza ai livelli decisionali. Serve ascoltare chi ha queste informazioni di prima mano, perché spesso sono loro a dare la misura reale di cosa serve.

David Rice: Esatto. Tutto ciò che può aiutare a portare contributi utili, aumentando la sicurezza delle persone.

Hai lavorato in no-profit, startup, edilizia, un po’ in ogni settore. Quali sono i gap più ampi tra HR e strategia aziendale che hai riscontrato? Quale settore ti ha sorpreso di più nell’approccio alla funzione risorse umane?

Julie Mahfouz Rezvani: La mentalità fa la differenza. Persiste la visione dell’HR come centro di costo. Le aziende che ragionano così di solito sottofinanziano la funzione HR. Sto lavorando ora con chi si occupa di 500 dipendenti avendo a disposizione solo un amministratore HR: troppe cose possono essere migliorate, ma non ci sono risorse.

Inoltre, la successione viene studiata per CEO e CFO, ma raramente per le HR, anche nelle organizzazioni con grandi team HR. Bisogna lavorare su questo. Tornando al burnout, è un fenomeno reale, e quando si chiede all’HR di occuparsi anche di aspetti legali senza supporto specialistico si rischia molto.

Nel tech, dove lavoro spesso, il gap è fortissimo. Si parla molto di cultura, di agilità, ma la crescita dell’HR raramente è allineata con lo sviluppo del business. Si preferisce investire in sviluppo prodotto e go to market, si esternalizza e si interviene quando c’è il problema, ma spesso senza strutturare davvero la people strategy.

Ricordo un’organizzazione americana con filiale canadese: pagavano male ferie e festivi, non erano in regola semplicemente perché non sapevano di doverlo fare. Sono venuti da me solo dopo che l’ispettorato li aveva multati. Se avessero pianificato le HR come tutto il resto non avrebbero avuto quel danno economico. Ecco un settore innovativo con la strategia sulle persone più obsoleta!

David Rice: Mi ricorda un vecchio scioglilingua: “Non sai ciò che non sai… finché non lo scopri”.

Julie Mahfouz Rezvani: Giustissimo. Dico sempre: fate quello che sapete fare meglio, ma sull’HR molto spesso è solo una questione di consapevolezza: non sanno che devono farlo, guardano solo ai costi di sistemare dopo invece che a quanto avrebbero risparmiato lavorando correttamente da subito.

David Rice: Sì, assolutamente.

Prima di chiudere, voglio darti la possibilità di presentarti e raccontare dove le persone possono trovarti e sapere di più su di te.

Julie Mahfouz Rezvani: Siamo in Canada, siamo The Orion Group. Io mi occupo di HR advisory, il mio team di consulenza HR per aziende medio-piccole, consigli di amministrazione e organizzazioni non profit. Siamo su LinkedIn: Julie Mahfouz Rezvani – The Orion Group. Lì trovate anche il nostro sito.

David Rice: Ottimo. Seconda (e ultima) domanda: qui da noi c’è una tradizione, ovvero l’ospite può fare una domanda a me. Puoi chiedere qualsiasi cosa, sull’argomento di oggi o altro.

Julie Mahfouz Rezvani: Ho visto che hai intervistato molte persone interessanti e ascoltato il podcast. Mi chiedo, tra tutte queste conversazioni, c’è stata una decisione RH, in positivo o in negativo, che ha davvero cambiato la traiettoria di un’azienda?

David Rice: Ho una pessima memoria… ma sì. Ricordo un’azienda dove l’HR si lasciò affascinare dalle mode (spazi aziendali, giochi, birra alla spina), convincendo il CEO a grandi investimenti. Un anno dopo la pandemia rase al suolo tutto: quello spazio non serviva più, ed era invece necessario adeguare i salari. La vera esigenza era un’altra! Morale: seguirono la moda, non ascoltarono cosa volevano davvero le persone e ci persero molto denaro.

Julie Mahfouz Rezvani: Proprio così. Un’indagine Mercer raccontava che spesso l’HR ipotizza esigenze sulla salute o il benessere, mentre le persone vorrebbero solo un buono stipendio e poi pensare da sé alla palestra o altro. Bisogna sempre ascoltare.

David Rice: In effetti. E oggi il costo della vita è così cambiato che magari la vera esigenza è imparare a gestire il denaro, non avere la palestra gratis in azienda.

Julie Mahfouz Rezvani: Proprio così.

David Rice: In certi momenti storico, alcune cose sono apprezzate; altre vanno superate. Bisogna sempre ascoltare e adattarsi.

Julie Mahfouz Rezvani: Ascoltare le proprie persone, sempre. È fondamentale.

David Rice: Julia, grazie per essere stata con noi oggi. È stata una bellissima conversazione.

Julie Mahfouz Rezvani: Grazie a voi per avermi invitata. È stato un vero piacere.

David Rice: Amici ascoltatori, se non lo avete già fatto andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter e ricevere podcast e tutti i nostri contenuti direttamente nella vostra casella mail.

E fino alla prossima, ascoltate le vostre persone. Buona estate.