Come l’IA Può Aiutare le Risorse Umane a Parlare con il CFO: Trasformare i Dati in Strategia

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Julie Mahfouz Rezvani: Se non capisci come l'azienda guadagna, non puoi contribuire in modo significativo a quelle conversazioni. Inoltre, nessuno ti ascolterà quando lo fai. Penso che, man mano che diventi più consapevole di come l'azienda genera fatturato, sia sempre importante chiedersi quali sono i problemi che la leadership sta affrontando e capire come tu e il tuo dipartimento potete aiutare a fare la differenza e risolvere quei problemi.

E credo che questo sia: capire come funziona l'organizzazione, qual è il tuo ruolo e poi guardare—torniamo ai dati—guardare cosa hai nella tua “cassa degli attrezzi” da offrire alla leadership.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice. La mia ospite di oggi è Julie Mahfouz Rezvani, Managing Director di The Orion Group. Parleremo di qualcosa che ogni leader HR dovrebbe conoscere e comprendere: il modello di ricavi che guida la loro azienda.

Julie, benvenuta.

Julie Mahfouz Rezvani: Grazie.

David Rice: Quando parlavamo prima, mi raccontavi della differenza tra le Risorse Umane bloccate sull’amministrazione e quelle che riescono a creare un vero cambiamento. Vorrei iniziare la nostra conversazione proprio da questo: cosa definisce questo passaggio e quali sono i segnali che indicano che un team HR è ancora fermo alla modalità amministrativa?

Julie Mahfouz Rezvani: È un argomento che trovo molto interessante, perché spesso le HR, specialmente salendo nei ruoli di leadership, vogliono entrare in quegli spazi decisionali. Ed è proprio questo il segnale più evidente: a quali tavoli siedi? Ti stai ancora occupando di amministrazione benefit, moduli per il payroll e gestione clienti, oppure partecipi attivamente alle conversazioni dove si pianifica la strategia, la workforce planning e le acquisizioni? Sei nei tavoli dove si decide, o ricevi solo i memo dopo?

Quindi questo è il segnale più chiaro di dove si trova il tuo team. Sei parte di chi identifica gli obiettivi organizzativi? Oppure operativizzi solo ciò che è già stato deciso, magari tramite piani strategici?

Sei qualcuno a cui viene data una strategia da implementare, oppure partecipi tu stesso alla sua creazione?

David Rice: È interessante, molti leader HR conoscono bene l’organigramma, le persone e i processi, ma forse non conoscono altrettanto bene il modello di ricavi. Quali sono, secondo te, i principali indicatori finanziari che le HR devono davvero conoscere per dimostrare il proprio valore durante i meeting esecutivi ed essere invitati ai tavoli decisionali?

Julie Mahfouz Rezvani: Certo. So, per esperienza lavorativa, che molti HR tendono a non amare la finanza o a non sentirsi a proprio agio, a meno che non lavorino sulla parte compensi.

Detto ciò, non credo che i dati che dovrebbero conoscere siano complessi. Molti sanno spiegarti il tasso di turnover, quante persone lasciano l’azienda, quanto ci si mette a trovare nuovi collaboratori, i costi di assunzione. Ma bisogna andare oltre.

Lavoro con molte startup in crescita. Devono conoscere, ad esempio, il fatturato per dipendente: è fondamentale. Anche se lavorano in centri di costo, bisogna sapere, in generale, il valore generato da ogni dipendente durante la sua permanenza. Chi lavora sulla retention, sa se sta mantenendo le persone abbastanza a lungo?

E qual è il costo di non trattenere una persona? Spesso sento dire quanto costa pubblicizzare una posizione, quanto tempo e denaro serve. Portare questi dati in numeri tangibili—la perdita di produttività, il denaro effettivo speso, i tempi di training e inserimento. Spesso i datori di lavoro sono rigidi sugli stipendi, ma quando torni da loro con i numeri, spiegando quanto costerebbe non trattenere questa persona, si rendono conto che lasciar andare un dipendente può essere molto più costoso.

Questi sono i dati di cui c’è bisogno e, soprattutto, saperli comunicare mostra che comprendi il business. Ricordo una conversazione molti anni fa, quando ancora lavoravo in vendite: il CFO mi disse che molti, specialmente nelle HR, non conoscono la parola “profitto”. È fondamentale: non si può lavorare in compartimenti stagni. Più comprendi i numeri, meglio puoi lavorare. Cos’è che tiene sveglio il CFO la notte? Ecco, quello è importante da sapere.

David Rice: Spesso le HR sono coinvolte nel tracciamento di certi tipi di dati, come assunzioni, uscite, engagement. Ma ci sono metriche più profonde o commercialmente rilevanti che le HR dovrebbero davvero iniziare a usare? E perché sono così importanti per la strategia delle persone?

Julie Mahfouz Rezvani: Penso che capire tutto ciò che fai sul fronte delle persone in relazione alla crescita, ai ricavi, e alla longevità aziendale sia fondamentale. Ad esempio, il tasso di utilizzazione: quando decidi di assumere una nuova persona? Soprattutto nelle aziende giovani e finanziate esternamente, il tempismo è tutto.

Guardare i dati significa non solo capire quando è il momento giusto per assumere, ma anche le conseguenze del non farlo. Come influirà questo sulla crescita? Ancora una volta, riportare tutto in termini economici.

David Rice: Prima dicevi che spesso le HR hanno i dati giusti, ma non il linguaggio giusto. Secondo te, come i leader HR dovrebbero presentare le loro analisi affinché abbiano risonanza con i vari stakeholder e spingano le decisioni?

Julie Mahfouz Rezvani: Prima di tutto, bisogna conoscere il proprio pubblico. A chi ti stai rivolgendo? A chi interessa cosa? Non tutti i dati vanno presentati allo stesso modo a COO, CEO e CFO. Dipende da chi hai davanti e dallo scopo della conversazione.

Se ti rivolgi al COO, parla di efficienza. Al CFO, di costi di assunzione e retention. Ai CEO interessa più il morale e la cultura aziendale e dove si sta andando.

Poi, bisogna portare le cose su un piano comprensibile. Ad esempio, la Society for Human Resource Management dice che il turnover costa sei-nove mesi di stipendio: non dire solo sei-nove mesi, ma traduci quell’impatto in un importo concreto.

Se un dipendente vuole 10mila euro in più, darglieli o trovare un sostituto? Se lo lasci andare per 10 mila, considera quanto ti costerà rimpiazzarlo.

Spesso le HR sono sommerse dai dati. Il trucco è estrarre ciò che serve, per il pubblico giusto. Bisogna anche capire qual è l’obiettivo; convincere le persone non solo sul breve termine, ma anche su impatti a lungo termine—magari tra due, tre, cinque, sette anni. I membri del C-Suite cercano effetti duraturi, e noi dobbiamo portarli al tavolo.

David Rice: Hai centrato il punto: storytelling significa conoscere il pubblico e saperlo coinvolgere con ciò che è davvero rilevante.

Julie Mahfouz Rezvani: Sì, ho lavorato con organizzazioni no-profit che, ad esempio, erano restie a investire nella crescita della CEO. Avevano turnover e morale basso, ma non volevano spendere per la formazione della CEO. Il corso costava 25.000 dollari. Abbiamo analizzato i dati—quante persone se ne sono andate e i motivi. Spesso sono dati qualitativi, ma li puoi collegare a impatti quantitativi.

Abbiamo mostrato perché la CEO aveva bisogno della formazione e quanto avrebbero risparmiato nel tempo in termini di turnover e morale.

E poi c’è l’impatto sulla percezione esterna: i finanziatori governativi non vogliono vedere situazioni tossiche. Bisogna saper trasformare tutto in termini facili e concreti per il proprio pubblico.

David Rice: È un ottimo esempio di come tradurre problemi “umani” (come turnover e engagement) in argomenti finanziari che la dirigenza non può ignorare. Secondo te, a che punto della carriera si sviluppa questa sicurezza nel collegare HR e finanza?

Julie Mahfouz Rezvani: Credo si tratti di un cambio di mentalità più che di esperienza. In molte aziende HR è vista come amministrativa, un centro di costo. Il cambiamento avviene quando inizi a chiedere domande, partecipi agli incontri con la leadership, ascolti i problemi reali e provi a risolverli. È questione di comprensione, non di livello o anni di esperienza.

Ti faccio un esempio: in un call center con turnover altissimo, una giovane recruiter ha analizzato i costi dei recruiter esterni e ha proposto di assumere due recruiter interni. Ha presentato un semplice foglio Excel con il risparmio previsto. Quindi serve capire i flussi di denaro e trovare modi concreti per intervenire, già dai primi anni di carriera.

David Rice: È un periodo particolare, l’IA è ovunque. Dal tuo punto di vista, come può aiutare le HR ad acquisire competenze commerciali, analizzare i dati delle persone e comunicare meglio con la leadership?

Julie Mahfouz Rezvani: L’IA è ormai ubiqua. Chi dice di non usarla, probabilmente mente.

David Rice: Già, praticamente tutti la utilizzano al giorno d’oggi.

Julie Mahfouz Rezvani: Ogni giorno esce qualcosa di nuovo. Ho letto che molti lavori saranno sostituiti dall’IA, e il recruiting è tra questi. È facile lasciarsi intimorire, ma i vantaggi sono tanti.

Penso che il primo aiuto sia proprio nella comprensione: se non conosci un termine, l’IA lo spiega. Se ti manca una competenza, puoi chiedere all’IA di insegnartela. Può essere intimidatorio lavorare con i dati, specie se non sei abituato—anche solo usare Excel. Ma l’IA può aiutarti a comprendere modelli finanziari, estrarre ed elaborare i dati, presentarli meglio.

Consiglio sempre di stare attenti a cosa si condivide: la privacy rimane fondamentale.

L’IA può anche aiutare a valutare un problema dalla prospettiva del CFO o CEO. Puoi chiederle come presentare i tuoi dati e quali KPI specifici usare per colpire l’audience giusta. Ci sono tante HR che vorrebbero uscire dalla sola amministrazione; l’IA le aiuta a gestire ciò che prima le spaventava. E permette di apprendere rapidamente, persino quando non hai tempo di seguire un corso vero e proprio.

C’è quindi una grande opportunità di apprendimento. Più familiarizzi con linguaggio e tecnicismi, più l’IA ti aiuta a renderli “parlanti” e quindi a fare la differenza nella tua carriera.

David Rice: Concordo pienamente, è proprio un esempio di come parlare il “linguaggio giusto”. Dovevo fare una presentazione strategica: ho chiesto all’IA di valutare cosa realmente interessasse ai vari membri della platea — e mi ha aiutato vedere punti di vista che non avevo considerato.

Julie Mahfouz Rezvani: Esatto: se non frequenti spesso i tavoli decisionali e devi presentare una nuova piattaforma HRIS o un processo, l’IA ti aiuta a capire cosa interessa alla tua audience e come comunicarlo. Aiuta chi ha buone idee ma poca esperienza nella presentazione davanti alla dirigenza. Sono queste le persone che dobbiamo ascoltare, perché hanno il polso della situazione reale.

David Rice: Assolutamente. Qualsiasi cosa che li renda più sicuri davanti alla leadership è utile.

Hai lavorato in non profit, startup tecnologiche, edilizia—un po’ ovunque. Dove vedi gli scollamenti maggiori tra HR e strategia aziendale? E quale settore ti ha sorpreso di più nel modo di usare le HR?

Julie Mahfouz Rezvani: C’è ancora una grossa differenza di mentalità tra chi vede le HR come centro di costo (e quindi spesso sottofinanziato) e chi le considera leva strategica. Conosco manager HR che gestiscono 500 dipendenti completamente da soli o quasi. È una grande occasione mancata.

Inoltre, si pensa alla successione per CEO e CFO, ma meno per i leader HR, anche quando ci sono grandi team.

E il burnout è reale: spesso i team HR sono pochi e devono fare tutto il lavoro amministrativo e, in molte aziende, anche l’applicazione delle normative, senza supporto legale. È davvero rischioso.

Tra i settori che soffrono di più c’è proprio la tecnologia, che ama definirsi agile e innovativa ma spesso ha le strategie HR più obsolete—magari c’è il ping pong, il cibo gratis, ma poca strutturazione sulla crescita delle persone. Delegano il recruiting, ma poi non hanno team HR interni. Capita spesso che mi chiamino solo quando arrivano i problemi di compliance legale (per esempio pagamenti delle ferie non conformi tra Canada e USA). I problemi saltano fuori quando ormai costano molto di più che se si fossero gestiti subito.”

David Rice: Mi ricorda il detto di mio padre: “Non sai ciò che non sai finché non lo scopri”.

Julie Mahfouz Rezvani: Verissimo. Consiglio ai CEO: fate quello che sapete, affidatevi agli esperti HR per il resto. Spesso non si presta attenzione a queste cose perché sembrano un dettaglio, ma quando arriva la multa o l’ispezione, ci si pente di non averci pensato prima.

David Rice: Sì, assolutamente.

Prima di chiudere, diamo ai nostri ospiti lo spazio per presentare le loro attività. Julie, dove possono trovarti i nostri ascoltatori?

Julie Mahfouz Rezvani: Noi siamo in Canada, il nostro gruppo è The Orion Group. Io faccio consulenza HR, per lo più con PMI e non profit, anche consigli di amministrazione. Mi trovate su LinkedIn come Julie Mahfouz Rezvani: da lì si accede anche al nostro sito web. Siamo lì!

David Rice: Ottimo. Ora tocca a te: secondo tradizione puoi farmi una domanda—su questo tema o su qualunque cosa vuoi.

Julie Mahfouz Rezvani: Ho letto e ascoltato alcune delle tue puntate e articoli, hai avuto ospiti molto interessanti. Mi chiedo: tra tutte le decisioni HR che hai incontrato, c’è stata una che ha davvero cambiato la traiettoria di un’azienda, nel bene o nel male, spostandosi dalla classica amministrazione a qualcosa di realmente strategico?

David Rice: Devo ammettere che ho una memoria terribile! Ma ad esempio, ricordo un’azienda dove le HR si sono concentrate più sull’aspetto glamour (spazi condivisi, ping pong, birre alla spina) convinte che bastasse a cambiare la cultura. È stato un investimento importante, ma poco dopo è arrivato il COVID e quello spazio è rimasto quasi vuoto, inutilizzato. Sarebbe stato meglio fare una revisione dei salari: le persone non se ne andavano perché mancava la socializzazione, ma per motivi legati ai benefit concreti. Insomma, fu una scelta costosa e poco centrata sui bisogni reali.

Julie Mahfouz Rezvani: Esatto. Ho letto uno studio Mercer: spesso c’è disallineamento tra ciò che HR crede serva (benessere, self-care) e ciò che vogliono i dipendenti (più soldi e benefit tangibili). Meglio ascoltare le persone!

David Rice: A volte le persone apprezzano benefit alternativi, altre volte preferiscono un workshop sulla finanza personale. Conta capire le esigenze del momento, specialmente in periodi di grandi cambiamenti come COVID.

Julie Mahfouz Rezvani: Cento per cento d’accordo.

David Rice: Devi ascoltare e adattarti nel tempo.

Julie Mahfouz Rezvani: Ascolta le tue persone, sempre.

David Rice: Julie, grazie mille per essere stata con noi oggi, è stata una conversazione splendida.

Julie Mahfouz Rezvani: Grazie a voi per avermi invitata, davvero un bel confronto.

David Rice: Ascoltatori, se non lo avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter. Riceverete questo podcast e tutti gli altri contenuti direttamente nella vostra posta elettronica.

E fino alla prossima volta, ascoltate le vostre persone. Buona estate.