Fokuser på gjennomføringen for å finne de rette talentene for deg

I Plenty hadde jeg ansvar for å lede alle personalpraksisene i selskapet. Rollen omfattet rekruttering, personaladministrasjon, personalpartnere, samlet kompensasjon og goder, læring og utvikling samt mangfold og inkludering.

Plenty opplevde rask vekst da jeg begynte som den sjette ansatte, og jeg hadde oversikt over ansettelsen av 600 personer i løpet av mine tre og et halvt år i selskapet. Mye av dette handlet om å skape ro i kjølvannet av kaoset i teknologiske oppstartsbedrifter!

Jeg tilbrakte også seks og et halvt år i Box, et selskap for skybasert innholdsforvaltning, hvor jeg hadde ansvar for å bygge opp det tekniske teamet, etablere og drive Box Austin samt den overordnede strategiske retningen for rekrutteringsfunksjonen. Samtidig ledet jeg teamet midlertidig før jeg gikk til Plenty. 

Før yrkeskarrieren min var jeg to ganger verdensmester i stavvirvling, og jeg tror erfaringene mine fra idretten har spilt en viktig rolle i karriereveien min som bedriftsleder. Før min første stilling i Box hadde jeg ingen arbeidserfaring. Jeg brukte all tiden min på å utvikle ferdighetene mine og trene for å bli den beste stavvirvleren jeg kunne bli. Dette gjorde jeg gjennom hele studietiden, og også etterpå.

Da jeg fylte 25 år, var CV-en min så godt som tom. Jobbhistorikken min hadde på dette tidspunktet ganske enkelt bestått av idrettskarrieren min. Jeg måtte jobbe svært hardt for å få foten innenfor døren, og jeg fikk en stilling på begynnernivå i Box. Yrkeskarrieren min i dag er uløselig knyttet til tiden som verdensmester i stavvirvling – lidenskapen, ønsket, engasjementet og disiplinen.

Ferdighetene jeg utviklet innen personalforvaltning – motstandskraft, pågangsmot, teamstruktur og hvordan man skaper en blomstrende og vinnerorientert kultur – stammer fra tiden min i idretten som står hjertet mitt nærmest.

Den dag i dag har jeg alltid stavvirvelen min på skrivebordet – den hjelper meg å tenke!

Det sies at feilene våre kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Og kan du fortelle oss hva du lærte av den?

Da jeg først begynte i næringslivet, hadde jeg en skjev oppfatning av hva en leder skulle være. I mitt hode skulle ledere ha alle svarene og bestemme nøyaktig hvordan jeg skulle bygge karrieren min. 

Men etter en samtale med min første leder, som nå er en god venn, innså jeg at en leder bare er et menneske. Ansvaret for å forme min egen karriere og finne svarene ligger hos meg.

Det er viktig å ta initiativ og komme til dem med mål for karriereutviklingen, samtidig som man ber om råd og tilbakemeldinger. Når jeg ser tilbake på denne erkjennelsen, var det mer et «aha»-øyeblikk enn et morsomt et.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom», og fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet? 

En av de mest verdifulle lærdommene jeg har fått i karrieren, kom fra bakgrunnen min innen idrett – nederlag er en konstant, og evnen til å holde ut gjennom dem er avgjørende. 

For å overvinne nederlag er det viktig å ha riktig tankesett. Når man for eksempel prøver å tilegne seg en ny ferdighet, kan man i stedet for å bli overveldet dele den opp i håndterbare deler og fokusere på fremgang, uansett hvor liten den er. Dette bygger indre motstandskraft. Dette pågangsmotet og denne motstandskraften er avgjørende for å lykkes innen alle områder.

Jobber du med noen spennende nye prosjekter i selskapet ditt? Hvordan hjelper dette mennesker?

Et av hovedområdene våre det siste året har vært å etablere et solid fundament for organisasjonen vår. Dette innebar å implementere et HRIS-system, som Bamboo, et ATS-system som Greenhouse, en analyseplattform og å utarbeide grunnleggende retningslinjer for første gang.

I år planlegger vi å bygge videre på dette grunnlaget og tilpasse oss den nåværende globale økonomiske situasjonen. Et av initiativene vi er spesielt begeistret for, er å finne måter å fremme kommunikasjon og samarbeid mellom ledere i hele selskapet på.

Flott. La oss nå gå inn på hovedfokuset i serien vår. Rekruttering kan være svært tidkrevende og krevende. Kan du fortelle leserne våre litt om erfaringen din med å identifisere og rekruttere talenter? Hva har vært ditt mest vellykkede rekrutteringsrelaterte initiativ så langt?

Når det gjelder å finne og rekruttere de beste talentene, finnes det ingen hemmelige formler eller snarveier. Grunnprinsippene i rekrutteringsprosessen er like i alle selskaper. Nøkkelen til suksess ligger ikke i selve prosessen, men i hvordan den gjennomføres.

Når man møter utfordringer eller strever med å oppnå ønskede resultater, er det avgjørende å gå gjennom og evaluere prosessen på nytt for å sikre at ting blir gjort riktig, og at kvalifiserte kandidater blir identifisert.

I likhet med en salgssyklus betyr dette å være tydelig på hva du ser etter – og ikke ser etter – hos en kandidat, og å ha en strukturert intervjuprosess på plass.

Når talentene først er interesserte, hva er dine råd for å skape en god kandidatopplevelse og sikre at de rette personene går gjennom prosessen?

Når det gjelder kandidatopplevelsen, er det viktig å gjøre den så menneskelig og personlig som mulig. Intervjuer kan være nervepirrende for kandidater, så det er avgjørende å ha en kontaktperson som kan veilede dem gjennom prosessen og sørge for at de vet hva de kan forvente, hvordan de skal forberede seg, og hvem de skal møte.

Vi gjør alt vi kan fra vår side for å legge til rette for at kandidatene skal lykkes, og for å gjøre opplevelsen så behagelig som mulig.

Basert på erfaringen din, hvordan kan HR- og kulturmedarbeidere samarbeide med resten av organisasjonen for å identifisere talentbehov?

Jeg mener det er avgjørende å finne en balanse mellom kvalitative og kvantitative data når det gjelder talentstyring. I år gjør vi noe nytt, men effektivt, ved å gjennomføre en talentgjennomgang.

Dette innebærer at vi setter oss ned med større team og vurderer prestasjonene fra det siste året, rekrutteringsbeslutninger, markedstrender og områder som kan forbedres. Vi vil se på måltall som avgang og prestasjoner, samtidig som vi tar hensyn til kvalitativ analyse.

Ved å tilnærme oss talentstyring med en kombinasjon av data og analyse kan vi ta informerte beslutninger og kommunisere dem effektivt til resten av organisasjonen.

Det er viktig å huske på at det finnes mange måter å måle og kvantifisere personalrelaterte aspekter på, så det er viktig å tenke kreativt og helhetlig.

Er det noe du ser at rekrutterere, enten interne eller eksterne, gjør regelmessig som får deg til å tenke: «Nei, slutt med det!»?

Når det gjelder rekruttering, er det viktig å finne rekrutterere som fokuserer på å finne den rette personen til å fylle en stilling, i stedet for bare å fylle stillingen for å fylle den. Dette gjenspeiler ikke alltid rekruttereren selv, men snarere organisasjonens syn på rollen deres og hvordan de måles på suksess. 

I tillegg er det ofte mye spam i markedet, der rekrutterere tar kontakt uten å ha sett på kandidatens bakgrunn. Dette kan være frustrerende, fordi det viser manglende sans for detaljer og et fokus på et tallspill fremfor kvalifiserte kandidater. Det kan være frustrerende når en kandidats navn er feilstavet, selv om det står i e-postadressen deres, fordi det viser manglende sans for detaljer.

Med så mye støy og konkurranse der ute, hva er dine tre beste måter å tiltrekke deg og engasjere de beste talentene i en bransje når de ikke allerede har tatt kontakt med deg?

Når det gjelder rekruttering og ansettelser, legger vi stor vekt på å være bevisste og målrettede i kontaktarbeidet vårt. Dette innebærer å identifisere de rette kandidatene å ta kontakt med og være tydelige på hvorfor vi tar kontakt. 

Vi bruker også tid på å utforme tydelige og overbevisende stillingsbeskrivelser og fremheve de unike sidene ved selskapet vårt gjennom vår arbeidsgiververdi og annet materiell.

Vi ønsker å gi et tydelig bilde av hvordan det er å jobbe i selskapet vårt, og gi kandidater muligheten til å vurdere selv om de passer inn, samtidig som vi erkjenner at vi kanskje ikke er den rette arbeidsplassen for alle.

Hva er de tre mest effektive strategiene dere bruker for å beholde medarbeidere?

1. Ikke prøv å være alt for alle. En av de viktigste faktorene som gjorde at jeg ble tiltrukket av Airbase, er selskapets forståelse av at det ikke er HR-teamets oppgave å gjøre alle fornøyde. Å forsøke å gjøre det er en fåfengt oppgave, og mange selskaper tror feilaktig at dersom noen slutter, er det et problem HR-teamet burde ha forhindret. 

2. Kommunikasjon. I Airbase har vi klart å opprettholde en lavere utskifting enn bransjegjennomsnittet ved å være tydelige på hvem vi er, og hvem vi ikke er. Det betyr at ikke alle trenger å være enige i alt, men vi er flinke til å forklare tankeprosessen og begrunnelsen bak beslutningene våre og behandle medarbeiderne våre som voksne ved å la dem ta egne beslutninger.

3. Lønn. I tillegg har vi innført solide prosesser for lønnsgjennomgang, og vi har vært åpne om endringene vi har gjort og hvorfor. Kort oppsummert er nøkkelen til suksessen vår å være tydelige på hvem vi er, og å behandle medarbeiderne våre med respekt og vennlighet.

Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt. Kan du dele fem teknikker dere bruker for å identifisere talentene som egner seg best til stillingen dere ønsker å fylle?

1. Grundige kartleggingsmøter med ansettende ledere for å virkelig forstå hvordan ansettelsen vil påvirke den overordnede suksessen til virksomheten og teamet.

Eksempler på kartleggingsspørsmål:

1. Hvilke kvalifikasjoner er absolutte krav, og hvordan vil de hjelpe denne personen med å lykkes?
2. Hvilke ferdigheter mangler for øyeblikket i teamet, og hvilke kan vi tilføre?
3. Hvem vil personen samarbeide mest med internt, og hvilken type kundekontakt vil vedkommende ha, hvis noe?
4. Hvordan ser A-spilleren vår ut på papiret?

2. Obligatoriske oppstartsmøter med hele intervjupanelet for å etablere en felles forståelse og kalibrere behovene i rekrutteringen før de formelle intervjuene gjennomføres:

Eksempler på kriterier vi bør samkjøre oss om:

1. Definere hva «god» eller «kompetent» betyr innen XYZ.
2. Definere hvordan erfaring på «seniornivå» eller «juniornivå» ser ut innen XYZ

3. Vurdere kandidater ut fra hvor godt de passer med virksomheten som helhet:

1. Hvilke erfaringer, personligheter, ferdigheter og bakgrunner tilfører de, som vil hjelpe oss med å fornye måten vi tar beslutninger på og/eller tenker på?
2. Har kandidaten erfaring fra bransjen eller fagområdet, eller har vedkommende bygget noe fra grunnen av tidligere?
3. Hold deg til atferdsbaserte utvelgelsesspørsmål i den ikke-tekniske vurderingen for å vurdere kulturtilførsel.

4. Obligatoriske evalueringsmøter for å gå gjennom tilbakemeldingene for hver kandidat som har gjennomført en full intervjurunde, separat, for å unngå kontrastskjevhet.

• Eksempel: Å snakke om to kandidater sammen i ett møte kan føre til ubevisst skjevhet fordi den ene presterte bedre enn den andre (når ingen av dem egentlig passet. Derfor er det viktig å ha definert A-spilleren på forhånd).

5. Se tilbake: Vi tar oss tid til å reflektere over tidligere ansettelsesprosesser og tar med oss lærdommene inn i fremtidige rekrutteringsinitiativer for å bidra til å finne de rette talentene.

Eksempler på bare noen få måltall som bidrar til å rette strategien vår fremover:

• Andel som går videre/konverteringsrate for kandidater
• Kildens kvalitet
• Akseptrate for tilbud
• Tid til ansettelse
• Markedsinnsikt.

Takk, Sarah! Her var det mange gode innsikter! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt?

Vær så god! Du kan følge meg på LinkedIn.

Mer fra serien:

• Slik identifiserer og engasjerer du de beste talentene for organisasjonen din
• Utvid talentbasen din med mangfoldige talenter
• Hvorfor rekrutterere ikke bør «selge» jobber
• For å finne de beste talentene må du ha en tydelig forståelse av verdiene dine