Hvorfor HR-direktører blir gode toppsjefer – og hvordan de kan ta steget
De fleste ledere vet ikke hvordan de skal bruke HR som en strategisk bærebjelke i virksomheten, og dette gjør at mange fagfolk føler seg ganske frustrerte.
I denne intervjuserien snakker vi med HR-fagfolk, næringslivsledere og andre som har autoritet innen HR, og som kan dele hva virksomheter kan oppnå ved å ha HR med rundt styrebordet, samt hvorfor og hvordan HR bør bidra til å drive virksomhetens beslutninger.
Velkommen, Edie! Før vi setter i gang, vil leserne våre gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom i gang?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mens jeg gikk på videreutdanning, jobbet jeg for Sjøforsvarets forsknings- og utviklingssenter for personell. Tittelen forteller deg hvor lenge siden det var!
Her fikk jeg muligheten til å studere kulturens rolle i aksepten av innovasjoner på arbeidsplassen, samt innføre en praksis for total kvalitetsledelse i marinen. Etter at jeg tok doktorgraden min i industriell- og organisasjonspsykologi, jobbet jeg for et nisjeselskap som spesialiserte seg på kartlegging og utvikling.
Deretter begynte jeg i Towers Perrin, hvor jeg skulle bli en global opinionsleder innen deres praksis for humankapital. Jeg startet mitt eget konsulentselskap for over 20 år siden.
Det sies at feilene våre kan være våre beste læremestre. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
Det første konsulentselskapet jeg jobbet for, hadde en ganske konservativ og formell administrerende direktør. Jeg hadde fått i oppdrag å jobbe med et prosjekt hos Gap, Inc., og jeg møtte opp i dress. Da dørene til heisen vi sto i, lukket seg, sa ledsageren min: «Ikke møt opp i denne bygningen kledd slik igjen!»
Jeg lærte at man må undersøke kundene sine og kjenne kulturen deres. Det er bra å kle seg ett hakk penere, men troverdigheten din forsvinner hvis du ikke forstår kundens merkevare.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, og som hjalp deg dit du er i dag? Kan du dele en historie?
Jeg er mest takknemlig for mannen min, som oppmuntret meg til å starte min egen virksomhet, hjalp meg med å forstå hvordan jeg skulle etablere mitt eget selskap, og som stadig utfordrer meg til å være den beste versjonen av meg selv, både personlig og profesjonelt.
Jeg hadde tenkt på å starte min egen virksomhet mange ganger, men jeg var for redd for at jeg ikke hadde det som skulle til for å lykkes på egen hånd.
Jeg liker ikke å selge noe til noen, og salg er viktig når man er konsulent, men jeg er svært faglig dyktig innen feltet mitt og brenner virkelig for arbeidet jeg gjør.
Mannen min hjalp meg med å innse at jeg ikke trenger å «selge» noe, jeg trenger bare å løse problemer. Derfra falt alt på plass.
Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom»? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet?
«Jo mer jeg lærer, desto mer innser jeg hvor mye jeg ikke vet.» Albert Einstein.
Dette sitatet har ført til mitt personlige mantra: «Lær alltid.»
Å være nysgjerrig og lære nye ting utvider kunnskapsgrunnlaget ditt og hjelper deg med å møte problemer på nye og annerledes måter.
Når vi er nysgjerrige, oppdager vi ny informasjon som ikke var åpenbar. I arbeidet mitt henvender virksomheter seg ofte til meg med en forespørsel om hjelp til noe spesifikt, for eksempel etterfølgerplanlegging.
I stedet for å ta dette for god fisk, spør jeg hvorfor og prøver å forstå organisasjonens aktuelle utfordringer, slik at jeg kan forsikre meg om at den foreslåtte løsningen faktisk vil føre til det ønskede resultatet.
Når du ser tilbake på karrieren din, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?
Eksperimenter mer med ulike muligheter tidlig i karrieren, slik at du kan oppdage hvor du virkelig trives på jobb.
La oss nå gå over til den sentrale delen av intervjuet vårt om HR. Hvorfor mener du at HR fortjener en plass i styrerommet og i beslutningstaking på høyt nivå? Kan du hjelpe oss med å forklare hvordan en bedrift vil dra nytte av det?
69 % av bedriftene i dag finner ikke medarbeidere med ferdighetene de trenger for å gjennomføre forretningsstrategien sin. Det finnes for øyeblikket 2 ledige stillinger for hver arbeidsledig person (5/1 for programvareutviklere).
Å ta de riktige strategiske valgene som øker sannsynligheten for at man kan gjennomføre forretningsstrategien, plasserer HR midt i beslutningstakingen.
Hvor skal det neste kundesenteret eller designsenteret ligge (kostnad og tilgang på talenter er avgjørende faktorer)? Hvordan bygger man en høypresterende kultur? Ja, HR sitter også helt sentralt i dette.
Hvordan skaper man et system for hybridarbeid som øker produktiviteten, reduserer personalutskiftingen og legger til rette for samarbeid – også her trenger man HR.
Når de fleste styremedlemmer tenker på HR i styrerommet, tenker de på kompensasjon, og det er alt. I dagens arbeidsmiljø står HR sentralt i mange kritiske forretningsbeslutninger. SEC har dessuten nylig innført et nytt krav om rapportering av humankapital
Måleparametere som driver virksomhetens verdi. Å utvikle en strategi for hva som skal rapporteres, og hvordan det skal rapporteres, for å demonstrere verdien deres på Wall Street uten å avsløre konkurransefortrinnene deres, er en strategisk utfordring som styremedlemmer med HR-kompetanse er spesielt godt egnet til å veilede gjennom.
Basert på din erfaring, hvordan kan HR-medarbeidere og fagfolk innen kultur sikre at de blir involvert i strategiske planleggingsprosesser?
Det er opp til lederne i C-suiten å sikre at HR har en stemme ved bordet for strategisk planlegging. Som nevnt ovenfor krever hvordan eller hvor en bedrift ekspanderer, en talentstrategi som støtter denne beslutningen.
Å ta slike beslutninger uten relevante data som kan påvirke et vellykket utfall, vil være en kostbar feil. Dessuten er strategisk arbeidsstyrkeplanlegging tett knyttet til organisasjonens strategiske planlegging. De fungerer hånd i hånd. Hvis HR ikke involveres tidlig nok, vil man gå glipp av muligheter og tidsfrister.
Mange mener at CHRO-er ville blitt gode administrerende direktører, men de blir ofte oversett. Hvorfor tror du det er slik?
Dette er komplisert, men skyldes hovedsakelig at mange fortsatt oppfatter HR som en administrativ funksjon med fokus på etterlevelse, ikke organisasjonsstrategi.
Det finnes imidlertid mange forretningsorienterte CHRO-er der ute som ville blitt gode administrerende direktører. De forstår bedriftskulturen og er ofte tydelige kommunikatorer med gode mellommenneskelige ferdigheter, noe som gjør dem til bedre ledere.
For eksempel var Lina Nair, administrerende direktør i Chanel, tidligere CHRO i Unilever. Mary Barra, administrerende direktør i General Motors, var tidligere HR-visepresident.
De fleste HR-ledere får ikke de samme mulighetene under etterfølgerplanleggingen som CFO-en eller COO-en kan ha fått tidligere i karrieren.
Å gi dem muligheter til virkelig å forstå virksomheten og utvikle troverdigheten som trengs for å lede organisasjonen gjennom spesialprosjekter, er én måte CHRO-er kan opparbeide seg erfaringene som gjør det mer sannsynlig at de blir valgt til en stilling som administrerende direktør.
Hvilke ferdigheter kan HR-medarbeidere utvikle for å bli mer effektive forretningspartnere?
Effektive forretningspartnere forstår virksomheten og utvikler løsninger på de aktuelle utfordringene organisasjonen står overfor. HR-fagfolk må gå fra å være ordreutførere til å stille flere spørsmål om virksomheten for å avdekke muligheter for forbedring eller innovasjon.
Her er hovedspørsmålet i diskusjonen vår. Basert på din erfaring og suksess, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å styre virksomhetens beslutninger på? Del gjerne en historie eller et eksempel for hver.
1. Levere talentdata for å rapportere om organisasjonens helse (og overholde SEC-krav)
Selv om SEC har innført et krav om offentliggjøring av humankapital, var de svært vage når det gjaldt hva dette skulle omfatte. Å levere talentmåleparametere er én måte å vise både styret og aksjonærene/interessentene deres hvor sunt organisasjonen fungerer.
Informasjon om forhold som personalutskifting, tid det tar å besette en stilling, prosentandelen medarbeidere som deltar aktivt i utvikling, arbeidsplasskultur, tiltak for medarbeidernes trivsel, DEI-praksis og måleparametere kan alle si noe om organisasjonens generelle helse.
2. Styre kompensasjonsstrategien for å nå virksomhetens mål.
Kompensasjon er den største utgiften for nesten alle organisasjoner. Det er avgjørende å ha en strategi som gjør det mulig å tiltrekke seg de riktige talentene uten å betale for mye.
Å forstå organisasjonens totale kompensasjonsstrategi kan hjelpe den med å ta kloke beslutninger.
Mange organisasjoner har for eksempel gått over til en strategi med ubegrenset personlig fri (PTO) for å tiltrekke seg talenter, vel vitende om at bedriftskulturen verdsetter personlig tid til å slappe av og hente seg inn, samtidig som de ansatte føler et sterkt ansvar overfor kollegene sine og ikke vil misbruke denne typen ordning.
Virksomheter kan redusere den administrative belastningen ved å holde oversikt over fravær og føre opparbeidet fravær i regnskapet.
3. Tilby data om arbeidsmarkedet og kompensasjon for å avgjøre de beste lokasjonene for kontorer, fabrikker og kundesentre eller for global ekspansjon.
Når virksomheter ønsker å utvide sin organisatoriske tilstedeværelse til et nytt område, er kostnadene for eiendom og bygg et viktig hensyn, men ikke i like stor grad som kostnadene knyttet til talenter.
Å flytte til et sted der talentene som trengs for å møte organisasjonens behov, ikke finnes, er en feilslått beslutning som vil føre til urimelig høye flyttekostnader. En talentstrategi må være på plass for å møte virksomhetens behov.
4. Vurder kulturen og talentene for å utvikle strategier for M&A som plasserer den sammenslåtte organisasjonen i best mulig posisjon.
De fleste fusjoner og oppkjøp (M&A) mislykkes på grunn av konflikter mellom de to virksomhetenes kulturer og manglende evne til å utnytte stordriftsfordeler. De beste resultatene ved M&A oppnås gjennom grundig undersøkelse av virksomheten, kulturen og talentene for å forstå hvordan den nye, sammenslåtte enheten kan bli bedre enn de to virksomhetene ville vært ved ganske enkelt å slå dem sammen.
For noen år siden ble jeg hentet inn for å hjelpe to virksomheter som skulle fusjonere, med å skape en prestasjonskultur som ikke fantes i noen av de tidligere uavhengige virksomhetene.
Vi vurderte kulturen i hver organisasjon, fikk en forståelse av deres individuelle kapabiliteter og kunne deretter legge til rette for en ny kultur som kombinerte det beste fra begge virksomhetene, slik at de ble bedre i den nye, sammenslåtte enheten.
5. Skap nye talentstrategier som styrker virksomhetens konkurranseposisjon, for eksempel ved å gjøre det mulig å tiltrekke seg de beste talentene, optimalisere arbeidsstyrken for å øke produktiviteten og forbedre organisasjonens smidighet.
Under den nylige covid-19-pandemien var det tydelig at virksomheter som klarte å møte endrede forretningsbetingelser som en mulighet til å styrke konkurranseposisjonen sin, utmerket seg i krevende tider.
Det ble avgjørende å utvikle en smidig talentstrategi som gjør det mulig for virksomheter å flytte talentene sine for å møte de mest presserende forretningsutfordringene.
Da Verizons butikker for eksempel stengte, benyttet de muligheten til å videreutvikle butikkansatte for nye roller, der etterspørselen var større, og gjorde dem bedre rustet for fremtiden.
Kan du dele tre eller fire av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i mente for å unngå dette?
Den vanligste feilen jeg har sett, er å trekke en rask konklusjon om hva problemet er, i stedet for å gjøre det nødvendige grundige arbeidet for å sikre at man løser det riktige problemet.
Ved å være nysgjerrig og stille mange spørsmål til ulike personer på tvers av virksomheten kan man ofte avdekke den egentlige årsaken som må håndteres.
Den nest vanligste feilen er å stole på gammeldagse metoder (for eksempel sist inn, først ut), i stedet for å tenke strategisk på talentene man har tilgjengelig i dag, og hvilke kapabiliteter man trenger i fremtiden.
Beslektet med denne feilen er å avslutte arbeidsforholdet til ansatte fordi de har en jobb man avvikler, uten å vurdere hvilke kapabiliteter de ansatte har, for å se om de kan benyttes bedre et annet sted i organisasjonen.
Dette fører til enorme kostnader til omplassering og en økning i lønningene som betales til eksternt rekrutterte. Når du forstår enkeltpersoners ferdigheter og kapabiliteter, kan du ta bedre beslutninger om talentene.
Når virksomheter forsøker å skape en organisasjon med høy ytelse, fokuserer de fleste mer på resultater enn på atferd. Når mennesker oppnår resultater «for enhver pris», skaper de en giftig kultur som blir ineffektiv. En av de beste måtene å vise nye virksomhetsverdier på, når det gjelder hvordan ansatte forventes å samarbeide for å oppnå bedre resultater, er å avslutte arbeidsforholdet til ledere med gode resultater som oppfører seg dårlig.
Dette sender tydelig et budskap til alle andre om at det ikke vil bli tolerert å oppnå resultater på feil måte i organisasjonen.
Finnes det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor?
Ram Charan – Han er en global bedriftsrådgiver som har så mye visdom at jeg lærer noe nytt hver gang jeg hører ham snakke.
Ram forstår også verdien HR tilfører i styrerommet, og jeg vil alltid gjerne høre ham bidra i denne diskusjonen om hvordan man kan få flere administrerende direktører og flere styrer til å forstå den kritiske rollen HR kan ha både i utviklingen av virksomhetsstrategien og i håndteringen av risikoene knyttet til gjennomføringen av denne strategien.
Takk, Edie! Mange gode innsikter her! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?
Jeg er ganske enkel å finne på Google, og folk kan lese mer om arbeidet mitt på nettstedet mitt.
Andre innsikter fra serien:
