Å bygge selvtillit og fantasi i KI-alderen

David Rice: Du sitter i møter hele dagen, det ene etter det andre. Teamet ditt fortsetter å spørre om KI, strategien, og helt ærlig er du ikke sikker. Du skal liksom ha svarene. Det var derfor du ble forfremmet, ikke sant? Men med KI finner alle ut av ting samtidig. Og den ubehagelige sannheten er at hvis du ikke bruker KI selv, ligger du allerede etter menneskene du skal lede.

Dagens gjest i podkasten er Charlene Li. Hun er grunnleggeren av Quantum Networks Group, og hun skal fortelle oss hvorfor 83 prosent av mennesker i Kina mener at KI er nyttig, mens bare 39 prosent av amerikanere mener det samme. Enda viktigere skal hun vise deg hvordan du kommer deg ut av pilotlimbo og faktisk begynner å bygge KI-kompetanse i organisasjonen din.

Vi skal snakke om hvorfor frykten din for å miste kontrollen er det egentlige problemet, ikke teknologien, hvordan du håndterer skjult KI-bruk, de fire dimensjonene av KI-kompetanse som alle ledere må beherske, og hvordan én salgsleder bruker KI til å være med i enhver kundesamtale uten å delta i et eneste ekstra møte.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har blitt handlingslammet av spørsmålet om hva du skal gjøre med KI, er denne episoden tillatelsen din til å begynne å eksperimentere. Så setter vi i gang.

Velkommen til People Managing People-podkasten, programmet der vi hjelper ledere med å holde arbeidet menneskelig i KI-alderen. Jeg heter David Rice, og som alltid er jeg programleder. I dag har jeg med meg Charlene Li. Hun er strategisk rådgiver og grunnlegger av Quantum Networks Group. Vi skal snakke om hvordan ledere bruker KI i dag, og hva som må endres innen lederutvikling i denne nye arbeidstiden.

Charlene, velkommen.

Charlene Li: Takk for invitasjonen.

David Rice: Ja, absolutt. Vi snakket sammen før dette, og du sa at mange ledere sliter med KI fordi de føler seg truet. De er vant til å ha svarene, ikke sant? Alle går til dem for å få svar, og så fører denne endringen til mye usikkerhet og endrer oppfatningen av hva god ledelse er.

Fortell meg om dette og hva mange ledere opplever akkurat nå.

Charlene Li: Ja. Mange ledere ble forfremmet fordi de visste hvordan jobben skulle gjøres bedre enn andre, og de blir sett på som personer som kan ha svarene, slik du sa. Med KI finner vi alle ut av ting sammen, på samme tid, og det legger et ekstra press på ledere: Hva skal vi gjøre med dette?

Hvor skal vi med det? Når det egentlig ikke alltid finnes et svar, kan vi kanskje ha en retning å gå i, men det er svært vanskelig for ledere. KI skaper allerede mye frykt og uro. Når du i tillegg skal ha alt på stell som leder, kommer det rett og slett ikke til å skje.

Jeg tror derfor vi må gå fra å måtte ha alle svarene til å kunne stille gode spørsmål som leder folk i den retningen vi ønsker å gå. Det handler om å spørre: «Hvordan skal du bruke KI til å skape verdi?» og ikke: «Hva er avkastningen på KI?» Det er to svært forskjellige spørsmål. En leder må forstå forskjellen mellom dem.

David Rice: Ja. Jeg kom nettopp tilbake fra en konferanse og hørte mange ledere snakke med hverandre og selvsagt også med meg. Jeg føler at én av de store ferdighetene, kanskje den viktigste ferdigheten for fremtidens ledelse, rett og slett er å være komfortabel med seg selv. Evnen til å omfavne usikkerheten og si: «Ja, jeg vet egentlig ikke, men dette er interessant.»

«Dette er interessant, og dette er gruppen mennesker jeg har samlet for å hjelpe meg med å finne ut av det.» Du skjønner hva jeg mener? Evnen til å se nettverksforbindelsene som kommer til å gjøre den store forskjellen i prosjektet eller initiativet ditt. Jeg føler at det er der lederskapet må vise styrke, så å si, i stedet for å basere seg på ekspertise.

Charlene Li: Nettopp. Og særlig med KI tror jeg det er svært viktig at ledere skaper et miljø der folk kan eksperimentere og lære. Dette er annerledes enn pilotprosjektene folk gjennomførte tidligere, fordi det er et helt annet problem knyttet til pilotlimboet KI opplever. Dette handler om at du selv tar i bruk KI, eksperimenterer og finner ut hva som fungerer og ikke fungerer.

Å skape et miljø der man kan lære individuelt, men også lære sammen, er en svært viktig del av det å være leder i KI-alderen.

David Rice: Du påpekte overfor meg at amerikanere er langt mer tilbøyelige enn mennesker i andre land til å se på KI som skadelig. Jeg lurer på hva du tror ligger bak denne frykten, og hvor mye av den som handler om kultur og fortellinger om lederskap.

Charlene Li: Jeg tror igjen at noe vi har i samfunnet vårt, og i de fleste vestlige samfunn, er en kulturell fortelling om individualisme. I andre land, som Kina, Indonesia og Thailand, der kollektivisme står sterkere som overordnet kulturell fortelling, blir KI sett på som en utrolig positiv kraft.

Bare 39 prosent av mennesker her i USA mener at KI kommer til å være mer nyttig enn skadelig. I Kina er tallet 83 prosent, altså mer enn dobbelt så mange. De ser KI som en muliggjører som gjør at fellesskapet kan oppnå mer, ikke som en trussel. I USA ser vi det som noe som potensielt kan ta fra oss det som gjør oss individuelle.

Jeg tror fortellingen om lederskap som må endres, er at vi stadig snakker om KI som noe som fjerner arbeidsplasser, i stedet for KI som noe som forsterker det vi gjør som mennesker og hjelper oss med å utføre mer meningsfylt arbeid. Begge deler kan være sant, men hva kommer du til å fremheve, snakke om og lede folk mot som leder og som organisasjon?

David Rice: Ja. Jeg tenker på hva handlingene dine kommer til å støtte, ikke sant? Jeg tror mange mennesker i dette landet reagerer på det de ser, og de ser overskrifter om alle slags ekstreme ting og store oppsigelser. Handlingene samsvarer derfor ikke med ideen om at KI skal hjelpe oss med å bli bedre.

Og som du sa, dette er et svært individualistisk samfunn. Derfor finnes det alltid en følelse av at dette kan være det som setter meg på sidelinjen. Vi sliter allerede med isolasjon. Det er interessant å se hva som skjer psykologisk. Det finnes så mange ulike sider ved det KI gjør akkurat nå, men man kan se frykten hos mange som kanskje ikke har en god tilknytning til fellesskapet sitt.

Charlene Li: Vi har også denne myten om kontroll. Vi tror at når du er leder eller gjør det bra, har du kontroll. Men hvis du noen gang tror at ledelse egentlig handler om kontroll, forstår du ikke ledelse. Du har aldri kontroll. Det eneste som holder deg i en lederposisjon, er troverdigheten du har som leder.

Det er ikke tittelen din, men forholdet du skaper til menneskene som følger deg. Når vi føler at vi mister kontrollen på grunn av KI, og på grunn av trusselen, frykten og uroen den skaper, endrer alt seg når vi snur perspektivet og ser KI som en stor muliggjører, ikke som et tap av kontroll. Måten du snakker om KI og bruker den på, endres fullstendig.

Jeg kan vanligvis fortelle når ledere snakker med meg om frykten og uroen knyttet til KI. Det aller første spørsmålet mitt er: «Hva bruker du den til?» Det viser seg at de ikke bruker den aktivt. De har ikke fått opplæring, og de har ikke blitt kjent med de kraftige verktøyene som virkelig kan gjøre en forskjell.

De har opplevd en virkelig dårlig hallusinasjon, og sier derfor: «Jeg vil ikke ha noe med dette å gjøre. Det fungerer ikke. Det er fullt av feil. Det gir meg dårlige svar. Jeg kan ikke stole på det.» Å forstå hva KI kan gjøre og utvikle KI-kompetanse er derfor en toppprioritet for organisasjoner.

David Rice: Ja, definitivt også på ledernivå.

Jeg har lagt merke til dette når jeg snakker med ulike HR-direktører. De er nærmest handlingslammet når det gjelder hva de skal gjøre med KI, og jeg tenker: «Kanskje dere bare kan begynne å eksperimentere.» Men selv det er vanskelig for noen, særlig i større organisasjoner. Når det er mange brikker som må flyttes for å få gjort noe, blir det mye vanskeligere å føle at man har muligheten, friheten eller tiden, helt ærlig, til å teste ting, eksperimentere og være nyskapende.

Charlene Li: Og så har du motsatsen, der enkelte organisasjoner har stengt all KI-bruk. De har kanskje Microsoft Copilot, men det er en begrenset versjon av KI. Ironisk nok snakket jeg med et teknologiselskap som arbeidet med KI-agenter. De hadde bygget dem inn i produktene sine, men internt i selskapet fikk de ansatte ikke bruke dem.

Jeg sa: «Men dere bruker jo alle KI.» Hun svarte: «Ja, vi har ekstra bærbare datamaskiner, ekstra telefoner, og vi driver med all denne skjulte KI-bruken.» Jeg spurte: «Vet ledelsen om dette?» De hadde stengt dem ute for å hindre dem i å gjøre nettopp disse tingene. Det er et stort gap mellom hvordan vi noen ganger snakker om KI og hvordan vi faktisk bruker den. Jo mer åpne og transparente vi kan være og si at dette ikke er en trend, og at KI ikke kommer til å forsvinne, desto bedre kan vi håndtere det realistisk.

I stedet for å stikke hodet i sanden og håpe at det går over, eller at vi kan holde ut lenge nok til å slippe å forholde oss til det, må vi møte det. Det er ikke en smart strategi. De ansatte følger med på hvordan du snakker om og bruker KI. Hvis de ikke ser at du har en proaktiv holdning, tenker de: «Vi har ingen strategi. Vi har ingen rolle i dette spillet. Det kommer, det kommer, og jeg vil ikke jobbe i et selskap som ikke vet hva det skal gjøre.»

Dette handler om karrieren og levebrødet deres. De trenger å jobbe i et selskap som omfavner KI og løper mot den. Derfor mener jeg at dette også er et reelt spørsmål om å beholde ansatte. Hvis du ikke har en plan for hvordan du skal bruke KI, kommer folk til å finne på ting selv og anta at ingenting skjer.

David Rice: Du sa det selv: Det finnes all denne skjulte KI-bruken. Den skaper ferdigheter. Folk lærer og blir bedre til å bruke teknologien. Men du har ingen innflytelse på hva de blir flinke til, eller hvordan de utvikler seg. Jeg tror en del av problemet er at mange ledere nå tenker på KI utelukkende i form av produktivitetsmålinger.

Hvordan flytter vi samtalen bort fra dette og over mot å forestille oss og tenke på hva som er mulig når folk utvikler disse ferdighetene, enten du styrer det eller ikke?

Charlene Li: Jeg mener ledere må slutte å spørre om avkastningen først og heller spørre om verdien, særlig den nye verdien KI kan skape.

I stedet for bare å automatisere prosessene dine er noe av det verste du kan gjøre, å automatisere en eksisterende dårlig prosess. Hva om du kunne forestille deg en ny prosess som KI muliggjør? Hvordan kan den ikke bare gjøre ting mer effektive, men også la deg gjøre nye ting? Et av selskapene vi snakket med til boken, var et kundesenter. De brukte selvsagt KI for å gjøre kundesenteragentene mer produktive, særlig for å oppnå høyere kvalitet og færre feil. De brukte alle disse gevinstene til å ta tak i en lang liste med initiativer for kundeopplevelsen som de ønsket å gjennomføre, men ikke hadde tid eller ressurser til.

Nå hadde de det. Deretter innså de at de med de nye mulighetene kunne ta på seg nye produkter og tjenester. De fant opp virksomheten på nytt på grunn av denne KI-kapasiteten, og de visste at kundene deres ikke kom til å utvikle dette selv, så de gjorde det på deres vegne. Det var en strategi i tre nivåer helt fra begynnelsen: å skape verdi, ikke bare gjennom effektivitet, men også ved å skape bedre kundeengasjement og fornye virksomheten.

David Rice: Du begynte ikke med HR for å føre timelister eller rydde opp i lønnsfeil. Men når systemene dine ikke kommuniserer, blir du likevel dratt ned. Det er her Intuit QuickBooks Payroll kommer inn. QuickBooks Payroll er løsningen for virksomhetsstyring som kobler sammen HR, lønn, tidsregistrering og økonomi i én kraftig plattform.

KI og automatisering gjør det tunge arbeidet. Ingen siloer og ingen bratte læringskurver. QuickBooks Payroll kan hjelpe deg med å redusere kaoset og fokusere på det som betyr mest: å være en menneskelig ressurs. Bedre systemer fører til bedre personalledelse og bedre arbeidsplasser. Finn ut hvordan QuickBooks Payroll kan hjelpe deg i dag.

Les mer på quickbooks.com/payroll. Det er quickbooks.com/payroll.

Ja, det er interessant, for ut fra hva du gjør, ser verdien forskjellig ut. Jeg begynner å legge merke til at flere tenker: «Jeg så denne illustrasjonen. Denne personen sa at man bør gå fra en T-formet fagperson til en kamformet fagperson», altså at man i større grad tenker på hvordan man kan skape litt verdi på hvert av disse områdene og få større evne til å gjøre det, i stedet for å være så spesialisert innenfor ett område at det er det eneste man kan skape verdi på.

KI innen markedsføring kommer til å se ut på én måte, mens KI innen HR kommer til å se svært annerledes ut. Derfor er det interessant å se hvordan folk også utvikler seg selv.

Charlene Li: Det største problemet jeg ser, er at folk har lange lister over bruksområder. De har kanskje hundrevis av bruksområder, men bruksområder er ikke en strategi.

Du har allerede en forretningsstrategi. KI er ikke en strategi. KI er teknologi. Det er et verktøy. Det er ikke en strategi. Finn derfor ut hvordan du bruker KI som teknologi, som strategisk initiativ og strategisk plattform for å nå forretningsstrategien og forretningsmålene dine. Dette handler ikke om å ha en separat strategi.

KI må være dypt integrert i det som er viktigst for organisasjonen din. HR kan gjennomføre sine egne initiativer, kundeservice kan gjøre sine ting, og det samme gjelder markedsføring. Alle kan gjøre det som gir mening innenfor avdelingene, men hva skal vi gjøre som organisasjon for å oppnå størst mulig effekt?

Dette bringer oss tilbake til poenget ditt: Det krever fantasi. Organisasjoner er ikke særlig gode til å tenke på tvers av siloer. Vi er svært gode til å optimalisere for avdelingene våre. Vi må tenke bredt og strategisk: Hvordan kan KI virkelig hjelpe oss med å flytte nålen, nå målene våre bedre, raskere og billigere, kanskje alle tre, og også på en tryggere og mer etisk måte?

Dette er svært viktige spørsmål å stille.

David Rice: Som du nevnte, er det vanskelig å se på hele organisasjonen og tenke helhetlig om hva vi skal gjøre. Det føles også som om man overdriver det kortsiktige og underkommuniserer det langsiktige.

Vi tenker: «Hva får jeg ut av dette nå?» Vi har egentlig bare hatt denne teknologien i sin nåværende form en kort stund, men likevel spør vi om avkastning. Jeg kan ikke komme på mange andre teknologier der vi så raskt spør: «Hva gir dette meg tilbake?» Forventningene og kravene oppleves annerledes enn med mange andre teknologier vi har innført.

Hvordan finner ledere den rette balansen mellom sunn skepsis og visjonær optimisme i et miljø der slike forventninger finnes?

Charlene Li: Sunn skepsis er viktig. Det er ikke slik at KI ikke kan skape verdi. Det kan den absolutt. Spørsmålet er hvordan vi skaper verdi nå, dette kvartalet, neste kvartal og kvartalet etter det.

Derfor er en KI-veikart så viktig. Det er ikke en strategi, men et veikart som viser hvordan du skal bruke KI til å skape verdi. Tro meg, verdi skapes overalt. Du forstår det kanskje bare ikke, fanger det kanskje ikke opp eller prioriterer kanskje ikke hvilken verdi du ønsker å fokusere på, levere og drive frem som organisasjon.

Det er viktig å ha en plan, et veikart, som sier: «Dette skal vi gjøre, men ikke dette, i dette kvartalet.» Planen må være transparent for alle. Alle vet hva de er ansvarlige for. Når noen sier: «Jeg vil gjøre dette», kan du svare: «Det kan du gjøre, men ikke nå. Vi skal gjøre det om to kvartaler, og dette er grunnen. Vi kan fortsatt justere ting.»

Veikartet er skrevet med blyant. Strategien din er skrevet med permanent blekk, men gjennomføringsveikartet er skrevet med blyant, slik at du kan justere det etter hvert som ferdighetene utvikler seg, teknologien endres, eller det dukker opp problemer hos kundene som du nå forstår bedre.

Det er svært viktig å ha denne planen, fordi det vi ser her, ikke er et gap i en hype-syklus. Det vi har, er et transformasjonsgap mellom vår forståelse av teknologi som er klar til bruk, og organisasjonens evne til faktisk å ta den i bruk og tilpasse organisasjonen. Det er gapet.

Det er ikke slik at teknologien ikke kan gjøre det. Vi ser hundrevis og tusenvis av selskaper som gjør fantastiske ting med KI, og de er ikke de vanlige mistenkte. Det er universiteter, helsesentre og små selskaper som finner og henter ut verdi fra KI i dag.

Sett derfor i gang, lær hvordan du bruker KI, og finn ut hvordan den kan skape verdi med én gang.

David Rice: Det er interessant at du nevnte det å forstå kapasiteten sin. Du snakket om hundrevis av bruksområder. Vi har til og med laget noe som heter en transformasjonsutforsker.

Den inneholder 146 bruksområder bare for HR. Men problemet er at hvis du ikke forstår modenheten din, innså vi ganske raskt, blir all denne informasjonen vanskelig å navigere i eller forstå. Personen som bruker den, må forstå organisasjonens modenhet og hvor klar den er for KI.

Informasjonen er ikke ubrukelig, men den mangler den virkelige verdien den er ment å gi.

Charlene Li: La meg utfordre det litt, for jeg tror ikke noen organisasjon er klar for KI. Ingen vet hvordan man bruker disse verktøyene. Vis meg en organisasjon som sier: «Ja, vi har full kontroll. Vi vet nøyaktig hvordan dette skal gjøres.»

Ingen vet hvordan det skal gjøres. Hvis du venter på å bli klar, eller ser på gjennomførbarhet, venter du kanskje på perfekte data. Jeg hører det hele tiden: «Vi må rydde opp i dataene våre før vi kan bruke KI.» Jeg sier: «Nei. Dere kan bruke den nå. Rydd opp i dataene samtidig, men finn ut hva annet dere kan gjøre.»

Finn data som kanskje ikke er perfekte, men som kan brukes. Du kan bruke KI til å rydde dem opp ganske raskt og begynne å hente ut verdi fra dem. Lær av det. Det er kanskje ikke det største bruksområdet du kunne hatt.

Det andre er: Hvorfor ser vi på bruksområdene og tar avgjørelser basert på gjennomførbarhet, når vi heller burde se på de strategiske prioriteringene våre? Vi vet allerede hva som er viktig.

Basert på de største prioriteringene våre, hva er de største utfordringene eller mulighetene knyttet til de strategiske målene? Deretter spør vi: Hvordan kan KI hjelpe oss med å oppnå dette, overvinne utfordringene eller faktisk utnytte mulighetene? Det bør være prioriteringsmatrisen du bruker.

Hvor attraktivt er det, hva er verdien av å nå de strategiske målene våre, og hvor raskt kan vi realisere denne verdien? I dette området har alle tilgang til den samme teknologien. Derfor er hurtighet det nye konkurransefortrinnet. Det finnes ingen annen konkurransefordel enn hvor raskt du kan ta i bruk teknologiene og tilpasse organisasjonen.

Det er alt. Hvis du prøver å bli klar, så gjør deg klar og forbedre alt du trenger å forbedre, men det finnes ingen erstatning for å sette i gang og ha et tydelig fokus. Vi snakker om kjennetegnene på en KI-klar kultur. Hurtighet er ett av dem. Fokus er et annet. I tillegg kommer kontinuerlig læring, evnen til å eksperimentere og et sterkt kundefokus. Men hurtighet og fokus er de to grunnleggende ideene: hurtighet og et fokus som er fullstendig rettet mot de strategiske målene.

David Rice: Jeg sier alltid at vi alle på et tidspunkt innser at det handler om menneskene som bruker teknologien, hvordan de bruker den, og hvordan de i praksis blir veiledet til å bruke den.

Det er dette som kommer til å gjøre den store forskjellen for deg.

Charlene Li: Ja, og det er jo nettopp det podkasten din handler om. Det er dette publikumet handler om. Jeg har jobbet med transformativ og omveltende teknologi i tre tiår, og det jeg har sett, er at det aldri egentlig handler om teknologien. Det handler alltid om menneskene. Dette er et menneskeproblem.

Eller, jeg vil ikke kalle det et menneskeproblem. Det er en menneskemulighet.

David Rice: Ja.

Charlene Li: Å virkelig ta i bruk KI og utnytte tempoet den blir tatt i bruk med. Jeg garanterer deg at folk i organisasjonen din bruker den. De bruker den hele tiden. Du må kanskje erklære det jeg kaller KI-amnesti og si: «Kom ut av mørket. Vis oss hva dere bruker KI til.»

Bruk verktøyene vi foretrekker, som er sikret og ikke trener modellen. Sikre alt, men kom ut av skyggene. Ikke mer skjult KI-bruk. Dere har amnesti. Vi bryr oss ikke om at dere har brukt dette tidligere. Vi bryr oss bare ikke. Men ta det frem i lyset, så finner vi ut hvordan vi kan gjøre dette sammen.

David Rice: Det er interessant at du sier «kom ut av skyggene», for mange ledere er nysgjerrige på dette, men som du sier, er de motvillige til å forplikte seg. Hva har du lært om å hjelpe risikosky ledere med å se KI som en strategisk alliert i stedet for en trussel?

Jeg tror vi er enige om at det alltid handler om menneskene. Det handler egentlig ikke om teknologien. Men hvordan ser dette ut når organisasjoner begynner å lede mennesker og autonome systemer side om side? Hva må vi gjøre annerledes for å få det beste ut av begge?

Charlene Li: Først må du overvinne frykten og uroen, for folk kommer ikke til å bruke KI eller lære om KI hvis du ikke tar tak i dette.

De kommer ikke til å nærme seg den før du håndterer frykten og uroen. Jeg kjenner til en organisasjon som har et eget kurs i opplæringsprosessen. Hvis du er skeptisk til KI, skal du ta dette kurset først, og der svarer de bare på spørsmål. Dette handler ikke om å se på en demonstrasjon. Det handler om å håndtere de følelsesmessige hindringene noen kan ha, forstå hvor de kommer fra og si: «Ja, jeg hører deg.»

Deretter tar man tak i dette i neste opplæringsøkt, steg for steg, og håndterer alle problemene. Det at de ikke blir sett på som gale eller avfeid på grunn av frykten og uroen, betyr mye. Det er ikke slik at de bare er vanskelige. Dette er svært reell frykt og uro.

Når du har håndtert dette, kan du spørre: «Hvordan bruker vi dette?» Den eneste måten jeg har klart å nå frem til folk på, er å ta utgangspunkt i noe de aktivt arbeider med selv. Dette handler ikke om bruksområdene jeg har i en bok eller presentasjon. Det handler om praktisk arbeid. Hva jobber du med, profesjonelt eller privat?

Hva jobber du med? Hvilket spørsmål har du? Hvilken oppgave må du gjøre? Hva er det som er vanskelig å få gjennomført? La oss se på hvordan KI potensielt kan hjelpe med dette. Det er ikke sikkert den kan hjelpe, og det er også viktig å forstå.

Når jeg tenker på KI-kompetanse, er det noen deler. Forstår du hva KI kan gjøre og hvilke begrensninger den har? Forstår du hvordan du bruker den ansvarlig og etisk? Vet du hvordan du bruker den til å skape verdi i arbeidet ditt? Og til slutt: Kan du lære noen andre hvordan den brukes? Du vet at du har kompetanse når du kan forklare det til noen andre.

Det har også en fin boomerangeffekt. Når du har kompetanse, lærer du andre i organisasjonen å få kompetanse også. Dermed oppstår det en god sirkel. Dette handler om å utvikle slik kompetanse, og det er en svært individuell prosess. Du kan gjennomføre sentralisert opplæring, men virkeligheten er at det krever mye individuell eksperimentering, støtte underveis og deling av beste praksis med mennesker som gjør lignende arbeid. Man lærer og utvikler kompetanse gjennom å øve.

David Rice: De fleste lærer gjennom å gjøre, ikke sant? Mitt siste spørsmål til deg er: Hvis du skulle utforme lederutvikling på nytt for denne arbeidstiden, hva ville du tatt med som mangler i dag?

Charlene Li: Jeg ville definitivt snakket om KI-kompetanse, altså å vite hvordan man bruker teknologien i disse fire, eller tre, dimensjonene, og også kunne lære den bort.

Jeg ville også tatt med helt konkret hvordan man bruker KI til å bli en bedre leder ved å utvide omfanget av det man trenger å vite og forstå. Hvordan kan man få raskere beslutningsprosesser? Og hvordan kan man skalere effekten man har, for eksempel gjennom kommunikasjon? Dette er ting som tidligere hindret oss i å utvide lederskapet vårt, fordi vi bare hadde et begrenset antall timer i døgnet.

Hvis noen spør meg: «Hvordan skal jeg få tid til å bruke KI etter 15 møter på rad hele dagen?» svarer jeg: «Hvorfor bruker du ikke KI til å slippe å ha 15 møter på rad hele dagen, for det første?»

David Rice: Det hadde vært en god start.

Charlene Li: Deretter kan du for eksempel bruke den slik jeg vet at én salgsleder gjør. Han har alle referatene fra hvert salgsmøte teamet har, og bruker KI til å analysere dem.

Alle sammen, for å forstå hvilke kundebehov som gikk igjen denne uken, hvilke hovedtemaer kundene tok opp, og hvilke områder teamet slet med. Dermed kan han se på tvers av alle aktivitetene og alle teamene. Han kan være med i hver eneste samtale.

Det kunne du ikke gjøre tidligere. Du kunne ikke være med på alle samtalene, men nå kan du det ved hjelp av møtereferater. Når alle referatene ligger på ett sted der alle kan se og bruke dem, er det en betydelig endring i hvordan du styrer og leder et team. Jeg kan bruke KI til å forstå utviklingssamtalene mine med et teammedlem. Det er vanskelig å huske alt, men jeg kan få notater fra den konfidensielle informasjonen vår.

Alt er selvsagt beskyttet. Personen vet at samtalen blir tatt opp, men jeg kan forstå hva vedkommende har arbeidet med. Jeg kan se tilbake på det siste kvartalet og forstå hvilke utviklingsmuligheter som finnes, og lage en utviklingsplan som er nøye tilpasset personen.

Alle de tingene vi skulle ønske vi hadde hatt tid og mulighet til å gjøre, kan vi nå gjøre. Men vi må spørre oss hvordan vi ønsker å bruke KI i lederrollen vår for å bli bedre ledere.

David Rice: Charlene, takk for at du ble med i programmet i dag. Jeg setter stor pris på det. Det var morsomt å snakke med deg.

Charlene Li: Takk for invitasjonen.

David Rice: Greit, lyttere, vi høres neste gang. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til nettstedet, melde deg på nyhetsbrevet og opprette en gratis konto. Da kan du laste ned alle malene våre og bruke alle verktøyene du finner på nettstedet, så sørg for å gjøre det.

Til neste gang: Eksperimenter. Ikke vær redd.