Dataene som skal drive DEI-arbeidet ditt

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Diana File: Jeg begynner å bli mer bekymret, fordi antallet selskaper som har kommet til oss og trukket seg etter å ha ønsket å gjøre noe, eller som har fått budsjettet kuttet eller mistet folk, viser meg at folk faktisk ikke lytter til bevisene. De lytter til fryktskapingen som foregår.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape en glad, sunn og produktiv arbeidsplass. Jeg er programlederen din, David Rice.

Dagens gjest er Diana File. Hun er administrerende direktør og grunnlegger av DF Analytics & Consulting. Vi skal snakke om måltall HR bør prioritere, DEI-arbeid på kort og lang sikt, og litt til.

Så Diana, velkommen!

Diana File: Takk. Det er flott å være her.

David Rice: Først liker jeg alltid å gi alle muligheten til å fortelle litt om seg selv, hvordan de kom dit de er, og hva som førte til at du grunnla DF Analytics & Consulting.

Diana File: Takk. Jeg studerte hovedsakelig psykologi fra et organisatorisk og forskningsmessig perspektiv. Tidlig i karrieren ble jeg svært interessert i data, særlig knyttet til menneskelig atferd og endring. Etter studiene flyttet jeg til Israel, bodde der i ti år og reiste rundt i Midtøsten mens jeg arbeidet med fredsbygging og dialog. Senere skrev jeg en avhandling i forbindelse med videreutdanningen min om de psykologiske tankemønstrene som påvirker viljen til forsoning i konfliktsituasjoner.

Jeg gjorde dette på begge sider av den israelsk-palestinske konflikten. Det var en gjenskaping av data fra andre land og andre internasjonale konflikter. Det var da jeg først måtte utvikle batterier av psykologiske diagnostiske tester, undersøkelser og lignende. Jeg forelsket meg virkelig i data, og i å måle og forutsi menneskelig atferd gjennom data.

Konfliktløsningsfeltet er spesielt interessant fordi mennesker generelt er svært dårlige til å håndtere konflikter. Det er derfor alltid et område med stort forbedringspotensial. Da jeg flyttet tilbake til USA i 2016 og startet konsulentvirksomheten min, etter å ha jobbet i noen få selskaper med endrings- og prosjektledelse, ble jeg veldig entusiastisk i 2020 da noen kolleger begynte å kontakte meg om DEI-data og analyse, særlig knyttet til inkludering og engasjement, og selvfølgelig mangfold.

Da smeltet jeg sammen de to lidenskapene mine: data og konfliktløsning, eller DEI mer generelt – å hjelpe ulike typer mennesker med å håndtere forskjeller, komme overens og arbeide produktivt sammen i organisasjoner.

Denne kombinasjonen ble et stort fokus i DEI-analysearbeidet vi gjorde. Det førte igjen til mer arbeid, fordi jo mer du analyserer data, desto flere muligheter avdekker du for å utbedre, forbedre og redusere risikoene og gapene du finner. Vi begynte derfor også å arbeide mer med opplæring, gjennomføring, strategi og endringsledelse, basert på data- og analysesiden.

Vi gjør fire ulike ting. Når det gjelder fagområder, har vi naturligvis DEI, endringsledelse og mennesker og kultur mer generelt, som omfatter det du vil regne som HR, menneskelig kapital, personalledelse, ledelse og lignende. I tillegg arbeider vi en del med fusjoner og oppkjøp fra et due-diligence- og prosjektledelsesperspektiv. Som sagt dekker vi alt fra kartlegging og datadelen til gjennomføring og opplæring.

Jeg er svært heldig og takknemlig for fortsatt å kunne gjøre dette arbeidet jeg elsker.

David Rice: Det er en veldig interessant vei inn i personalpraksis og personaldata fra et forretningsperspektiv. Da du så på internasjonale konflikter, så du en vei mot dette, eller bare skjedde det?

Diana File: Det bare skjedde, David. Det er et godt spørsmål. Jeg ønsket alltid å hjelpe, påvirke og gjøre en forskjell for smerten og traumene jeg så i forskningen min på internasjonalt nivå. Jeg begynte å koble sammen det individfokuserte psykologiarbeidet jeg tidligere hadde gjort – jeg studerte blant annet barns utvikling og hadde en klinisk avstikker innen klinisk psykologi, der jeg behandlet enkeltpasienter – med mikronivået og makronivået.

Forskningen viste naturligvis at det var en tydelig sammenheng. Derfor er løsninger nedenfra og opp utrolig viktige når det gjelder fredsbygging, ikke bare ovenfra og ned. Jeg arbeidet med endringsledelsesprosjekter en stund fordi jeg ikke er en person innen politikk og internasjonale relasjoner. Jeg skulle derfor ikke tjenestegjøre som diplomat eller noe slikt.

Men da 2020 kom, var det en svært gunstig situasjon som skapte markedsforhold som var modne for et skifte.

David Rice: Og du bestemte deg for å utnytte dem.

Diana File: Det skjedde på en måte av seg selv. Folk kom til meg og spurte om jeg kunne gjøre det. Jeg svarte at jeg ikke visste, men her er jeg etter å ha gjort det rundt 40, nesten 50 ganger fra et DEI-perspektiv, i tillegg til mange andre ganger med arbeid som er indirekte knyttet til DEI.

David Rice: Nå slår du ofte et slag for HR-måltall som virksomheter bryr seg om. Jeg er nysgjerrig: Hvor går mange HR-ledere og -avdelinger feil når det gjelder hva de måler?

Diana File: Dette er et godt spørsmål. Jeg tror det finnes en tendens til å måle ting HR bryr seg om for HRs effektivitet sin skyld.

Jeg spør alltid ledere: Hvilket problem forsøker dere å løse? Hvilket forretningsproblem prøver dere å løse? Folk måler for eksempel hvor mange nyansettelser de gjør, eller hva kostnaden per ansettelse er. Da spør jeg: Prøver dere å ansette mange? Hvorfor har dere problemer med å ansette? Hvorfor bryr dere dere om hvor mange dere ansetter?

Måler dere vekst på en eller annen måte? Prøver dere å redusere kostnadene? Da kan det være mer interessant å måle hva som skjer med de ansatte etter at de begynner. Hvor vellykket er ansettelsesprosessen fra et introduksjonsperspektiv? Du kan innhente tilbakemeldinger fra medarbeidere og ledere om hvor raskt de kommer inn i arbeidet. Uten den informasjonen blir det bare: «Jeg ansetter tusen mennesker, jeg ansetter to tusen mennesker.» Hva er turnover-raten for disse nyansatte i løpet av de første 90 dagene eller det første året? Hva er målet for hvor mange vi bør ansette? Og hvordan påvirker dette inntekten per ansettelse, for eksempel?

Da kan vi se hvordan de nyansatte faktisk bidrar til resultatmålene. Et viktig tema vi ofte snakker om, er kostnaden ved avgang. Folk måler avgang og bekymrer seg over den, men dette tallet er i seg selv helt uten kontekst.

Vi vet ikke om avgangen din er god eller dårlig bare ut fra tallet. Vi kan si at du taper så mye penger ved å knytte avgangen til kostnadene ved å erstatte en person, både direkte og indirekte kostnader. Jeg antar at alle selskaper ønsker å redusere kostnaden ved avgang. Derfor mener jeg det er viktig å knytte måltallene for HRs perspektiv på medarbeiderne til forretningsproblemene.

Et annet eksempel på avgang, bare for å avslutte det eksempelet: Folk ser et høyt avgangstall og begynner å skylde på lederne, mens de ser et lavt avgangstall og roser HR. I virkeligheten handler det vanligvis mer om lederne enn om HR. Kan vi knytte avgangsdata til ledernes effektivitet, lederopplæring og ferdigheter innen inkluderende ledelse? Måler vi disse ferdighetene? Gir vi opplæring i dem? Måler vi effekten av opplæringen? Det bør øke tilhørigheten og redusere avgangen.

David Rice: Når vi tenker på talentøkosystemet, vil jeg snakke litt om ideen om en analyse av menneskelig kapital og økonomisk påvirkning. For lyttere som kanskje ikke kjenner dette så godt, kan du definere det og forklare litt hvordan det fungerer? Hva innebærer det, og hva er hensikten?

Diana File: Ja, absolutt. Vi gjør mange analyser av økonomisk påvirkning. Dr. Solange Charas leder dette arbeidet i teamet mitt. Hun er en anerkjent ekspert som har skrevet flere bøker og hundrevis av artikler om temaet. Forskningen hennes viser at vi kan tallfeste hvordan avkastningen på hver dollar som investeres i mennesker påvirker resultatet, når det gjelder inntekter, lønnsomhet, forretningsresultater og verdiskaping.

Det er viktig å gjøre dette fordi budsjetter for menneskelig kapital ofte settes etter gjetning. «Jeg vet ikke, la oss bruke så mye på opplæring, så mye på mentorordninger, introduksjon, goder eller kommunikasjon.» Dette gjør det mulig å ta informerte beslutninger. Hvis vi justerer opplæringsbudsjettet med fem prosent, er dette den ekstra inntekten vi antar at vi vil få, basert på regresjonsmodellen vi har satt opp.

Dette arbeidet, helt ned på programnivå, er avgjørende. Det hjelper ikke bare HR med å argumentere for sin påvirkning på virksomheten og få budsjett, men gjør også at virksomheten kan holde HR ansvarlig, slik at vi ikke kaster penger bort på ineffektiv opplæring eller introduksjonsprosesser som ikke fungerer, og dermed påfører selskapet ekstra kostnader fordi turnoveren blir høyere.

Dette er viktig både på makro- og mikronivå, helt ned til programevalueringen. Vi sammenligner også med tilsvarende selskaper, slik at du kan se hvordan du gjør det sammenlignet med andre i bransjen. Det er viktig fordi du ønsker å være en leder, ikke en etternøler. Fra et DEI-perspektiv finnes det også mye data Dr. Solange har samlet, som viser kundene våre hvordan økt mangfold påvirker avkastningen på investeringene i menneskelig kapital, og dermed også inntektene.

Selskaper som øker mangfoldet – bare mangfold, uten å se på de andre bokstavene i forkortelsen – vil få en målbar økning i lønnsomheten. Dette er en korrelasjon. På samme måte vil selskaper som ikke øker mangfoldet, men holder det på samme nivå over tid, få redusert lønnsomhet og inntekt.

Det ville derfor være dumt å ikke investere i dette.

David Rice: Som vi har vært inne på, er du en sterk forkjemper for DEI og for å få dette til å gi mening for virksomheten. Hva er inntrykket ditt av det siste året eller så, med alt som har skjedd rundt DEI? Vi har sett en stor endring i den politiske retorikken og i hvordan virksomheter har reagert på den.

Det har vært mye omstilling og nytenkning, blant annet at DEI legges tilbake under HR. Er du bekymret for DEIs fremtid?

Diana File: Hvis du hadde spurt meg for seks måneder siden, ville jeg sagt nei, dette er bare tull, og at selskaper som virkelig mener alvor, kommer til å fortsette.

Det er til en viss grad sant, men jeg er bekymret. Jeg begynner å bli mer bekymret, fordi antallet selskaper som har kommet til oss og trukket seg etter å ha ønsket å gjøre noe, eller som har fått budsjettet kuttet eller mistet folk, viser meg at folk faktisk ikke lytter til bevisene. De lytter til fryktskapingen som foregår.

Selv om positiv særbehandling ble opphevet, gjorde vi et helt webinar om hvordan domstolen kom med sterke argumenter til støtte for avhjelpende handlingsplaner som skal rette opp historisk diskriminering. Ingenting forbyr universiteter å ta hensyn til søkeres beskrivelser av hvordan rase påvirket livet deres. Det betyr ikke bare at universiteter fortsatt kan innarbeide erfaringer med diskriminering i rekrutteringen, men at selskaper i enda større grad må anerkjenne disse fortellingene og medarbeidernes ulike erfaringer og hva de bringer med seg til arbeidsplassen.

Sakene gjelder utdanning og ikke direkte arbeidsforhold, men vi ser en parallell utvikling der folk anvender dem på arbeidslivet og sier at DEI er dødt, eller at positiv særbehandling er dødt.

Derfor mener jeg at det ikke er noen vits i å investere i DEI. Den økonomiske påvirkningsanalysen vi gjør, er et stort vendepunkt for mange selskaper. Når de kan dokumentere forretningsgrunnlaget, har de bevis mot dem som forsøker å bagatellisere betydningen av DEI.

Med det økende politiske presset ser vi absolutt at DEI bygges inn i læring og utvikling og legges tilbake under HR. Jeg tror selskaper som gjør dette, er kortsiktige, og at det delvis skyldes at DEI-arbeidet deres ikke har klart å vise hvilken påvirkning det har på virksomheten.

Dermed blir det et HR-tema, selv om det egentlig kunne handlet om å gi selskapet et konkurransefortrinn, vekstorientering og ting som faktisk er kritiske for virksomheten.

David Rice: En ting jeg tror blir interessant, og som vil vise hvilke DEI-tiltak som virkelig har blitt institusjonalisert, er arbeidet med omskolering og kompetanseheving. Vi ser at turnoveren går ned. Mange ønsker å bli lenger i jobbene sine, ettersom det å beholde folk ikke lenger er like stor bekymring. Nå skifter fokuset til utvikling og ledelse av talentene. Hva ser du etter som tegn på at DEI er en del av kulturen når denne neste fasen av arbeidslivet utvikler seg?

Diana File: At DEI bygges inn i alt selskapet gjør, og at det finnes måltall som viser dette, ville være et tegn på suksess. Jeg har arbeidet med et par fantastiske kvinner som skrev en bok. Boken presenterer et rammeverk kalt DEI-evolusjonen, og er skrevet av Priya Bates og Advita Patel. Vi utviklet en vurdering for rammeverket deres, så jeg kjenner det svært godt.

I hovedsak handler det først om at man bare eksisterer; ingenting endres. Selskapet gjør det samme som alltid. Det andre stadiet er å gå inn i DEI, der man begynner å prøve ut ulike tiltak. I denne fasen blir tiltakene ofte symbolske. Det kan handle om høytidsmarkeringer, merkedager, kalenderbegivenheter, foredrag eller kanskje en forpliktelse på et nettsted.

I neste fase bringer man inn andre elementer som får større innpass i virksomheten, og dette ser ut som opplæring. Kanskje får man opplæring i ubevisst partiskhet og ønsker å innarbeide begrepene for hva DEI er og hva det handler om. Det skal ikke bare være et enkeltstående arrangement.

Deretter går man over til å omfavne DEI. Det innebærer reelle investeringer og eierskap. Nå har man ledelse innen DEI-området og har utpekt en person eller til og med en avdeling. Lederne kan formelt ta på seg DEI-mandater. Selv i denne fasen blir DEI ofte fortsatt sett på som adskilt fra forretningsstrategien.

Når man ønsker å gjøre det til en del av forretningsstrategien, engasjerer man hele organisasjonen i en samlet endringsinnsats, fra ledelsen til førstelinjen. Dette er engasjementsfasen. Til slutt har man forankring som det endelige målet. Da ser man DEI innbakt i strategien, oppdraget, visjonen, verdiene og atferden. Det er bare slik vi gjør ting her.

Det er uatskillelig fra organisasjonens identitet. Det er gullstandarden. Det handler ikke bare om å henge opp plakater eller arrangere høytidsmarkeringer, men om hvordan vi driver hele selskapet.

David Rice: Vi snakker mye om inkludering, og jeg har sett dette selv: Det finnes mye DEI-prat i en organisasjon.

I tidligere arbeid har jeg sett at noen faktisk gjør ting med dataene sine, mens inkludering for andre først og fremst er en kulturell verdi. Du har gitt råd om inkluderingsanalyser. Hvordan ser det ut, og hvordan kan selskaper av alle størrelser tenke på å gjennomføre noe slikt?

Diana File: Det mest grunnleggende nivået for inkluderingsmåltall er en rekke spørsmål i en undersøkelse om hvor inkludert du føler deg, hvor komfortabel du er med å si fra i møter og lignende. Når vi gir råd om undersøkelser, oppfordrer vi til spørsmål om observerbar atferd og ikke følelser.

Det å føle seg inkludert er flyktig og vanskelig å definere. At noen faktisk kan rekke opp hånden i et møte eller si fra, er observerbar atferd. Når vi utvikler dataene videre fra et inkluderingsperspektiv, mener jeg det er avgjørende å begynne å integrere organisasjonsnettverksanalyse i DEI-analysen.

Organisasjonsnettverksanalyse er vitenskapen om å se på hvordan mennesker er knyttet sammen i en organisasjon, ikke gjennom bokser og linjer i et organisasjonskart, men i den faktiske arbeidsflyten.

Det betyr å se på hvordan arbeidet faktisk blir gjort, hvem som henvender seg til hvem med forespørsler om informasjon, transaksjoner og samarbeid på tvers av avdelinger. For å forenkle det får du tre grupper mennesker. Den første består av mennesker som er sterkt knyttet sammen og innflytelsesrike. Mange kommer til dem, og de har et stort nettverk i organisasjonen.

Den andre gruppen er det motsatte: isolerte personer som sitter litt for seg selv og ikke omgås så mange. Den tredje gruppen er informasjonsmeglere. Dette er personer som er tilknyttet andre, men på en svært spesifikk måte: De knytter sammen tydelig adskilte deler av organisasjonen.

De er derfor avgjørende for endring. En person som har gode forbindelser innen både produkt og salg, kan for eksempel bli en avgjørende kobling for at en endring skal lykkes. Når du kobler organisasjonsnettverksanalyse til mangfoldsmåltall og HR-data, og ser på forskjeller i tilknytning og status mellom isolerte og tilknyttede personer på tvers av kjønn, rase, etnisitet, religion eller andre forhold, begynner du å se hvor inkludert folk faktisk er.

Du kan gjennomføre undersøkelser om organisasjonsnettverk. Du kan samle inn data gjennom undersøkelser, eller bruke passive data. Dette er den virkelig interessante delen som de fleste organisasjoner overser. Det finnes mye teknologi og mange leverandører vi anbefaler.

Da ser du på passive data, altså data som allerede oppstår i organisasjonen. De er mer objektive og mindre utsatt for menneskelig oppfatning. Det er ikke en undersøkelse, men en analyse av e-poster, hvem som står på dem, møter, hvem som inviteres, og hvem som er i rommet. Ikke nødvendigvis bestemte navn, men samlet sett hvilke typer mennesker som deltar i de viktigste møtene, står på e-posttråder, får raske svar på e-post eller deltar i en samtale i et samarbeidsverktøy.

Ved å lage oversikter som følger med på hvor inkludert folk sier at de er, hvor inkludert de faktisk er i praksis, og hvor inkludert de oppfatter at andre grupper er, kan du få svært gode innsikter i gapet mellom oppfatning og virkelighet. Det viser også ubestridelige bevis når mennesker ikke blir inkludert.

David Rice: Jeg liker det, fordi vi har alle disse verktøyene som samler inn data, og virkeligheten de viser, samsvarer ikke alltid med oppfatningen vår. Det er interessant.

Du er også en engasjert foredragsholder. Vi har tidligere nevnt at du studerte internasjonale konflikter og var i Midtøsten, og jeg har sett at du har hatt webinarer og annet om konflikten i Israel.

Du har laget interessant innhold om dette. Hvordan mener du at virksomheter bedre kan støtte medarbeidere som påvirkes av slike hendelser? Hvilken tone bør ledelsen sette når vi tenker på konflikten i Israel og hvordan den påvirker menneskene på arbeidsplassen?

Diana File: Det er et godt spørsmål, David. Jeg vil begynne med å si at det å snakke om det i det hele tatt allerede er et skritt fremover. Jeg tror de fleste organisasjoner stakk hodet i sanden da det skjedde, eller kom med en uttalelse. I mange tilfeller var den symbolsk og kortvarig, og så gikk vi videre til neste tema.

Det gjør mennesker som meg veldig triste, fordi vi går på jobb hver dag og tenker på dette dersom vi har familie der, røtter der eller tydelige bevis på at antisemittisme og islamofobi øker. Det viser at dette er noe folk har et moralsk ansvar for å si fra om, uansett hvilket standpunkt man har. Som et minimum kan man tilby medarbeiderne trygge rom for å snakke om dette.

Man kan følge opp hverandre, lede med inkludering, følsomhet, medfølelse og empati for det folk går gjennom, og bygge broer på tvers av konflikt og sosial uro. Vi lanserte en serie som heter «Breaking the Echo Chambers». Jeg samarbeidet med en kollega som heter Zaman Al-Adik, og som er sjiamuslim.

Jeg er israelsk jøde. Det er altså en jøde og en muslim som snakker om erfaringene våre. Ingen av oss er rabbinere eller religiøse ledere, og ingen av oss er eksperter på internasjonale relasjoner. Men vi er mennesker som påvirkes av denne konflikten, som oppdrar familier og barn, og som ønsker å leve i en bedre verden.

Dessverre så jeg mange selskaper begynne å teste vannet, for så å bli redde og trekke seg, avlyse foredrag og arrangementer og bestemme seg for at de ikke trengte å bry seg. Vi samarbeider med organisasjoner som ønsker å utforske dette videre, og tilbyr det som en ressurs for deres ressursgrupper for medarbeidere i Midtøsten eller deres jødiske eller muslimske ressursgrupper.

Dette er imidlertid et fenomen som ikke bare gjelder det å være jødisk eller muslimsk eller å bo i Midtøsten. Det pågår et verdensomspennende fenomen rundt dette akkurat nå. Det er også en bevegelse, en terrorbevegelse som forsøker å velte den vestlige sivilisasjonen. Derfor er det svært viktig å lære opp folk og gå fra samtale til handling når det gjelder å håndtere virkelige situasjoner.

Det kan være så enkelt som hatefulle hendelser på arbeidsplassen, som er ulovlige og som folk trenger et forum for å håndtere. Det kan også være samarbeid mellom selskaper og ideelle organisasjoner eller offentlige virksomheter, oppfordring til donasjoner eller en forståelse av at folk ikke kan legge dette igjen hjemme.

Dessverre ser jeg mye nøling med å handle. Jeg tror det går tilbake til hva DEI handler om: Det er rotete, ingen av oss har alle svarene, og det er fortsatt bedre å gjøre noe enn ingenting, selv om man gjør feil i begynnelsen.

David Rice: Absolutt. Før vi avslutter, er det to ting vi må gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør.

Diana File: Takk. Det er www.dfanalytics.co.

Kontaktskjemaet vårt ligger der. E-postadressen min er Diana@dfanalytics.co. Du finner meg på LinkedIn som Diana File eller DF Analytics. Vi har også en firmaside. Ikke nøl med å ta kontakt – på e-post, telefon eller med brevduer.

David Rice: Det siste er en liten tradisjon jeg har her i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør om hva som helst.

Diana File: Jeg burde ha forberedt et spørsmål.

Hva er det verste eksempelet på DEI du har sett gjennomført i en organisasjon, og hva er det beste?

David Rice: Det verste handler nok om likestilling mellom kjønnene, som lønnsforskjeller og det å ta kvinner på alvor i bestemte situasjoner.

Jeg har vært del av et par organisasjoner der jeg egentlig bare kan beskrive det som at jeg ble kvalm av måten folk ble behandlet på, og hvordan ideene deres ble svekket eller til og med stjålet i enkelte tilfeller. Det var virkelig motbydelig. Det er nok det verste jeg har sett.

Det beste var sannsynligvis ikke i en organisasjon jeg jobbet i, men i en organisasjon vi pleide å gi råd til gjennom et selskap jeg tidligere arbeidet for. Jeg snakket med dem og laget en casestudie om hvordan de lanserte ressursgrupper basert på tro.

Jeg husker at jeg spurte henne om noen hadde sagt: «Hvis vi går frem på denne måten, er det greit om satanister dukker opp?» La oss være ærlige: Hvis det handler om heksekunst eller noe lignende, teller det også? Hvordan trekker man grensene? Måten hun forklarte det på, og hvor mye organisasjonen hadde tenkt gjennom det, var imponerende. Det ble vanskelig og rotete, men de holdt fast ved det. Jeg synes sluttresultatet var noe de alle kunne være stolte av. Det syntes jeg var veldig bra.

Diana File: Det er flott.

David Rice: Ja, det var et godt eksempel. Og et godt spørsmål.

Takk for at du ble med i dag. Jeg setter pris på at du tok deg tid.

Diana File: Ja, absolutt. Takk for invitasjonen.

David Rice: Lyttere, hvis du vil følge med på alt som handler om DEI, HR, personaldrift og hva som blir det neste for denne delen av HR-verdenen, og du ikke allerede abonnerer på nyhetsbrevet vårt, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og registrere deg.

Til neste gang: Gjør litt yoga, kjøp en potteplante til våren – det blir snart varmere.