Hvordan lede mennesker basert på hvem de er, ikke bare hva de gjør

David Rice: Alle talent- eller personlighetsvurderinger ender til slutt i den samme skuffen. Du tar den, leser rapporten og nikker med mens du tenker: "Ja, det er meg," og så skjer det ikke noe. Gjesten min i dag kaller dette vurderingsapati, og det handler egentlig ikke om vurderingen. Det handler om at innsikt i deg selv sjelden fører til noen faktisk endring i atferd.

I dagens episode snakker jeg med dr. Jay Harrison, medgrunnlegger og direktør for atferdsintelligens i Align, om hvorfor dette gapet finnes, og hva som kan lukke det. Jeg tok deres vurdering av atferdsintelligens før denne samtalen, og den gjorde noe de fleste av disse verktøyene ikke har gjort for meg før. Den beskrev meg ikke bare; den hentet frem ting jeg hadde gått og kretset rundt i årevis, og det er dette skillet Jay trekker frem.

Bedrifter vet mer enn noen gang om menneskers ferdigheter og prestasjonshistorikk, men nesten ingenting om hvordan noen faktisk oppfører seg når de prøver å få noe gjort sammen med et annet menneske. Det dypere argumentet her handler om rettferdighet i ledelse. Vi har behandlet konsekvens som rettferdighet.

Behandle alle likt. Men hvis to personer reagerer helt forskjellig på tilbakemeldinger, konflikt eller autonomi, mener Jay at den eneste konsekvensen en leder skylder noen, er å behandle dem som individer. Det endrer perspektivet på hvordan personlig tilpasset ledelse kan se ut i stor skala – ikke bare i én-til-én-samtaler, men på tvers av teamet, en avdeling eller en hel organisasjon.

I dag skal vi derfor se på hvorfor innsikt i oss selv så sjelden fører til varig endring i atferd, hva det betyr å lede mennesker som individer i stedet for å bruke én konsekvent oppskrift, hvordan synlighet rundt atferd endrer teamsammensetningen før problemer oppstår, og hvor grensen går mellom nyttig selvinnsikt og noe som i stedet begrenser mennesker.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People, og hvis du noen gang har tatt en vurdering som fortalte deg noe sant, men ikke endret noe for deg, går denne samtalen inn på hvorfor det skjer, og hva som faktisk kan fungere i stedet. La oss begynne.

Velkommen til programmet, Jay.

Dr. Jay Harrison: Takk, David. Det er flott å være sammen med deg. Jeg gleder meg veldig.

David Rice: Ja. Jeg ser frem til denne samtalen, for lyttere, jeg tok vurderingen som Jays selskap Align tilbyr, og den er fantastisk. Den var svært avslørende og traff hjemme på enkelte områder. Jeg tenkte: "Oi, det var interessant." Så det skal vi komme tilbake til. Jeg ville begynne med at selskaper nå har mer informasjon om medarbeiderne sine enn noen gang.

Vi kjenner noens ferdigheter, prestasjonshistorikk og engasjementspoeng. Kanskje også hvor ofte de bruker teknologi, som kunstig intelligens eller noe lignende. Men hvor mye vet vi egentlig om hvordan denne personen oppfører seg når de prøver å få noe gjort, særlig sammen med et annet menneske?

Dr. Jay Harrison: Ja, det er alltid det store gapet og det store skillet som vi konsekvent har hatt problemer med å løse, og vanligvis krever det til nå personer med riktig innstilling, solid opplæring og erfaring for å hjelpe mennesker med å fungere sammen.

Det har vært en av de største utfordringene, og jeg mener også en av de største mulighetene som finnes på arbeidsplassen. Som du sier, har vi blitt veldig gode på hva-et, men vi ligger fortsatt litt etter når det gjelder å forstå hvordan-et – og mer spesifikt: Hva gjør vi med denne forståelsen for å sette mennesker i posisjoner der de kan lykkes?

Det er i stor grad dette jeg har bygget karrieren min rundt, og til syvende og sist er Aligns atferdsintelligens utviklet for å være et verktøy i verktøykassen til lederen for mennesker – og også til personen selv, altså lederen av seg selv. Målet er å få større selvinnsikt og forståelse av hvordan vi gjør det vi gjør, for å bruke en fin formulering fra Brian Kaste Yoga.

Jeg trodde ikke jeg skulle begynne med yoga med én gang, men der er vi. Når du forstår hvordan du gjør det du gjør, kan du oppnå større bevissthet, for gjennom bevissthet får vi større valgfrihet og frihet – og til syvende og sist større mestring av det vi er i stand til å gjøre, uavhengig av hvordan vi naturlig er bygget for å gå inn i oppgaven. Det kan være noe som flyter naturlig, eller noe som føles mindre komfortabelt, når vi samtidig er bevisste på vår egen innstilling til det og på forholdet vårt til det.

Da kan vi velge å utvikle det, dyrke det og til syvende og sist bli langt mer allsidige i møte med det.

David Rice: Jeg tok vurderingen før dette, som jeg sa, og når jeg ser på resultatene mine, lurer jeg på hva det første du ville sagt til noen som skal lede meg, ville være.

Dr. Jay Harrison: Jeg ville først og fremst begynt å tenke på David som en mann som rommer mange sider.

Jeg ville vært svært tilbakeholden med å prøve å putte David i en boks. Noe av det jeg mener er virkelig unikt ved profilen din, er at du har et enormt intellektuelt potensial. Det finnes en sterk forestillingsevne og en evne til å sammenfatte. Du er en svært konseptuell person, og dette bygger til slutt opp under et ønske om å kommunisere.

Denne kommunikasjonen kommer vanligvis til uttrykk i en mer avveid, skriftlig form – la meg virkelig tenke gjennom dette og kommunisere det – ikke på den tradisjonelt utadvendte måten. Det kan gå et helt møte der David faktisk ikke sier særlig mye. Men det betyr ikke at du ikke beveger deg i tusen kilometer i timen med ideene dine.

Du foredler sannsynligvis det som ble sagt foran i rommet på tre forskjellige måter, og alle i rommet ville hatt nytte av å høre dem. Det finnes altså et enormt intellektuelt og kreativt potensial for sammenfatning, der du liker å snakke om ting og se forbindelsene – sannsynligvis også derfor du studerer mennesker og ledelse av mennesker.

Men det finnes også en selvstendighet i måten David arbeider på. Du har en sterkere innstilling mot å være uavhengig orientert, en sterk initiativkraft og høy grad av selvhjulpenhet. Kanskje ikke nødvendigvis en motvilje mot å stole på mennesker, men en motvilje mot å overlate arbeidet ditt til andre. Du ønsker å ha ditt eget område og muligheten til å gjennomføre prosessen på ditt eget tidspunkt og i ditt eget tempo.

Noen ganger går dette mye raskere enn hos andre, og andre ganger kan det gå litt saktere. Men å være ansvarlig for og stå til regnskap for din egen prosess er noe jeg ville ønsket å kommunisere og sørge for at jeg skapte rom for i ledelsen av deg. Og selvfølgelig kan også måten det ytre systemet fungerer på, være svært forskjellig fra hvordan det indre systemet fungerer. Jeg ville begynt å oppmuntre deg til å strekke potensialet ditt og utfordre det du tror du er i stand til.

Jeg lar det være med det, men jeg har en følelse av at noen på et tidspunkt har fortalt deg at det kanskje ikke var riktig å sikte høyere. Jeg ville derfor ønsket å bekrefte ytterligere at det finnes svært gode tegn på at du er svært dyktig, talentfull og selvsikker, og at du bør strekke disse ideene – for mange mennesker ser dem ikke.

David Rice: Mye av dette treffer hjemme, vil jeg si.

Dr. Jay Harrison: Greit. Det var min første analyse på lufta. Da var det bare å avlyse.

David Rice: Nei, og det morsomme er at mye av … Det som slo meg med denne testen, var at jeg har tatt jeg vet ikke hvor mange forskjellige vurderinger opp gjennom årene, og de ender alle omtrent på de samme tingene.

Jeg følte at denne så meg som person på en annen måte, på en mer helhetlig måte enn noen av de tidligere vurderingene jeg har tatt. Jeg har gjort dette på flere forskjellige arbeidsplasser, og reaksjonen min har vanligvis vært: "Ja, greit, det kan vel stemme noen ganger," eller: "Det kan jo være sant om hvem som helst." Det er ikke særlig tilfredsstillende.

Vi tar testen, leser rapporten og tenker: "Ja, det er meg," og så legger vi den i en skuff. Men hvorfor blir så mye innsikt i oss selv oversatt til så lite endring i atferd? Jeg kunne merke at dette var annerledes, men jeg var ikke helt sikker på hvordan.

Dr. Jay Harrison: Ja, det sier jeg ofte. I mitt imaginære bedriftskontor er et av verdiene våre ordet vurdering med en gigantisk strek over.

Vi liker ikke ideen, for som jeg sa, har alle en form for vurderingsapati. Vurderinger er ofte en gnist og et glimt som forsvinner svært raskt. Med mindre du har mange ressurser og kan gå veldig dypt sammen med dyktige fagfolk og gode verktøy, og bruker enorme ressurser på å komme frem til meningsfulle og handlingsrettede resultater fra et verktøy, blir det ofte bare med det. Når vi snakker om vurderinger, pleier jeg å sammenligne det med verdien og skjønnheten i det 23andMe kan skape for deg, mens alt du tenker på, er kinn- eller nesepinnen du må bruke.

Det er her jeg mener kraften, gapet og muligheten har ligget lengst: Hvordan oversetter vi faktisk innsikt i atferd til handling i atferd, og hvordan skaper vi dette i sanntid for så mange mennesker som mulig? Det er virkelig dette Align står på terskelen til.

Vi er ikke et vurderingsselskap. Vi samler inn gode, egenutviklede atferdsdata, slik du har bekreftet. Men kraften, verdien og muligheten som finnes gjennom Aligneds plattform for atferds- og arbeidsstyrkeintelligens, er å bringe dette inn i sammenhengen rundt beslutningene du tar, menneskene du leder og utviklingsresultatene du prøver å skape sammen med medarbeiderne dine.

Hvordan bruker vi disse dataene gjennom hele livssyklusen for ledelse i selskapet vårt, på en måte som hjelper oss å ta bedre og raskere beslutninger og komme raskere på linje med mennesker? Fra bakgrunnen min innen rådgivning sier jeg ofte at hvis vi begge går løs på det på denne måten, er det svært lite som kan skje i et nullsumspill.

Men hvis jeg kan skape forståelse for hvor noen av disse atferdsmønstrene kan komme fra, kan jeg arbeide ved siden av dem og faktisk samarbeide svært godt med dem. Hvis jeg kan gi en leder muligheten til å få større innsikt i atferden til menneskene de leder, og gi dem bedre verktøy til å utforske seg selv og forstå hvilke resultater de kan skape, kan det ha stor betydning.

Og enda bredere, som organisasjon: Hvordan er atferden fordelt på tvers av selskapet vårt? Hvilken målestokk for atferd bruker vi rundt verdiene og kulturen våre? Hvordan er disse fordelt i selskapet? Hva trenger vi å investere penger i for å se mer av de egenskapene vi ønsker oss, og hva har vi allerede i overflod?

Hva betyr dette for hvordan vi utvikler selskapet, enten vi skalerer opp eller ned? Align-plattformen, og særlig verktøyet vårt GI, er utviklet for å gi deg fagpersonens erfaring og muligheten til å skalere den innsikten på individnivå som vanligvis er forbeholdt toppledere som kan investere i lederutvikling eller avanserte vurderinger, læring og utvikling.

Vi ønsker ikke lenger at gode data skal ligge i en skuff. Vi ønsker at de skal komme til liv og brukes regelmessig til fordel for både individet og organisasjonen.

David Rice: Det var mye å pakke ut, og det er så mye jeg tror en leder kan ta med seg derfra. Men når vi også tenker på den overordnede talentprofilen i organisasjonen, slo det meg at man kunne ta vurderingen min og se at David går dypt inn i ideer, kanskje ikke sier så mye, men har mye som skjer i bakgrunnen og finner ut hva han skal gjøre med det.

Det er interessant i seg selv, men man kan også se på hva som skjer når man setter David sammen med noen som har tendenser som nesten står direkte i motsetning til hans. Hva blir resultatet da?

Dr. Jay Harrison: Ja, det er faktisk neste nivå. Det finnes individuell innsikt som kan være utrolig nyttig, enten fra et selvutviklingsperspektiv eller i et relasjonelt samarbeid, for eksempel når David leder Jay.

Men nå leder jeg også Jay og David, og jeg setter dem ut i feltet en stund. Hva vet jeg ikke om denne relasjonen som potensielt kan føre til at gruppen sporer av? Hva arbeider de med, og hvordan orienterer jeg dem slik at de lykkes best mulig? Måten vi begynner å lede grupper av mennesker på, endrer seg.

Verktøyet støtter ikke bare individet, men hjelper også en leder å lede, og blir virkelig et arbeidsverktøy. Når jeg for eksempel leder deg, ønsket jeg å stille noen spørsmål om deg. Derfor spurte jeg systemet vårt, Jai, som er vår profesjonelle coach i lommen.

I Align-systemet har vi bygget inn en veldig god funksjon. Jeg fikk for lenge siden høre at jeg hadde en gründerånd. Da jeg snakket med folk om å utvikle virksomheten, sa de: "Det er flott, Jay, men det finnes bare én av deg, så virksomheten kan ikke investeres i. Du er en privat tjeneste, et profesjonelt tjenesteselskap."

Jeg tenkte at det var sant. Men kunstig intelligens endret spillet, og jeg satte bare en J foran det. Jai er dessuten et flott sanskritord som betyr seier. Jairos er også en flott bibelsk figur som ser det beste i mennesker, ønsker det beste for dem og taler deres sak. Det handler altså ikke bare om å navngi kunstig intelligens etter meg selv.

Det er utviklet som et lukket system som bruker den underliggende teorien og metodikken vår, og måten vi ville sett på denne atferdsdynamikken hos en spesialtilpasset klient. Hvis jeg arbeidet med deg som toppleder én-til-én, med en profesjonell idrettsutøver eller med en operatør i en spesialstyrke, er dette de samme atferdsdataene jeg ville arbeidet med. Jai er laget som et lag som bruker de samme intellektuelle stilene som jeg bruker når jeg ser på en profil og arbeider med den, for å hjelpe en person med å gjøre det samme.

En av tingene som kommer frem i profilen din, er at det sannsynligvis finnes mange gode sider ved deg som du ikke gir deg selv nok anerkjennelse for. Ting du bare går forbi uten å legge merke til dem. Jeg begynte virkelig å se disse motstandsdyktige atferdsmønstrene.

Hvordan du håndterer tvetydighet, er en svært styrkende egenskap. Du ser ting konseptuelt og intuitivt. Mange har ikke kapasitet til å finne ut av ting mens de skjer. De trenger mer data og større visshet, og blir redde når de ikke har det. Du har evnen til å gjøre dette. Du har også en enorm emosjonell presisjon.

Det finnes en svært høy sensitivitet. Vi måler spesifikt ting som empati og toleranse. Du er derfor svært oppmerksom på det som foregår. Du kommuniserer kanskje ikke alltid dette direkte eller uttrykker det på samme måte, men denne emosjonelle innstillingen og nærheten gjør det mulig for deg å knytte deg til mennesker i vanskelige tider på måter du kanskje ikke gir deg selv nok anerkjennelse for. Du er også en utrolig utholdende person.

Du er en person som søker initiativ. Du trenger ikke at noen ber deg om å begynne. Hvis jeg leder deg, kunne jeg sagt: "David, jeg setter deg i en vanskelig situasjon, og jeg vil at du skal følge intuisjonen din. Jeg vil at du skal ta initiativ og bygge dette prosjektet slik jeg trenger at du gjør det, basert på disse fire tingene."

"Jeg vet at dette kan bli utfordrende, men jeg vet også at du liker en viss selvstendighet, så vi bygger videre på den. Ring meg på fredag."

David Rice: Det er interessant, for det er mange ting der jeg ikke vil si at de overrasket meg. Jeg tenkte: "Dette er ting jeg vet om meg selv." Men jeg ble overrasket over at den klarte å hente dem frem.

Vi snakker om ledere, og jeg har hatt fantastiske ledere som endret karrieren min. Men det tok tid. Vi utviklet et forhold, og jeg jobbet for denne personen i flere år før det virkelig begynte å gi resultater. Dere likte hverandre og forsto hverandre, men over tid kan noe spesielt oppstå når lederen virkelig forstår evnene og ferdighetene dine og hvordan du arbeider.

Det jeg synes er fascinerende her, er at dette kan hente frem noe en leder ikke vil oppdage bare ved å arbeide sammen med meg en kort periode. Det er nesten som om man kan fremskynde relasjonen svært raskt gjennom det man får ut av dette.

Dr. Jay Harrison: Det er litt av filosofien min også. Hvis jeg har en god modell, en god forståelse og noen gode indikatorer på hva jeg arbeider med, kan jeg arbeide med hvem som helst.

Folk spør meg hva som er en god kombinasjon av mennesker. Jeg svarer at det er alle mennesker som kjenner hverandre godt nok til å forstå hvilke tendenser de ikke liker hos hverandre. Det finnes ingen perfekt kombinasjon av mennesker. Det finnes riktignok komplementaritet, men manglende komplementaritet skyldes vanligvis manglende bevissthet, avvisning, misforståelser eller manglende vilje til å akseptere forskjellene våre.

Dette kan altså hente frem slike ting svært raskt. Jeg snakket med en personalleder, en HR-direktør i et selskap som gjennomfører vurderinger hver uke på tvers av virksomheten. Hvordan kan vi hente frem utviklingsområder og ting vi kan anerkjenne gjennom en styrkebasert tilnærming?

Hva arbeider denne personen med som kan hjelpe dem med å få gjennomført X, Y og Z? Det blir et svært kraftig kreativt verktøy som sparer tid for dem som må samhandle, bygge relasjoner og skape tillit og forståelse raskt og i stor skala.

Jeg vil også legge til at mye av det du sier, kan gjøre mennesker ukomfortable. Noen kan tenke: "David skremmer meg fordi han er så oppskaket. Jeg vil ikke at folk skal vite dette om meg." En ting som er svært unik ved vår tilnærming og min filosofi, er at det er min oppgave å få deg til å føle deg fantastisk med den du er, uten å lyve for deg.

Det betyr ikke at jeg ikke vil synliggjøre spenninger som finnes i profilen din. Fortell meg hvordan det fungerer for deg, David, å være svært kommunikativ og samtidig ha lav selvutfoldelse. Det er sannsynligvis en konflikt. Du har mye å si, men sier det vanligvis ikke. Vi observerer spenningene, arbeider rundt dem og oppnår forståelse. Forståelse gir oss friheten til å utvikle oss, lene oss inn i dem og forstå hvordan de kan fungere til vår fordel.

Mange sier at de ikke ønsker dette fordi det kan avsløre ting. Jeg garanterer at systemet vårt vil beskrive deg bedre enn du gjør selv, og tale din sak bedre enn du kan, uten å miste nøyaktigheten i hvordan du naturlig er bygget, hvor talentene dine ligger og hvor egenskapene dine faktisk fungerer for deg og organisasjonen.

Dette er avgjørende når vi begynner å tenke på systemer som har innsikt i oss. En av grunnene til at vi har laget systemet vårt, er at alle har noe unikt å bidra med, og vi ønsker å samordne mennesker mest mulig med oppgavene og måten de utfører disse oppgavene på.

David Rice: Det kan nok være litt ukomfortabelt, men hvis du virkelig prøver å utvikle deg profesjonelt og finne ut hva som er mulig for deg, er disse samtalene uunngåelige. På et tidspunkt må du oppdage begrensningene dine og finne ut hvordan du skal håndtere dem.

Jeg opplevde det ikke som ukomfortabelt. Som du sa, er målet å få meg til å føle meg fantastisk med den jeg er. Det jeg fant interessant, var at jeg ikke følte meg ukomfortabel med tingene den fremhevet. Jeg følte at den sa: "Her er et område som kanskje skaper problemer for deg."

Jeg fikk inntrykk av at hvis jeg håndterer disse områdene annerledes, vil noen av spenningene mine ganske enkelt forsvinne. Det er en veldig god ting å få innsikt i, og å begynne å tenke på i den profesjonelle utviklingen min. Hvordan kan jeg endre meg litt og slutte å bruke den gamle oppskriften jeg har brukt gjennom hele karrieren?

Gjør noen ting annerledes og se hva som er mulig. Noen ganger kan du overraske deg selv.

Dr. Jay Harrison: Gjennom bevissthet blir mønstre til valg. Valg representerer friheten vår. Ikke alle valg er enkle, og enkelte ting vil alltid være utfordrende for oss. Noen mennesker blir kanskje aldri helt komfortable med å hevde seg eller med konfrontasjon.

Men med tid, rom, energi og fokus kan vi utvikle kapasiteten til å representere vårt eget standpunkt bedre. Det skjer ikke hvis vi ikke er bevisste på det og forstår det underliggende formålet. Hvor kommer den større passiviteten vår fra?

Selvrefleksjon er en svært viktig del av å forstå hvordan-et, fordi all atferd har en hensikt. Selv den mest kontraintuitive eller tilsynelatende destruktive atferden kan forstås på en måte som fjerner fordømmelsen. Vi er ikke her for å dømme eller diagnostisere.

Vi ser ganske enkelt etter innstillinger og mønstre. Deretter kan du kanskje hjelpe meg med å forstå hvor de kommer fra. Sammen vurderer vi hvor du ønsker å gå, og avgjør om den aktuelle innstillingen vil hjelpe deg eller potensielt stå i veien. Så finner vi ut hva vi kan gjøre for å gjøre dette resultatet til en realitet for deg.

David Rice: Når vi går tilbake til lederdelen, snakker vi mye om rettferdighet i ledelse. Dette har vi forsøkt å oppnå i årevis. Men jeg tror folk noen ganger tolker rettferdighet som konsekvens. Hvis to personer reagerer svært forskjellig på tilbakemeldinger, konflikt, autonomi eller noen av de andre tingene vi har snakket om, er det da faktisk bra å behandle dem likt?

De er forskjellige, så vi må behandle dem forskjellig.

Dr. Jay Harrison: Den eneste konsekvensen jeg ønsker fra deg, er at du behandler mennesker som individer. Det betyr ikke at vi ikke har felles forventninger, ambisjoner eller kvaliteter. Men vi må erkjenne at hver av oss vil forfølge disse målene, idealene, ambisjonene og egenskapene på litt forskjellige måter.

Dette er svært viktig. Vi ser ofte dette i bransjer som militæret eller profesjonell idrett, der man gjerne får en holdning som sier: "Slik gjør vi det, og det fungerer for alle. Hvis det ikke fungerer for deg, fungerer du ikke for oss."

Da ender vi ofte med å miste mye talent, mange muligheter eller mennesker som har mye å bidra med, ganske enkelt fordi de passer inn på en unik måte. Det var ikke de som ikke var riktige; det var vi som manglet evnen til å forstå og hente ut talentet deres.

Når du ser på deg selv gjennom denne atferdsmessige linsen og forstår atferd, samtidig som du får større trygghet i hvordan du er bygget, kan du også tale din egen sak. Når du erkjenner hvordan du løser problemer, hvordan produktiviteten din fungerer, hvordan den mellommenneskelige effektiviteten og ledelsen din ser ut, og når du vet hvordan du fungerer best som leder, er dette informasjon som kan hjelpe en leder med å lykkes i ledelsen av deg.

David Rice: Vi snakker også om personalisering av medarbeideropplevelsen. Det har vi gjort i årevis. Men jeg føler ofte at vi har hindret selve ledelsen i å bli genuint personlig, på grunn av taktikken og maskineriet i ledelse og måten vi tilnærmer oss det på.

Du kan gjøre dette i en én-til-én-samtale eller i en medarbeidersamtale, men resten av tiden er ledelsen ofte foreskrevet på en svært generell måte, særlig hvis du har et stort team. Jeg synes dette er en interessant måte å motvirke det på.

Dr. Jay Harrison: Nå handler det på mange måter om at lederen leder seg selv. Miyamoto Musashi, den store samuraien, sa: "I dag beseirer jeg meg selv. I morgen beseirer jeg mindreverdige menn." Ideen om selvledelse er den mest krevende.

Vi ser mange selskaper der personer på høyeste nivå sier: "Gjør som jeg sier," men ikke selv deltar i ting de sier er svært viktige for alle andre. Jeg tror nesten alle som lytter, har en historie om dette.

Å lede autentisk er viktig. Hvis du prøver å lede slik noen andre har ledet, eller bruker en rekke ledelsestriks, vil det ikke fungere. Det menneskelige elementet i ledelse av mennesker må anerkjennes. Du må lede på din egen autentiske måte.

Du må erkjenne hvor lederstyrkene dine ligger og bruke dem hver dag. De trenger ikke se ut som mine. Det kan finnes ting vi må gjøre som ikke nødvendigvis samsvarer med hvordan du liker å oppføre deg. Jeg kan være litt omstendelig og overdrevent taktfull, selv om folk kanskje ville hatt nytte av at jeg var mer direkte.

Avhengig av miljøet må jeg noen ganger minne meg selv på dette. Det er en lederstrategi som gjør meg mer effektiv når jeg skal nå frem til klientene mine. Min naturlige tendens er å tone ned budskapet.

Det betyr ikke at måten du liker å gjøre noe på, er den eneste måten å gjøre det på. Men når du kjenner mønstrene dine, blir det mye enklere å være fleksibel. Det er en god måte å tenke på hvordan man også leder lederen.

David Rice: Dette er bra. I de fleste organisasjoner setter man først og fremst sammen team basert på ferdigheter og tilgjengelighet. Det finnes rapporteringsstrukturer, og så håper vi bare at den menneskelige kjemien fungerer.

Når vi bygger team og prøver å skape resultater, er det mye som skjer. Finnes det et tidspunkt der vi kan forstå teamets prestasjoner på en annen måte før vi setter disse menneskene sammen? Og hvordan skaper vi rom for det?

Dr. Jay Harrison: Det er her den store muligheten ligger. Da vi utviklet Align-plattformen, spurte vi oss hva som skjer når vi begynner å se på grupper samlet. Hvordan samsvarer deres naturlige atferdsmessige innstillinger? Hvor finnes potensielle gap, og hvordan kan jeg som leder få forutseende innsikt slik at jeg kan håndtere dem før de oppstår?

Du og jeg har svært like arbeidsstiler. Vi har mye konseptuell innsikt, mye kommunikasjon og mye sidelengs tenkning. Før du vet ordet av det, har vi arbeidet med en idé i tre uker uten en strukturert plan.

Vi har ingen samordnede resultater og ingen tegn fra markedet på at dette er en god idé, fordi vi er så begeistret for å snakke om den. Når vi ser på Jay og David som et team, ser vi raskt at vi har stor avhengighet av helhetlig intuisjon, mens vi undervurderer detaljer og trinnvis planlegging.

Hvis jeg sender David og Jay ut for å gjennomføre noe, må jeg enten minne dem ofte på at jeg trenger å se planen de lager sammen med all den fantastiske forestillingsevnen de bruker, eller sette inn noen i gruppen som kan holde dem mer på sporet og sikre et konkret resultat.

Mangelen på analyse eller struktur kan gjøre at vi undervurderer gjennomføringen og kompleksiteten i tidsplaner, leveranser og lignende. Dette er et eksempel fra virkeligheten. Vi kan få denne innsikten på to sekunder når vi begynner å sette sammen ulike par, trekløver og større grupper.

Vi har også store organisasjoner med flere team, svært ulike resultater og forskjellige ledere. Nå kan vi plassere lederne for disse gruppene slik at de ser menneskene på deres unike måte, får frem de blinde flekkene og bygger strategier rundt dem før de blir problemer.

David Rice: Hvis du skulle gi en leder atferdsintelligens om alle i teamet, hva må de forstå om sin egen dømmekraft og egne måter å tolke denne informasjonen på for å bli mer effektive?

Dr. Jay Harrison: Det er også en viktig del av plattformen. Vi ser aldri bare på menneskene dine isolert. Vi kan se på oss selv i forhold til dem. Jeg leder disse menneskene. Jeg leder dette individet. Hvordan møtes stilene våre?

Selvinnsikten blir dermed svært kraftig. En intuitiv rekrutterer, ansetter eller toppleder med sterk intuisjon og høy risikovilje kan tenke: "Jeg trenger ingen til å fortelle meg det jeg allerede vet." Derfor må vi være oppmerksomme på dette.

Bruk i stedet dataene til å bekrefte det du allerede føler, og skaff et kunnskapsgrunnlag for personer som tar mindre risiko, er mer strukturerte og analytiske og trenger mer dokumentasjon før de tar en beslutning.

Det første spørsmålet for en leder er derfor: Hvordan samsvarer dette verktøyet med min egen atferdsstil? Basert på profilen min, hvordan bruker jeg deg best? Systemet vil naturlig se på hvordan du løser problemer, hvordan produktiviteten din fungerer, hva som motiverer deg indre og ytre, og hvilke mellommenneskelige faktorer som spiller inn.

Vi kan for eksempel finne noen som er svært innflytelsesrike, men lave på tilhørighet og sosiale faktorer. Da kan vi si: "Du skal bruke GI til å myke opp budskapene dine hele dagen," eller myke opp tilnærmingen din til enkeltpersoner. En mer logisk eller deduktiv person kan i stedet få beskjed om å finne mer dokumentasjon som støtter beslutningsprosessen.

En god måte å begynne på for enhver leder av mennesker, er å finne ut hvordan man selv skal bruke plattformen. Dette kan være svært intuitivt og deretter styre hvordan du formulerer spørsmål til systemet.

David Rice: Lederutvikling har blitt svært populært. Jeg har sett mange lederutviklere kontakte meg på LinkedIn. Det fungerer delvis fordi noen forstår meg godt nok til å gjøre rådene spesifikke for meg.

Historisk sett kunne vi ikke gi fem eller ti tusen medarbeidere den oppmerksomheten. Men kanskje dette endrer regnestykket. Hvis jeg er i en organisasjon der vi begynner å skape et mer helhetlig bilde av menneskene og hvordan de tilnærmer seg arbeidet på forskjellige måter, hva begynner da å skje i organisasjonen?

Hvordan endrer det grunnleggende måten vi arbeider på og måten mennesker føler om arbeidet sitt?

Dr. Jay Harrison: Jeg tror tallet er 25 milliarder arbeidstimer som går tapt på grunn av ineffektivt samarbeid i Fortune 500-selskaper. Hva om vi forbedrer dette med én prosent? Jeg liker å spørre selskaper hvor mye de selv bidrar til dette tapet.

Hvor ligger smertepunktet? Jeg vil tro at det finnes et element av synlighet rundt atferd som bidrar til problemet, enten det gjelder kultur, rekruttering, en lederstilling, mellommenneskelig effektivitet eller etterfølgerplanlegging.

Det finnes et atferdsmessig synlighetselement der arbeidsstyrkeintelligens og verktøyet vårt kan bidra til løsningen og redusere problemet. Målet er å øke tilgangen til tilgjengelig informasjon, ikke bare for mennesker, men også for coacher, slik at de kan lede flere mennesker.

Vi ønsker å skape effektiv læring og utvikling for mennesker på tvers av organisasjonen. Vi snakker ikke om å erstatte mennesker, men om å gi dem bedre mulighet til å lede flere mennesker og bringe mer individuell støtte tilbake til dem som kan ha størst nytte av den.

Hva er avkastningen på en arbeidsplass som kjenner meg og har satt meg i en posisjon der jeg kan lykkes? Hva er avkastningen på en leder som faktisk forstår og støtter utviklingen min? Hva er avkastningen på en leder som kan bruke én time i stedet for ti på medarbeidersamtaler?

Hva er kostnaden ved redusert atferdsmessig friksjon? Hva koster en feilansettelse eller en dårlig tilpasning fordi dere ikke hadde tilstrekkelig innsikt i atferden? Personen intervjuet svært godt, var karismatisk og hadde kvalifikasjonene, men kom inn i selskapet og skapte problemer slik at tre mennesker sluttet.

Hvis vi unngår bare ett slikt tilfelle i kvartalet eller året, begynner vi å få ti, tolv eller tjue ganger avkastning på den relative investeringen i et verktøy som dette.

David Rice: Regnestykket vil nok tale for seg selv. Avkastningen ville sannsynligvis være betydelig. Det er det naturlige spørsmålet folk stiller.

Dr. Jay Harrison: Og det må man gjøre. En svakhet i profilen min og i utviklingen min når jeg går inn i en rolle som representant for et selskap, er at jeg tenker at noe er for viktig til å bekymre seg for kostnaden. Men organisasjoner må kunne svare på disse spørsmålene og kommunisere og dokumentere verdien på en måte som ikke alltid er helhetlig, men som også er analytisk, lønnsomhetsorientert og prestasjonsdrevet. Det er avgjørende å kunne vise denne avkastningen over tid.

David Rice: Du nevnte tidligere at noen kanskje ikke ønsker at alle skal vite dette om dem. Jo mer nyttig denne typen intelligens blir, desto mer sensitiv kan den også bli. Det er stor forskjell på å gi meg innsikt i meg selv, slik mange får gjennom nettbaserte tester, og at arbeidsgiveren bruker innsikten til å avgjøre om jeg bør forlate teamet eller hva jeg bør gjøre.

Hvor går grensen for hva dette egner seg til, og hva det ikke bør brukes til? Finnes det beslutninger der du vil anbefale at man ikke bruker denne informasjonen?

Dr. Jay Harrison: Du har et godt poeng, og vi må være svært oppmerksomme. Jeg ville aldri brukt denne informasjonen som eneste grunnlag for å ta en beslutning om en person.

Dette er et verktøy som skal forbedre og skjerpe evnen din som leder av mennesker og beslutningstaker. Det representerer en del av helheten i utvikling og prestasjon.

Da jeg arbeidet i Major League Baseball, snakket vi om utviklingskaken. Hvor stor del av kaken utgjør de ulike faktorene som er viktige for å realisere noens potensial? Talentene og evnene deres er en stor del av kaken. I baseball er synet og genetikken bak synet viktige faktorer. Lærings- og utviklingsdelen, og menneskene som har ansvar for utviklingen, avgjør hvor mye man får ut av kaken.

I tillegg kommer den atferdsmessige sammensetningen og den underliggende atferdsmessige innstillingen til å utføre det jeg ber personen om å gjøre hver dag. Spørsmålet er hvordan jeg får mest mulig ut av dette individet. Hvilke muligheter, oppgaver, roller og team i organisasjonen passer med styrkene deres, slik at de kan være seg selv hver dag?

Mitt motto er at jo mer du kan være deg selv hver dag, desto mer får jeg ut av talentet ditt. Mennesker er svært komplekse, og det å forutsi menneskelig atferd har vært psykologiens oppgave, men vi er ikke spesielt gode på det. Mennesker er uforutsigbare.

Det er en viktig del av menneskenaturen. Derfor må ingen av disse dataene brukes uten at man undersøker nærmere, bekrefter dynamikken og prøver å forstå den. Selv om jeg kan ha en underliggende atferdsmessig innstilling, kan livserfaringen min og innsikten min i denne endre hvordan jeg viser og bruker atferden i sanntid.

Jeg bruker noen ganger et biologisk eksempel. Det er ikke en perfekt sammenligning, fordi biologi naturligvis er mer entydig enn atferdsdata fra en vurdering på arbeidsplassen. Jeg kan oppdage i ung alder at jeg har en genetisk disposisjon for diabetes. Med denne informasjonen kan jeg likevel leve sunt og trene, slik at ingen noen gang ville vite det.

Den tilsvarende situasjonen på arbeidsplassen kan være at jeg har svært lav toleranse for mennesker som ikke raskt kommer inn på samme spor som meg. Dette ser vi ofte hos svært presterende toppledere. De har liten toleranse for mennesker som ikke klarer å holde tritt med det høye tempoet deres.

Men med kunnskap og erfaring, og ved å lære dette tidlig i karrieren, kan jeg utvikle strategier som hjelper meg å opptre på en måte som ikke nødvendigvis følger preferansen min. Den første reaksjonen min ville kanskje være å avfeie personen og gå videre fordi vedkommende er for langsom. Over tid kan jeg likevel lære at dette ikke alltid er den beste strategien for å få mest mulig ut av menneskene mine eller unngå å støte alle fra meg.

Vi ønsker at denne typen atferds- og arbeidsstyrkeintelligens skal være et verktøy i verktøykassen til menneskene og fagpersonene i selskapet og organisasjonen deres. Oppgaven vår er å gjøre deg bedre i det du gjør. Spørsmålet jeg ofte stiller mennesker i disse rollene, er: Hvor god er synligheten din rundt atferd? Hvor god er atferdsintelligensen din akkurat nå? Hvor mye bedre gjør den deg i jobben din?

David Rice: Det gir mening. Jeg begynte å lure på hvordan innsikt som er ment å hjelpe mennesker med å forstå meg, kan bli til en merkelapp som begrenser det de tror jeg er i stand til. Jeg tror det er dette du snakker om: Det finnes en grense man ikke bør krysse, og det er viktig.

Dr. Jay Harrison: Jeg inntar svært sjelden en posisjon der jeg forteller mennesker hva de ikke kan gjøre. Jeg har faktisk en fascinerende historie fra arbeidet med profesjonelle idrettsutøvere. Noe alle profesjonelle idrettsutøvere har til felles, og som kanskje er overraskende, er at de tidlig i livet har fått høre at de ikke kan klare det.

Undervurder aldri hvor kraftig det kan være å få høre hva du ikke kan gjøre, for en person som er svært ytre motivert, konkurranseorientert, målrettet og opptatt av å realisere seg selv.

Jeg ville bare brukt dette svært forsiktig med en klient jeg kjente svært godt, og som ville tolket det som en form for omvendt psykologi. Hvis jeg sier at jeg ikke tror du kan klare det, blir det en oppskrift på å klare det.

Men generelt er vi ikke opptatt av å fortelle mennesker hva de ikke kan gjøre. Jeg er interessert i hva mennesker kan gjøre og hva de kan bli, og hvordan de kan bruke sine unike gaver og sin innsikt til å bidra til den beste versjonen av seg selv.

Jeg er ikke interessert i å fortelle mennesker hva de ikke kan gjøre eller hvorfor de ikke vil fungere her.

David Rice: Jay, dette har vært en fascinerende samtale. Jeg har virkelig likt den, og jeg satte stor pris på at du lot meg ta vurderingen. Takk for at du ble med i programmet.

Dr. Jay Harrison: Det var et privilegium. Jeg setter stor pris på samtalen, David. Tusen takk.

David Rice: Lyttere, til neste gang: Husk å lære mer om menneskene dine. Vurder et produkt som Align. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde deg på nyhetsbrevet. Du får denne podkasten, sammen med mye av det andre innholdet vi lager her, rett i innboksen. Vi høres neste gang.