KI belønner de høyeste stemmene

David Rice: Belønningssystemet ditt ble utviklet for å anerkjenne hurtighet, volum og målbare resultater. KI produserer alle tre. Så hva er det egentlig du belønner nå? Anju Choudhary er personaldirektør i Xoxoday, og hun ber organisasjoner revidere systemene sine før de ved et uhell begynner å belønne feil ting.

For akkurat nå belønner de fleste selskaper fortsatt produktivitetsteater – oppblåst produksjon uten reell effekt. Samtidig går genuint menneskelige bidrag, som dømmekraft, samarbeid og kreativ problemløsning, ubemerket hen. I dagens program snakker vi om hva som skjer når arbeidet endrer seg raskere enn insentivene. Når KI håndterer gjennomføringen, blir det menneskelige det som skiller seg ut. Men denne atferden er vanskeligere å se og måle.

Så hvordan kan ledere bli konkrete på hvilken atferd de faktisk ønsker mer av? Choudhary sier at du begynner med å stille det riktige spørsmålet. Ikke: Hva vil du at folk skal gjøre, men: Hva vil du at folk skal føle? For vi husker ikke opplevelser etter hva vi gjorde, men etter hvordan vi følte oss. I en tid der folk i stillhet saboterer organisasjonens KI-innsats, er det verdt å spørre hvorfor. Og oftere enn ikke er det ikke fordi de ikke kan gjøre jobben. Det er fordi de føler seg erstattelige. Du har fått dem til å føle at ferdighetene deres ikke lenger betyr noe.

Og folk baserer ikke handlingene sine på hva de kan gjøre, men på hvordan de føler seg. I dag skal vi derfor se på hvorfor belønningssystemer som er bygget for produksjon, nå belønner KIs bidrag, metoden med anerkjennelse på en lapp og hvorfor tidspunktet i sanntid betyr noe, hvordan man går fra produktivitetsmålinger til formål og effekt, hvorfor «Hva vil du at folk skal føle?» er det viktigste spørsmålet, og den stille sabotasjonen som oppstår når folk føler seg erstattelige.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis anerkjennelsesprogrammet ditt fortsatt måler hurtighet og volum mens KI håndterer alt dette, viser denne samtalen deg hva som må endres. La oss sette i gang.

Greit. Anju, velkommen til podkasten.

Anju Choudhary: Takk, David, for at du inviterte meg. Det er som om vi møtes jevnlig på konferanser, og i dag på en podkast. Så, for en gangs skyld.

David Rice: Ja, det var hyggelig å møte deg i San Francisco. Vi hadde en god prat, og jeg snakket med deg der om noe av det som skjer med belønningssystemer, og hvordan vi kan motivere bestemte typer atferd. Da jeg satte meg ned for å tenke på denne episoden, tenkte jeg at de fleste belønningssystemer ble utviklet for å anerkjenne noen få ting, ikke sant?

Ting som hurtighet, volum og målbare resultater. I hvert fall tror jeg at de fleste organisasjonene jeg har jobbet med, er svært opptatt av resultater. Men KI produserer alle tre. Og jeg er nysgjerrig på hva det betyr for hva disse programmene, disse belønningsprogrammene, faktisk belønner. Og når reviderer man belønningssystemet sitt for å finne ut om det gir insentiver til de tingene man ønsker, eller om det kanskje gjør noe annet?

Anju Choudhary: Jeg vil begynne med å si at jeg er positiv til KI. Før vi kommer dit, vil jeg ikke at folk skal tro at jeg er skeptisk til teknologien og bruken av den. Men jeg vil advare folk om at når vi snakker om atferd, gjentakbar atferd og hvordan vi har tenkt på produksjon, produktivitet og effektivitet, og KI plutselig kommer inn i bildet,

så kan KI nå gjøre alle elementene vi ønsket fra medarbeiderne våre. Så hvordan belønner og motiverer vi menneskene våre på jobb? Du og jeg har vært på HumanX, der vi hørte folk si: «Våre menneskelige kolleger og våre KI-kolleger.» Så ja, noen av disse tingene kommer til å være konstante, når vi tenker på produktivitet, effektivitet og hvordan vi bygger ting bedre.

Men kreativitet, samarbeid, kommunikasjon, å gjøre ting med et formål og en effekt – det er tingene vi vil fortsette å se våre menneskelige kolleger gjøre. Og når du vil belønne ting og atferd du ønsker skal gjentas i fremtiden, må du se om systemet ditt faktisk tar høyde for dette.

Har du utviklet et verktøy og en prosess som gjør at folk kan se hva som er viktig for deg? Nylig hadde vi en samtale der en annen HR-kollega av meg sa at smidighet og et vekstorientert tankesett var svært viktig for dem. Så jeg spurte: «Hvordan forteller du folk det? Hvordan viser du folk at dette er viktig for deg?»

Og hun svarte: «Egentlig er jeg ikke sikker. Det er innebygd i verdiene våre, men vi gjør det ikke egentlig.» Et raskt eksempel er at vi i systemet vårt hos Xoxoday lar folk anerkjenne kolleger og interessenter, og virkelig formulere – ved hjelp av KI – hva de gjorde som blir satt pris på, knyttet til personens overordnede mål og nøkkelindikatorer, men også til selskapets mål.

Når andre, nye medarbeidere begynner og ser at Anju blir anerkjent for X, Y og Z, for disse verdiene og nøkkelindikatorene, er det et signal om: «Å, så det er slik jeg lykkes her.» Når du reviderer verktøyene og systemene dine, må du derfor sørge for at de ikke bare er utviklet for å måle og anerkjenne produktivitet og tall, men også effekten og det som er avgjørende for at du skal kunne se fremgang i fremtiden.

David Rice: Jeg liker det du sa om å fokusere på effekten, for KI kan virkelig skape et produktivitetsteater. Det kan se ut som om du gjør alle disse tingene, men har de egentlig noen effekt? Har de noen faktisk forretningsmessig relevans, eller produserer du bare mye mer som legges inn i systemet, slik at resultatene blåses opp, mens produksjon som følge av dette blir et ganske svakt signal?

Jeg tror vi kan ende opp med å forsterke atferd som ga mening før KI, men som ikke egentlig flytter nålen nå. Og jeg liker måten du formulerte det på. Når det gjelder verdier, tenker jeg umiddelbart på tingene som henger på veggen. Og så er det: «Ja, men skjer dette faktisk?»

Men fordi det er et etterslep, og fordi arbeidet nå endrer seg raskere enn insentivene, må du belønne verdiene i sanntid for at de skal holde tritt. I hvert fall er det slik det føles for meg.

Anju Choudhary: Ja, absolutt. Du kan ikke gjøre det en måned senere. Du kan ikke gjøre det på det kvartalsvise allmøtet.

Det går ikke. Jeg vil faktisk gå litt dypere inn i det du sa om verdier. Nylig hadde vi en samtale, og IPO Circle arrangerte et arrangement der vi snakket om verdier med Uber-medgründeren. Han fortalte at de hadde tretten verdier, eller femten eller noe slikt – et enormt antall. Når du må bruke tid på å memorere hva verdiene er, lever du dem egentlig ikke.

Så han sa: «Nå går vi ned til tre», og så går vi videre inn i atferden vi ønsker å se under disse verdiene. Jeg likte hvordan han delte et eksempel og sa: «Vi hadde vinnermentalitet som en av tingene, og så utviklet vi det gradvis til vinnerhjerte, fordi vi forsøker å legge mer vekt på formålet og effekten.»

Jeg liker hvordan verdier, slik du sa, ellers bare ville vært ting som er skrevet på veggen eller bak adgangskortet, med mindre de faktisk praktiseres og er innebygd og vevd inn i alt vi gjør hver dag. Hvordan ser du at folk følger dette opp? Et av intervjuspørsmålene jeg liker å stille i selskaper der jeg skal ha en samtale, er: «Hvordan ser du at disse verdiene vises i hverdagen?»

Jeg jobbet i IBM i omtrent åtte år. En av verdiene var tillit og personlig ansvar i alle relasjoner. Grunnen til at jeg husker den ord for ord, er at jeg faktisk så folk praktisere den hver dag. Et annet eksempel er at når du ser folk leve som de lærer og utvise denne atferden, må du belønne og anerkjenne det, slik at de vet at det er dette du ønsker fra dem.

Når du deler ut priser til kulturambassadører hvert kvartal, er det flott. Fortsett med det. Men det er lenge å vente. Halvparten av tingene er glemt. En annen leder delte noe veldig enkelt som jeg gjerne vil fortelle om: en lapp med anerkjennelse. Jeg spurte: «Hva er det?»

Hun sa at hun hadde navnene på alle teammedlemmene skrevet ned ved siden av datamaskinen. Etter hvert som uken gikk, passet hun på å følge med på denne atferden, anerkjenne den i øyeblikket og krysse ut navnene underveis. For det første holder hun tritt med anerkjennelsen og belønner den.

For det andre følger hun med på hva du ønsker å gjøre, og gjør det umiddelbart i øyeblikket. Jeg syntes det var fantastisk at man ikke trenger å vente til slutten av måneden eller kvartalet.

David Rice: Et av spørsmålene jeg ville stille deg, var: Hvis KI håndterer mer av gjennomføringen, blir de genuint menneskelige bidragene – dømmekraft, etisk resonnering, samarbeid og kreativ problemløsning – alt dette vi snakker om hele tiden, og som blir mer verdifullt, ikke mindre, vanskeligere å se og måle.

Jeg er nysgjerrig på hvordan ledere kan bli konkrete på hvilken atferd de faktisk ønsker mer av i en arbeidsplass som er styrket av KI.

Anju Choudhary: Ja og nei. Det er vanskelig å kvantifisere når du har brukt god dømmekraft, når du har gitt noen tilbakemelding som treffer, eller når du har brukt et kreativt knep for problemløsning. Men effekten av dette er ikke vanskelig å måle.

Effekten henger sammen med om folk føler seg lykkeligere her, og om medarbeiderne er mer engasjerte her. Du har ikke en direkte årsakssammenheng, men en korrelasjon. Derfor liker vi å bruke dataanalyse for å støtte dette. Det jeg mener, er at når vi sier at denne lederen presterer bedre enn de andre, skal vi knytte det til resultatene fra undersøkelser om lederens effektivitet.

Hvordan er resultatene fra inkluderingsundersøkelsen for dette teamet i selskapet? Hvordan er de reelle målingene av resultatene de produserer? Hvis det er et salgsteam, hva er målene? Hvis det er et HR-team, hva er målene deres? Oppfyller de nøkkelindikatorene sine? Noen ganger kan det føles tvetydig, men når disse tingene gjennomføres svært godt, vil det vises resultater på andre områder som du kan måle.

Når noen av disse tingene er åpenbare, bør du for eksempel bruke muligheter der du kan observere denne atferden. Det kan være en-til-en-møter, gruppemøter eller andre situasjoner du ser. Finn og identifiser den, og anerkjenn den. Når det er vanskelig, særlig i denne fjernarbeidende og distribuerte verdenen der informasjonsflyten er forsinket fordi noe skjedde i India, og jeg ikke er der med teamet, men sitter her i USA og ikke har kunnet observere det,

er det da du tar i bruk verktøy som våre. Vi har for eksempel en pris som heter «Skål for kollegene». Andre mennesker følger med på deg, løfter frem det du gjør og synliggjør denne atferden slik at du kan observere den. For det andre knytter du dette til dataene HR-teamet allerede samler inn, og deretter til personen og den samlede effekten for selskapet, teamet og nøkkelindikatorene.

David Rice: Det var interessant at du sa det om årsakssammenheng og korrelasjon. Det med korrelasjon er at den kan være litt subtil. Jeg tror det krever at ledere er mer til stede, og ikke bare datadrevne. Hvis du ikke kan se det, er det vanskelig å forsterke det.

Jeg tror man må måle ikke bare hva som ble gjort, men hvordan det ble gjort, og vi må være mer til stede i den samtalen.

Anju Choudhary: Hundre prosent. Ikke bare hva, men også hvordan, er viktig. Noe så enkelt som at jeg leste et karakterkort for barnet mitt på barneskolen, og læreren skrev at han leste på sjetteklassetrinn mens han gikk i fjerde. Derfor ville hun ikke gi ham toppkarakter.

Han fikk «tilfredsstillende». Han hadde faktisk sakket etter. Og jeg tenkte: Resultatet i seg selv er ikke like viktig som hvor hardt du jobbet. Prøvde du å bli bedre enn du var? Ikke bare hva du oppnådde til slutt, men hvordan du kom dit, er også viktig. Noe som betyr svært mye for meg, er tilbakemeldingen jeg fikk fra lederen min da jeg var førstegangsleder i et internasjonalt selskap.

Han sa: «Anju, jeg elsker lidenskapen og energien du tar med deg inn i arbeidet, men jeg legger også merke til at du går altfor raskt frem. Det som kan skje, er at du blir den eneste personen ved målstreken, og når du snur deg, finner du ikke menneskene dine. Du må ta med deg folk på reisen.

Du må samarbeide med andre.» Jeg likte måten han formulerte det på, og jeg er så glad for at jeg lærte dette tidlig i karrieren: å gå sammen med folk, ta dem med på reisen og være oppmerksom på målene deres sammenlignet med mine mål, og på hvordan jeg kan gjøre dem til våre felles mål.

Det har vært svært nyttig. Så ikke bare målstreken, men også hvordan du kom dit, er svært viktig. For å kunne legge merke til det må du være til stede. Du må kunne synliggjøre det. Et annet raskt tips jeg vil dele, er at når jeg begynner i nye team eller i et nytt selskap, prøver jeg å samarbeide med teamet om å formulere noe som kalles en «LES MEG», altså hvordan jeg fungerer best.

Jeg er egentlig ikke et morgenmenneske. Jeg er mest kreativ om kvelden. Hvis du mottar en e-post fra meg, prøver jeg å planlegge utsendelsen, men hvis du mottar den ved en feil, trenger du ikke svare. Jeg prøver å få ting på plass på den tiden. Slik liker jeg å få tilbakemeldinger. Slik gir jeg tilbakemeldinger. Alle kommer sammen og deler sin egen informasjon, slik at man kan finne ut hva som er den beste måten å jobbe sammen på.

Vi hadde også et teamdokument, slik at når nye mennesker kom inn, kunne vi synliggjøre teamets subkultur. Det gjorde at vi kunne være langt mer produktive enn vi hadde vært tidligere.

David Rice: Det er veldig interessant med hva du belønner, og hvordan man kan bli opphengt i bestemte ting, som sluttproduktet.

Å komme i mål, som du sa. Det er alltid en risiko for at ledere blir opptatt av å belønne synlig KI-bruk, for eksempel personer som ser ut som tidlige brukere og kan demonstrere en melding svært godt. Men det finnes ofte en annen gruppe som tilfører reell verdi, med eller uten slik synlighet.

Jeg er nysgjerrig på hvordan du utvikler et anerkjennelsesprogram som ikke ved et uhell skaper en fremføring av innovasjon i stedet for faktisk innovasjon.

Anju Choudhary: Ja. Og det er ikke lett, så jeg vil advare folk mot det, fordi de høyeste stemmene noen ganger er dem man husker, og som er mest minneverdige for enkelte.

Noen ganger hører du bare ideer fra mennesker som klarte å presentere dem først. Men det jeg har lært av å jobbe i et multikulturelt, flergenerasjonelt og globalt miljø, er at du må tenke på at folk arbeider forskjellig. Jeg har for eksempel lært at noen ønsker å fordøye informasjonen og komme tilbake til deg senere.

Vær derfor oppmerksom på å ta kontakt og si: «Jeg har ikke hørt fra deg i dag, David. Har du noen tilbakemeldinger?» Eller lag prosesser som gjør at folk kan gjøre dette i etterkant. Når du utvikler et program, er det også en tendens jeg har lagt merke til: Når én person blir anerkjent av fem eller seks andre, følger alle etter.

Hvem har vi ikke anerkjent? Hvor har vi ikke sett dette? Hvis selve programmet lar deg se hvor hullene er, kan du for eksempel se at et markedsføringsteam bruker belønnings- og anerkjennelsesprogrammet perfekt, og at det kommer mange hyllester derfra, mens det ikke skjer i et annet team.

Hvis du har sett at David har fått flere hyllester eller utmerkelser tidligere, og det plutselig blir færre, skyldes det da prestasjoner eller utbrenthet? Verktøy og systemer kan heldigvis, med KI, gi deg analyser som gjør at du kan se: «Hva skjedde nå? Hvor er nedgangen?»

Hvor gikk det galt? Finnes det bestemte områder der du kan identifisere utviklingsmuligheter for denne personen? Og kan en person som ligger foran når det gjelder å bruke KI svært godt, veilede andre? Da blir dette ikke bare et verktøy for belønning og anerkjennelse, men også for å identifisere talentlommer du ønsker å løfte frem, områder med utbrenthet som krever oppmerksomhet, og utviklingsmuligheter.

Du tenker altså ikke bare på å sette søkelyset på noen, men ser på hele spekteret i belønnings- og anerkjennelsesprogrammet. Jeg er veldig begeistret for mulighetene KI-integrasjon gir, fordi de fleste benytter anledningen til å si fra når de ikke liker noe, men er for slitne, utmattet eller travle til å anerkjenne noe.

Når KI kommer inn, kan du skrive inn noen få ord. For det første kan den formulere hele budskapet ditt. For det andre kan du redigere det. Den kan også hjelpe deg med å knytte sammen og identifisere atferd fra verdiene, hente den frem og presentere den på en fin måte. Det er jeg begeistret for.

David Rice: Jeg liker måten du formulerte alt dette på, særlig da du sa at personen som snakker, snakker høyest – den høyeste stemmen i rommet.

Jeg har vært i flere miljøer der dette tok over, og det gjorde nesten at personen kunne utnytte systemet til sin fordel fordi vedkommende kunne dominere samtalen om temaet. Det skaper mye støy i systemet som noen ganger ikke trenger å være der. Det er derfor et viktig skille og en viktig tilnærming som jeg synes du beskriver.

Anju Choudhary: Apropos at bare de høyeste stemmene blir hørt: Systemet vårt – og jeg vil ikke fortsette å snakke bare om Xoxoday – kan faktisk brukes til å tenke over belønnings- og anerkjennelsesprogrammet ditt. Hvordan kan det gi et lite dytt og si: «Hei, du har for eksempel anerkjent Sarah hele tiden, men du har også disse andre kollegene som du jobber med»?

Det gir folk et lite dytt i retning av å tenke på ikke bare ett eller to personer i teamet som de anerkjenner, men også andre personer de kanskje bør tenke på.

David Rice: Plattformen til Xoxoday er bygget rundt anerkjennelse i sanntid, i selve øyeblikket. Hvorfor er tidspunktet viktig for atferdsdannelse, og hva betyr det for ledere som prøver å forme kulturen under en transformasjon som skjer raskere enn de fleste årlige evalueringssykluser klarer å fange opp?

Anju Choudhary: Det er et svært omfattende spørsmål, men et svært viktig spørsmål. Vi arbeider i et miljø der ting endrer seg raskt, og der vi tar beslutninger raskt. Vi jobber i matriseorganisasjoner og på tvers av geografiske områder. Derfor er det svært viktig å handle og anerkjenne atferd så raskt som mulig. Ellers mister du den.

Min største bekymring med systemer for prestasjonsstyring er at dette kan være en svært hjerteskjærende øvelse fordi den tapper deg for all energi. Flere personer er involvert. Til slutt, hvis du fikk en femmer, vet du ikke hva du skal fortsette med. Hvis du fikk en toer, vet du ikke hva du skal gjøre annerledes, for hvem husker egentlig?

Hvis det årlige prestasjonsstyringssystemet brukes som et verktøy for anerkjennelse, beklager jeg, men hvis du fortsetter med det, er det på tide å våkne og gjøre ting annerledes. Når det gjelder mål, går vi over til hyppigere kvartalsvise gjennomganger av målene, slik at du kan holde tritt. Jeg har en følelse av at det kanskje blir enda raskere, til månedlige gjennomganger, fordi hvem vet hvilke nye tillegg som kommer i Claude og påvirker hele virksomheten?

Du må tenke annerledes. Når det gjelder belønning og anerkjennelse, husker jeg at jeg pleide å ha et skryteark for meg selv. Hver dag, på slutten av dagen, skrev jeg ned: «Hva gjorde jeg fantastisk?» For helt ærlig ville jeg ikke huske alle de gode tingene jeg gjorde når jeg skulle skrive prestasjonsevalueringen.

Tenk på dette fra lederens eller selskapets side. Hvis medarbeiderne ikke selv kan huske alt det gode arbeidet de gjør, hvordan skal du huske det på slutten av uken eller måneden – det fantastiske arbeidet David gjorde på HumanX-konferansen eller et annet sted? Anerkjenn det i øyeblikket.

Det betyr så mye mer fordi det gir folk energi til å gjenta denne atferden i fremtiden. Når atferden du ønsker å se, gjør organisasjonen din vellykket, og alt dette samles, vil det hjelpe både deg og organisasjonen din med å lykkes. Som jeg sa – det blir vanskelig.

Det er ikke enkelt. Lag en prosess for deg selv. Selv om du ikke har et verktøy som Xoxoday, kan du lage en prosess som den vi snakket om med lappen, eller et regneark du går gjennom punkt for punkt. Formuler også hvilken atferd som er viktig for deg akkurat nå. Du har kanskje tre, fire eller fem verdier.

Det er flott å knytte seg til dem, men hva er viktig for organisasjonen din akkurat nå for at du skal nå målene dine? Formuler dette og gjenta det, slik at folk vet hvordan det ser ut når man gjør en god jobb her.

David Rice: Ja, det gir mening med anerkjennelse i sanntid. Atferd fester seg når tilbakemeldingssløyfen er mye tettere.

Hvis det dukker opp flere måneder senere, mister det betydningen for mange medarbeidere. Det blir: «Vent, tar du opp dette nå? Tror du at jeg ikke har gjort noe siden den gang?» Du vet hva jeg mener. Du blir selv dratt inn i tanken om hva som er det neste, det neste og det neste.

Det er en naturlig måte å arbeide på, og i dette raskt bevegelige miljøet, der KI driver oss enda raskere fremover, betyr avstanden mellom handling og tilbakemelding sannsynligvis enda mer.

Anju Choudhary: La oss også gå tilbake til det du nettopp sa: «Har jeg ikke gjort noe annet av verdi siden da?» Det er jo poenget.

Jeg vet ikke. Jeg vet ikke hva jeg skal fortsette med. Hva synes lederen min, David, er viktig? Kanskje jeg syntes det var viktig, men David gjorde ikke det, og det var det som skjedde. Vi gikk glipp av en mulighet. Som medarbeider gjorde jeg andre ting, og de var viktige. Men som leder syntes du at noe jeg gjorde for tre måneder siden, var viktig.

Vi har mistet tre måneder. Hvordan får vi dem tilbake? Hvis du hadde fremhevet dette, ville jeg fortsatt med det, fordi jeg ikke ante at det var det du ønsket at jeg skulle gjøre.

David Rice: Den følelsen av verdi mister kraften etter tre måneder.

Anju Choudhary: Riktig.

David Rice: Hvis målene for kvartalet har endret seg, er hele situasjonen annerledes nå.

KI har ikke fordelt produktivitetsgevinstene sine likt. På tvers av organisasjoner er det trygt å si at enkelte roller, team og enkeltpersoner tar imot langt mer endring enn andre. Jeg er nysgjerrig på hvordan belønningssystemene må ta høyde for denne forskjellen, og hvordan det ser ut når anerkjennelse utilsiktet belønner dem som hadde den enkleste overgangen – ikke nødvendigvis at overgangen var enkel, men at den kanskje var enklere enn for et annet team.

Anju Choudhary: Jeg vil først ta et personlig eksempel. Da covid kom, sa alle foreldre: «Herregud, dette er en katastrofe. Hvordan skal barna lære på nett?» Vi hadde et urettferdig fortrinn. Barna mine hadde brukt nettbaserte programmer tidligere, og de var mer vant til det. Så, som du sier, finnes det mennesker som for det første arbeider innen forskning eller teknologi, der de er mer på linje med KI.

For det andre kan de være i et område som gjør det enkelt å gå over. For det tredje kan de jobbe i et område som er mer samkjørt med inkludering av KI, mens juristene våre kanskje ikke kan bruke det. De vil være mer opptatt av å lage sikkerhetsrammer og gå sakte og trygt frem.

På grunn av hvordan jobbene er utformet, vil noen gå raskere. Når det gjelder læringsatferd, finnes det også enkelte som er mer eksperimentelle. De vil gjerne være ambassadørene dine og begynne først. Men samtidig har jeg lagt merke til hvordan folk bruker KI. Hvis du bare utvikler eller klargjør en e-post og gjør den penere, er det ikke transformativt.

Du bruker all informasjonen og alle dataene, men det er ikke nødvendigvis transformativt. Når jeg lager dagens antrekk ved hjelp av KI, gjør det ærlig talt ikke særlig mye for jobben. Så hva skal du belønne og anerkjenne? Hvordan endrer det folks måte å arbeide på? Det kan være lurt å formulere dette, fordi det vil være forskjellig for ulike team.

Jeg har for eksempel lagt merke til at markedsføringsteamet vårt har vært en foregangsgruppe. De har vært flinke til å ta det i bruk. Det samme gjelder ingeniørteamet. Andre team er imidlertid langt tregere. Salg prøver fortsatt å finne ut hvordan de kan bruke KI til mer enn å skrive en e-post. Hvordan kan de bruke det smartere?

Den menneskelige forbindelsen vi ønsker å skape med folk, er fortsatt viktig. Når en KI-generert melding legges ut på LinkedIn, får den ikke nødvendigvis de samme åpningsratene. Det er fortsatt behov for det menneskelige. Tallene er altså ikke så tydelige. Hvis du bare sier «prosentandel bruk» eller ser på hvor mange symboler folk bruker, er det ikke en særlig god måte å beskrive hvordan KI er nyttig i jobben.

Du kan heller tenke på at hvis dette er hundre prosent kapasitet i hver jobb, hvilke deler kan mennesket gjøre, hvilke deler kan KI gjøre, hvilke deler kan mennesket og KI gjøre sammen, og hvordan gjør man fremgang på disse områdene? Og den ekstra tiden som nå er tilgjengelig for Anju – hvordan kan hun bruke den mer strategisk? Dessverre er det ikke en enkel matrise.

Det vil være svært forskjellig fra rolle til rolle. Jeg har lært om flere KI-verktøy under HumanX som lar deg se ikke bare engasjement, men også effektiviteten til verktøyene, hvordan folk bruker dem og hvilken effekt de har på den daglige jobben.

David Rice: Ja, det var også noe jeg hørte mye om: at bruk av symboler ikke nødvendigvis representerer reell eller meningsfull bruk. Du kan bruke det, men kanskje stiller du bare tilfeldige spørsmål, eller planlegger antrekket ditt eller middagen.

Det er ikke særlig nyttig. Jeg er enig, og jeg tror også at når vi ikke tar rollenes kontekst med i betraktningen når vi vurderer hvordan folk tar KI i bruk, og bare sier til alle: «Dere henger etter» eller «Dere må gjøre mer med det», bryter det ytterligere ned tilliten til lederne. Det virker som om du ikke forstår hva KI faktisk kan gjøre i jobben min.

Da begynner folk å spørre seg: «Vet du egentlig hva jeg gjør?» Og så snart noen begynner å spørre seg om det, synker tillitsnivået mer og mer. Vi har allerede et tillitsproblem, så det er verdt å være svært bevisst og forsiktig når man utvikler disse systemene.

Anju Choudhary: Tidligere var folk mest opptatt av å få KI tatt i bruk eller å få folk med på laget.

Presset var derfor: Gjør noe, gjør hva som helst, gjør det du vil med KI. Da folk gikk fra ChatGPT eller OpenAI til Claude og begynte å bli oppmerksomme på symbolene og bruken, kom de til et punkt der de spurte: «Hvordan bruker vi det?» Først handlet det om hva, og nå handler det om hvordan.

Det er viktig å kunne organisere bursdagsfester ved hjelp av KI og tenke på ulike måter, men helt ærlig blir det også avgjørende å være bevisst på hvilken effekt dette har på miljøet. Jeg tror ikke folk tenkte på dette tidlig, fordi mange av disse verktøyene var gratis.

Når vi begynner å tenke på hvordan vi bruker det, blir vi mer bevisste på hvorfor vi trenger å bruke det, og hvordan det kan gjøre en forskjell. Jeg har personlig opplevd en fordel når jeg kunne skrive en e-post raskere og sørge for at språket fra et HR-perspektiv var riktig.

Det er flott, men det er ikke transformativt. For å komme dit må du gå dypere inn i hvordan vi fungerer hver dag, og bryte ned hvert enkelt ansvarsområde i jobben. Én løsning som passer alle, kommer ikke til å fungere i dette tilfellet.

David Rice: Absolutt. Det er morsomt, for jeg har vært på alle disse konferansene, og på hver eneste en har jeg hørt om e-postproblemet.

Jeg tenkte: «Da jeg tenkte på arbeidsrot, var det ikke dette jeg mente for tre måneder siden.» Men nå tenker jeg: «Jo, vi har faktisk et e-postproblem.» Folk må virkelig tenke over hva de bruker det til. Vil du bruke energien et annet sted på dette, eller er det kanskje verdt å legge litt av din egen energi i det, bli god på det og holde fast ved verdien din – som blant annet er å kommunisere på en svært menneskelig måte?

Jeg har fulgt med på hvordan samtalen om hva og hvordan har endret seg de siste månedene. Det er interessant. Det finnes også en interessant spenning i å bruke en KI-drevet plattform til å anerkjenne og forsterke menneskelig atferd. Når blir smart automatisering en erstatning for at ledere faktisk følger med på menneskene sine?

Som vi snakket om tidligere, må du virkelig være oppmerksom på nyansene. Hvordan sørger du for at verktøyene forsterker menneskelig dømmekraft i stedet for å erstatte den eller gjøre at ledere sovner ved rattet?

Anju Choudhary: Vi diskuterte for en stund siden alle dataene vi samler inn fra ulike undersøkelser. Nå har vi en mulighet til å bruke dem på en meningsfull måte, slik at vi kan formulere og knytte dem til den atferden vi ønsker å se.

Vi har alltid hatt problemet med at HR samler inn altfor mye data, og før vi rekker å handle, er det tid for en ny undersøkelse. Disse undersøkelsene er viktige. Du vil følge med på hva som skjer i organisasjonen og i hvert team, og på hvordan du kan støtte dem bedre. Men helt ærlig har vi alltid vært overveldet av for mye å gjøre og for lite tid.

Her har vi en mulighet til å være mer menneskelige og bruke dataene til å finne ut hva som er 80/20-regelen. Hvilke tjue prosent av tingene kommer til å ha åtti prosent av effekten? Og hvordan skal du bruke det menneskelige elementet til å skape dette, slik at du kan gjøre arbeidsplassen mer inkluderende og bedre for alle, slik at de kan prestere og virkelig gå over til handling?

Det mener jeg er en mulighet. Gå dypere, og bruk kulturambassadører som sprer seg vidt og bredt, og som observerer den atferden du ønsker å belønne og anerkjenne. Vi har en mulighet til å bruke KI til å gi innsikt som du faktisk kan handle på.

David Rice: Ja, det er viktig. Du vil ikke at det skal føles generisk. Folk merker forskjellen på noe som er gjennomtenkt, og noe som er automatisert. Derfor må den menneskelige kontakten beholdes i lederskapet, samtidig som man bruker KI til å forstå bedre hvor den bør brukes. Det er den store fordelen.

Jeg lurer på om du føler at verktøyene hjelper ledere med å legge merke til mer, i stedet for å skalere ned oppmerksomheten.

Anju Choudhary: Du kan ikke la det passe på personalansvaret ditt. Det er ikke det det skal gjøre, for folk vil merke det. De vet forskjellen på en generisk melding og noe som er mer gjennomtenkt.

Et eksempel på å være mer gjennomtenkt er fra da jeg begynte i en ny jobb i 2019. Vi hadde flyttet fra Sør-California, og samme dag skulle jeg begynne i den nye jobben, mens sønnen min skulle begynne på den nye skolen. På slutten av dagen kom vi hjem og snakket sammen. Jeg hadde fått meldinger som «Jeg ser frem til å jobbe med deg» og «Vi gleder oss til å ha deg med på laget». Det var flott.

Du lærer om det nye teamet og utforsker videre. Han hadde fått en bunke brev som læreren hadde bedt alle skrive fordi det skulle komme en ny elev i femte klasse. Meldingene var: «Jeg er den asiatiske jenta som sitter i hjørnet. Jeg kan alt om biblioteket, så hvis du har spørsmål, kan du kontakte meg.»

En annen elev skrev: «Jeg elsker baseball. Noen ganger hopper jeg over lunsjen for å spille, så hvis du vil spille baseball, er jeg klar.» Jeg syntes det var fantastisk. Det var den beste introduksjonen han hadde fått på skolen. Samtidig var min introduksjon i arbeidslivet mer generisk. Tenk derfor på hvordan du kan bruke innsatsen og kapasiteten din til å skape mer menneskelige og personlige opplevelser. Jeg vil virkelig anbefale dette fremfor en generisk velkomstmelding.

David Rice: Ja, det likte jeg. Det trenger vi. Da kan jeg si: «Jeg er fyren med pappavitsene og de spydige kommentarene i den tilfeldige Slack-kanalen.»

Anju Choudhary: Nettopp. Det elsker jeg. Ser du? Umiddelbar forbindelse.

David Rice: Da vet du nøyaktig hva du kan forvente. Alle en-til-en-møtene og bli-kjent-samtalene du har de første nitti dagene, blir ikke et helt ukjent scenario hver gang. De første nitti dagene kan være litt som: «Herregud, hvordan skal jeg huske ...»

Personlig tenker jeg alltid: «Hvordan skal jeg huske alle disse menneskene?» Men hvis jeg har noe å knytte det til – «Det er jenta som vet hvor alt er lagret», eller «Det er fyren som elsker baseball» – blir det enklere.

Anju Choudhary: Nettopp. Du har denne muligheten til å tenke på at det finnes ting i jobben som tapper deg for energi.

Dette gjentar seg. Ingen bryr seg. Hvis folk spør: «Hvor mange feriedager har jeg igjen?» kan KI-agenter løse det. Men hvis noen skal ut i foreldrepermisjon, kan du sette deg sammen med dem, lage en plan og si: «Når du kommer tilbake, er dette hvordan vi skal støtte deg i denne perioden.» Da bruker du det menneskelige elementet til det riktige formålet, nemlig å støtte der det trengs, mens KI kan håndtere gjentakelsene og fortsette arbeidet.

David Rice: Ja, å legge mer bevisst menneskelig tanke i ting der vi sannsynligvis trenger mer bevisst menneskelig tanke. Opplevelsen ved foreldrepermisjon er et godt eksempel. Jeg kommer til det siste spørsmålet mitt. Hvis en administrerende direktør eller personaldirektør kommer til deg i morgen og sier: «Hør her, vi gjennomgår en stor KI-transformasjon. Hva er det første jeg bør endre når det gjelder hvordan vi anerkjenner og belønner folk?» Hva sier du til dem?

Anju Choudhary: Hva vil du at folk skal føle eller sitte igjen med etter programmet? La det være det viktigste, fordi det er lett å glemme hva folk sa, men det knytter seg dypt til hvordan det får deg til å føle deg. Hvis det knytter seg dypt til dem, kan du lage programmet og se det vokse, for det er kjernen i det.

Kan jeg ta et raskt eksempel? Jeg brukte reisepoengene mine til å kjøpe en flyopplevelse for sønnen min da han fylte elleve år, og nå har det skapt et så sterkt følelsesmessig bånd. Han spør: «Mamma, når får du flere poeng?» Jeg ønsker derfor å fortsette å prestere og samle disse poengene, slik at jeg kan dele dem.

Det finnes altså et følelsesmessig bånd, ikke bare for meg, men også med familien min. Når du presterer bedre, blir du anerkjent og får dette. Men også det jeg blir anerkjent for, er viktig for meg. Når folk sier: «Anju skaper et sted der jeg føler at jeg hører til», betyr det mye for meg.

Det er kjernen i jobben min. Det er det jeg ønsker å gjøre: å skape en mulighet for folk til å gjøre sitt beste arbeid. Når jeg blir anerkjent for å gjøre det, blir jeg mer motivert til å fortsette med det hver dag.

David Rice: Jeg liker at du sa hvordan du vil at de skal føle, og ikke hva du vil at de skal gjøre.

For det er ofte det vi blir litt besatt av: Hva gjør folk med dette? Hva kan folk gjøre? Hva bør folk gjøre? Alt dette. Det er en relevant samtale, fordi det handler om arbeid. Men når vi snakker om opplevelser, husker du ikke opplevelser etter hva du gjorde. Vi tror vi husker dem etter hva vi gjorde, men egentlig husker vi dem etter hva vi følte.

Jeg kan tenke på hva som helst. Jeg er for eksempel en ivrig turgåer, og når jeg kommer til toppen av fjellet, husker jeg det ikke fordi jeg gikk til toppen. Jeg husker hvordan jeg følte meg da jeg kom dit, hva jeg så, og hvilket inntrykk alt dette gjorde på meg. Det gjorde opplevelsen rikere, mer meningsfull og mer verdifull for meg.

Vi må tenke på det på samme måte. Hva vil du at folk skal føle? Du vil ikke at de etterpå skal føle at du prøver å erstatte dem, automatisere dem eller presse dem ut av systemet. Det er en forferdelig opplevelse som vil føre til mye annen giftighet.

Denne følelsen sprer seg ofte svært raskt. Jeg tror det er derfor vi får så mye motstand og så mye av det jeg ikke vil kalle sabotasje, men det finnes historier om folk som i stillhet saboterer organisasjonens KI-innsats. Jeg tror mye av dette skyldes at du har fått dem til å føle seg erstattelige.

Du har fått dem til å føle at ferdighetene deres ikke lenger betyr noe. Ja, de kan gjøre alle disse tingene, men de baserer ikke handlingene sine på hva de kan gjøre. De baserer dem på hvordan de føler seg. Derfor likte jeg virkelig at du sa det. Takk for at du kom til programmet i dag. Dette har vært flott.

Anju Choudhary: Tusen takk for at du inviterte meg, David. Det er alltid hyggelig å møte deg og snakke med deg. Jeg likte samtalen vår. Takk.

David Rice: Absolutt. Til dere som lytter: Hvis dere likte dette og vil ha mer av samme type, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld dere på nyhetsbrevet. I mellomtiden kan det være lurt å tenke på hvordan dere får folk til å føle seg, ikke bare hva dere får dem til å gjøre.