Er oppdraget ditt ekte eller bare merkevarebygging? Slik finner du ut av det (og hva du kan gjøre med det)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Chase Warrington: Å ha en åpen dør for konfrontasjon, slik at for eksempel en som er ganske junior, kan rekke opp hånden og utfordre direktøren med spørsmålet: «Hvorfor er dette visjonen vår?» For det første har vi en kultur der det kan skje. Det er akseptabelt og forventet, fordi den radikale åpenheten skaper et åpent miljø, mer åpenhet og selvstendighet og alt dette. Men vi handlet også på det, og vi hadde samtalen der vi sa at jeg tror det må ha betydning.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Min gjest i dag er Chase Warrington. Han er driftsdirektør i Doist. Vi skal snakke om å skape kulturer med et tydelig formål. En rask orientering om denne episoden: Jeg møtte Chase på en konferanse i Austin i Texas i begynnelsen av mai, og det er der denne samtalen finner sted. Så når du hører mye bakgrunnsstøy eller merker forskjell i lyden, er det derfor. Vi spilte inn dette direkte utendørs på plenen ved et piknikbord, siden Chase hadde en pause mellom foredragene sine, så tilgi lydkvaliteten. Den er ikke helt så perfekt som du vanligvis får fra oss, men det er en av kravene ved direktesendt produksjon. Jeg håper du likevel liker episoden.

Det første spørsmålet mitt til deg var: Må man definere formål i konteksten av fjernarbeid på en litt annen måte enn man ville gjort hvis teamet var samlokalisert? Og er det enda viktigere for et distribuert team?

Chase Warrington: Jeg tror vi har kommet til et punkt der distribuert arbeid på et vis er en del av normalen for de fleste selskaper. Derfor har det blitt så vanskelig for meg å skille mellom de to. Det er litt utfordrende å si, fordi enhver organisasjon, enten den er samlokalisert eller distribuert, uten et formål har en hel gruppe mennesker som ror i mange forskjellige retninger, og det er svært krevende.

Jeg mener at når man befinner seg i et distribuert miljø, er det utrolig viktig å være svært bevisst på ordbruken, målene og selskapets formål. Derfor bruker vi uforholdsmessig mye tid på dette i Doist. Vi vil forsikre oss om at verdiene våre er svært tydelige. Vi vil forsterke dem, fordi folk ikke har et fysisk sted de går inn i hver dag og får se og føle dette.

Derfor må vi si det mye oftere. Jeg mener altså at det kreves en litt høyere grad av bevissthet i fullt distribuerte team, eller team som er organisert rundt distribuert arbeid.

David Rice: Vil du si at dette er den vanskeligste delen, eller den største utfordringen organisasjoner møter når de skal opprettholde en formålsdrevet kultur?

For en del av meg føler at måten vi organiserer arbeid på og tenker på virksomhet, har gjort det vanskelig for formål å være noe som ikke er direkte knyttet til bunnlinjen. Vi mister oss selv i jakten på dette, og vi ønsker belønningene som følger med, og noen ganger bruker vi mye tid på det.

Chase Warrington: Det er veldig lett å gjøre det. På et tidspunkt var selskapets visjon å bygge fremtidens arbeidsliv. Mye av markedsføringen, merkevarebyggingen og målene våre var knyttet til dette oppdraget. På et tidspunkt under et ledermøte rakte noen opp hånden og sa: «Hvorfor er dette oppdraget vårt?»

Kundene våre passer ikke inn i dette oppdraget. Vi bygger et selskap for en kundegruppe som ikke er i tråd med dette oppdraget. Da vi tok et skritt tilbake og innså at vi kanskje hadde feil oppdrag, innså vi også at vi kanskje måtte endre oppdraget fullstendig. Vi innså at vi i praksis sa én ting, men faktisk gjorde noe annet.

Nå er oppdraget vårt å bygge enkle, men kraftige verktøy. Det veileder oss mye mer. Vi bygger det inn i alt vi gjør. Ikke bare i produktene vi utvikler, men også i driften vår. Når vi vurderer å gjøre noe, hva som helst internt, spør vi: «Hva er den enkle, men kraftige versjonen av dette?»

Det har virkelig blitt en ledestjerne for oss. Jeg tror det handlet om å formulere dette og ha en ærlig samtale med seg selv, der man sier: «Hei, jeg tror ikke vi har det riktige oppdraget her.» Men det har også forsterket hvor viktig det er å ha det riktige oppdraget. Jeg mener altså at det ikke bare handler om produktet for oss, og det handler ikke bare om bunnlinjen.

Vi er svært tydelige på dette. Vi vil bygge noe vi er stolte av, og et selskap som overlever oss, og alt dette. Men det kommer tilbake til visjonen vår og å bygge den inn i alt vi gjør.

David Rice: I perioder med endring blir organisasjoners forpliktelse til et formål satt på prøve. Du nevnte nettopp at dere endret ganske mye. Hvordan kan selskaper opprettholde eller til og med styrke formålet sitt i slike overgangsperioder? Og i usikkerhet – hvordan vet man det? For jeg antar at da dere startet, visste dere ikke om dere var på riktig vei.

Chase Warrington: Nei. Ja, vet du hva?

Jeg tror det handler om å snakke med kundene sine. I mitt tilfelle er jeg driftsansvarlig i selskapet vårt, så mine såkalte kunder er kollegene mine, som jeg prøver å betjene med en fremragende brukeropplevelse. Men for produkt- og markedsføringsteamene våre handler det om å snakke med kundene og forstå hva de egentlig ønsker, hva de faktisk bruker verktøyet vårt til, eller hva de faktisk ønsker fra oss, i stedet for bare å fokusere på hva vi ønsker.

Hva tror vi at vi er? Derfor tror jeg det kan være viktig å komme seg ut av sin egen lille boble. Jeg har lært mye av produktteamene våre, for eksempel, fordi jeg ser på teamet vårt som et produkt. Jeg går ut og snakker med teamet og spør: «Hva fungerer? Hva fungerer ikke?»

Vi gjør dette gjennom undersøkelser. Vi gjør også dette, men vi har i tillegg hatt langt flere én-til-én-samtaler for å finne ut om formålet vårt samsvarer med det de faktisk ønsker fra oss, eller om det er mer vi kan gjøre. Det har ført til noen enorme endringer i måten vi jobber på. Men litt etter litt forbedrer vi systemet vårt for teamet, dag for dag.

David Rice: Mange selskaper formulerer formålet sitt gjennom, som du sa, visjonen, ikke sant? Og kjerneverdier, men sliter med å faktisk bygge disse idealene inn i den daglige driften. Hvordan kan organisasjoner effektivt omsette det uttalte formålet til konkrete handlinger og atferd som vi konsekvent viser på tvers av hele organisasjonen?

Chase Warrington: Gjentakelse er avgjørende. Jeg tror det er to ting. For det første må lederne faktisk gjøre det de sier. Mange ganger høres det flott ut – man skriver ned noen fine kjerneverdier og så videre. Jeg snakket med en person som fortalte at en av kjerneverdiene deres var å være svært sparsommelig.

Men i praksis var de ikke det i det hele tatt. De brukte enorme summer og sløste bort masse penger på overdådige reiser og alle mulige andre ting. Da kan man si at de ikke egentlig lever i tråd med en av kjerneverdiene sine. Vi hadde på et tidspunkt sju kjerneverdier. Vi har redusert dem til fire.

Vi har forbedret dem fra år til år. Vi snakker om dem daglig. Det går ikke en dag uten at vi sier: «Det jeg ser her, er ikke i tråd med kjerneverdien vår om kommunikasjon.» Eller: «Det jeg ser her, er ikke i tråd med kjerneverdien vår om mestring.» Lederne må altså praktisere det de forkynner, men så må vi også gjenta det om og om igjen.

Den andre tingen er å dokumentere det. Vi har en svært omfattende håndbok. Den inneholder mange detaljer om kjerneverdiene og visjonen vår. I tillegg har vi bygget inn måter folk kan reagere på andres handlinger på en sosialt akseptabel måte, for å si: «Hei, dette er ikke i tråd med kjerneverdiene våre i denne konkrete situasjonen.»

Det å invitere til dette har virkelig skapt en kultur som lar folk gi konstruktiv kritikk til noen når de ikke handler i tråd med det vi prøver å oppnå som selskap. Det har gjort at alle står sterkt bak verdiene og lever etter dem hver dag.

David Rice: Formål. Dette er første gang jeg har hørt folk snakke om det, men det kan fort bli brukt til litt av hvert. Folk vil bruke det i budskap om arbeidsgiverprofilering og i PR-arbeid. Det er det man kan kalle formålsvasking. Hvis de mangler en følelse av ekte engasjement, er jeg nysgjerrig på hvilke strategier ledere kan bruke for å sikre at formålsdrevne initiativer fremstår som autentiske, og ikke bare som skuespill.

Chase Warrington: Jeg nevnte dette tidligere. Vi gikk gjennom en fase der visjonen vår i mange år var feil. Den gjenspeilet ikke det vi faktisk gjorde eller hvem vi faktisk prøvde å betjene, men den hørtes fin ut. Den føltes bra, men den drev ikke bunnlinjen på den måten vi ønsket, og den var ikke egentlig i tråd med det vi prøvde å gjøre.

Derfor er det viktig å ha samtalen og ha en åpen dør for konfrontasjon, slik at for eksempel en ganske junior medarbeider kan rekke opp hånden og utfordre direktøren med spørsmålet: «Hvorfor er dette visjonen vår?» For det første har vi en kultur der det kan skje. Det er akseptabelt og forventet, fordi den radikale åpenheten skaper et åpent miljø, mer åpenhet og selvstendighet og alt dette.

Men vi handlet også på det, og vi hadde samtalen der vi sa at jeg tror det må ha betydning. Jeg snakker med mange ledere som jeg ikke vet om faktisk bryr seg så mye om disse tingene. De vil bare tjene penger, eller de vil bare skape et virkelig kult og skinnende produkt og selge det, eller hva det nå måtte være.

Men for ledere som faktisk bryr seg om disse tingene og ønsker at virksomheten skal representere hvem de virkelig er, tror jeg slike ledere ser ut til å lykkes på lang sikt, i hvert fall fra mitt perspektiv.

David Rice: Du nevnte radikal åpenhet, og jeg synes det er et fantastisk uttrykk. Det er nok mange ledere som tenker: «Ja, greit, men ønsker jeg egentlig det?» Ta meg gjennom den samtalen om hvorfor dette er bra for oss.

Chase Warrington: Vi har skrevet ned ti kommunikasjonsstandarder. Det er ti stykker. Kommunikasjon er en av kjerneverdiene våre fordi vi arbeider i et svært asynkront miljø. God skriftlig kommunikasjon som følger en rekke standarder, er avgjørende. Det er den eneste måten vi kan arbeide på.

Hvis vi ikke lykkes med det, er selskapet vårt dømt fra starten. En av de øverste standardene på listen er radikal åpenhet, og den oppmuntres til og forventes. Det handler i enda større grad om at noen kommer til å bruke denne radikale åpenheten overfor deg hvis du ikke selv bruker den.

Vi oppmuntrer derfor virkelig til denne typen miljø. Jeg tror vi arbeider i et noe hierarkisk miljø der alle kan utfordre hva som helst. Vi legger stor vekt på å bygge ting åpent og dele, og på å sørge for at det er svært transparent hva hvert team, og hver gruppe i vårt tilfelle, arbeider med. Samtidig lar vi folk stille spørsmål ved ting.

Utfordringen er å spørre: «Hvorfor gjør vi det på den måten?» I kulturen vår blir du i det minste verdsatt for å være den som utfordrer og stiller spørsmål ved noe. Hierarkiet betyr egentlig ikke så mye, og det er bygget inn i måten vi arbeider på.

Jeg har snakket med noen som synes det høres litt ut som tomme fraser, som om man egentlig ikke kan være slik. Men det kan man. Jeg har ingen interesse av å si at det faktisk er slik hvis det ikke er det. For meg, som har arbeidet på flere forskjellige steder, setter jeg virkelig pris på dette, fordi jeg har lært så mye av mennesker på tvers av organisasjonen som ser på ting fra et helt nytt perspektiv.

David Rice: Ja.

Chase Warrington: Ting jeg kanskje er fagekspert på, blir utfordret av noen som ikke er det, men spørsmålsrekken deres er faktisk svært nyttig.

Når dette multipliseres på tvers av hundre mennesker, åpner det mange dører hver eneste dag.

David Rice: Å samordne resultatmål med organisasjonens formål kan selvsagt bidra til ønsket atferd, men hva er noen effektive måter å innarbeide formålet i evalueringer og insentivstrukturer på, slik at man sikrer samsvar mellom individuelle mål og selskapets mål?

Chase Warrington: Det er et godt spørsmål. Det er ikke mitt personlige ekspertområde. Personaldirektøren vår ville vært mye bedre egnet til å svare på dette enn meg. Faktisk arbeider vi med et prosjekt akkurat nå, der vi har et initiativ som varer et helt kvartal for å fornye hele systemet vårt for tilbakemeldinger og prestasjoner.

I praksis river vi ned det vi har bygget gjennom årene, og lager en bedre versjon av det. Ideen bak er å skape et system basert på mange tilbakemeldinger fra kolleger. Det er litt vanskelig å gå inn i det uten å bruke for mange detaljer, men alle arbeider samtidig både i sitt individuelle team og i et tverrfunksjonelt team som håndterer et spesifikt prosjekt.

Vi ønsker å skape et system som er i tråd med kjerneverdiene og visjonen vår, der personer både på teamnivå og gruppenivå, altså det tverrfunksjonelle nivået, kan gi tilbakemeldinger på hvordan noen arbeider i tråd med kjerneverdiene våre. Dette knyttes så direkte til prestasjonsvurderinger og alt som følger med en slik vurdering.

Så i kjernen av det hele finner vi igjen kjerneverdiene, og hele systemet er bygget rundt dem.

David Rice: Jeg vil takke deg for at du tok deg tid til å snakke med oss i dag. Før vi avslutter, er det alltid to ting jeg liker å gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du holder på med.

Chase Warrington: Jeg er mest aktiv på LinkedIn. Det er faktisk det beste stedet å komme i kontakt med meg.

David Rice: Og det siste er at vi har en liten tradisjon her i podkasten. Før jeg avslutter hver episode, får gjesten muligheten til å stille meg et spørsmål.

Chase Warrington: Ja. Å, fantastisk.

David Rice: Hva som helst.

Chase Warrington: Jeg vil gjerne vite om dette er første gang du deltar på en konferanse om fjernarbeid.

David Rice: Det er det. Det er det, ja. Første gang her, og det har vært kult. Det er faktisk første gang jeg er i Austin.

Chase Warrington: Ja. Greit. Hva har vært det beste med arrangementet så langt?

David Rice: Å se engasjementet for det. Det går alle disse mediefortellingene om det, om at alle blir trukket tilbake til kontoret.

Men det er fint å se engasjementet for å ikke bare få det til å fungere, men også gjøre det bedre. Ja, å finne ut hvordan den neste versjonen ser ut. Det er forfriskende. Og som en som arbeider bedre på avstand, får jeg gjort mer nå enn noen gang.

Det er fem ganger mer enn før, så ja, det er viktig for meg. Dette er det jeg ønsker.

Chase Warrington: Å være omgitt av mennesker som snakker det samme språket.

David Rice: Ja, nettopp. Takk.

Chase Warrington: Tusen takk.