Fleksible kontorlokaler for en moderne arbeidsstyrke
Arbeidsplassen gjennomgår en betydelig transformasjon, særlig i kjølvannet av covid-19-pandemien, som for alltid har endret vår oppfatning av kontorlokaler.
I denne episoden får programleder David Rice besøk av Rebecca Swanner – leder for arbeidsplassdesign hos HED – for å snakke om hvordan man kan skape dynamiske kontorlokaler som imøtekommer ulike arbeidsstiler.
Høydepunkter fra intervjuet
- Problemet med kontorregler som passer for alle [01:05]
- Virksomheter velger ofte en tilnærming som passer for alle, til retningslinjer for tilbakevending til kontoret.
- Rebecca understreker behovet for individualiserte retningslinjer som er tilpasset ulike kontorer og avdelinger.
- Fokuset bør flyttes fra å bedømme tilstedeværelse til å måle produktivitet og mental helse.
- Kvantifisering av resultater og fokus på trivsel bør prioriteres fremfor fysisk tilstedeværelse.
Til syvende og sist bør ikke arbeidsgivere være opptatt av hvor mange minutter noen tilbringer sittende på stolen. Det som virkelig betyr noe, er resultatet og de ansattes evne til å utføre arbeidet sitt effektivt samtidig som de ivaretar sin mentale helse, noe som igjen gjør dem i stand til å gjøre sitt beste arbeid.
Rebecca Swanner
- Betydningen av fleksibilitet og individuelle hensyn [02:59]
- Rebecca viser til forskning som antyder at den gjennomsnittlige arbeidstakeren bør være på kontoret omtrent 60 % av tiden, men dette varierer etter bransje og individuelle behov.
- Hun understreker hvor viktig det er å forstå den konkrete arbeidsstyrken og tilpasse retningslinjene deretter.
- Rebecca fremhever betydningen av å ta hensyn til menneskelige faktorer, som balanse mellom arbeid og fritid samt utfordringer knyttet til pendling.
- Hun argumenterer for individualiserte tilnærminger fremfor pålegg som passer for alle, og erkjenner variasjoner i de ansattes behov og livssituasjon.
- Kontordesignets rolle for de ansattes tilfredshet [05:45]
- Rebecca fremhever fordelene ved aktivitetsbasert design, med vekt på valgfrihet og frihet for de ansatte.
- Hun foreslår å utforme kontorlokaler med ulike arbeidsområder for å legge til rette for forskjellige oppgaver.
- Eksempler er stueinspirerte omgivelser for teamsamarbeid og telefonbokser for private samtaler.
- Rebecca understreker betydningen av intuitiv design og sammenligner det med signalene på en Starbucks-kafé, som veileder folk i hvordan de skal bruke området.
- Hun diskuterer HR-teamenes rolle i å forberede og utruste de ansatte for disse nye typene arbeidsområder.
Det flotte med aktivitetsbasert design er at det handler om valgfrihet og frihet. Og det ligger mye kraft i å gi noen muligheten til å bestemme hvordan de kan gjøre sitt beste arbeid.
Rebecca Swanner
- Skiftet i trender for kontorlokaler [08:15]
- Rebecca understreker hvor viktig det er å ha ulike typer områder på arbeidsplassen, fra private til mer eksponerte områder.
- Hun påpeker en trend der fasiliteter som krever betydelig areal, som spillrom eller treningssentre, nå tilbys av utleiere eller utviklere i stedet for leietakere.
- Dette skiftet gjør det mulig for leietakere å få tilgang til en rekke områder uten byrden med å bygge og vedlikeholde dem, noe som fremmer fleksibilitet i utformingen av arbeidsplassen.
- Rebecca understreker behovet for realistiske forventninger til utforming av områder, og fremhever at områder må tilpasses bestemte oppgaver og ikke kan være uendelig fleksible slik de fremstilles i fiksjon.
- Den psykologiske påvirkningen av kontordesign [10:27]
- Rebecca påpeker et skifte fra uformelle, spillinspirerte områder til områder inspirert av hotell- og serveringsbransjen, med mål om å møte de ansattes behov og få dem til å føle seg ivaretatt.
- Hun fremhever nye fasiliteter, som resepsjonstjenester, for å hjelpe de ansatte med å finne seg til rette og skape en imøtekommende atmosfære.
- Rebecca understreker ledelsens rolle i å vise gjennom sitt eksempel hvordan ulike områder kan brukes effektivt.
- Hun diskuterer hvordan aktivitetsbasert design oppmuntrer til endringer i kroppsholdning og bevegelse, noe som fremmer bedre helse.
- Samarbeid, møter og kreativitet er oppgaver som egner seg bedre i kontormiljøet, mens individuelt arbeid som krever dyp konsentrasjon, kan gjøres andre steder.
- Rebecca spår at samarbeid på avstand kan bli bedre i takt med den teknologiske utviklingen, til tross for dagens begrensninger.
- HRs rolle i bruken av kontorlokaler [15:03]
- Rebecca understreker hvor viktig det er at de ansatte støtter opp om og involveres i prosessen, slik at man skaper engasjement og forpliktelse.
- Undersøkelser blant de ansatte er avgjørende for å forstå deres behov og preferanser, men ledere må være forberedt på å akseptere resultatene, selv når de ikke samsvarer med forventningene deres.
- Rebecca fremhever at det å prioritere de ansattes trivsel og balanse mellom arbeid og fritid til syvende og sist gagner bunnlinjen ved å fremme lojalitet, produktivitet og takknemlighet.
Møt gjesten vår
Rebecca Landau Swanner kombinerer erfaring innen interiør- og arkitekturdesign med ledelse av team og prosjekter. Rebecca ble uteksaminert Magna Cum Laude fra Virginia Tech College of Architecture and Urban Studies med en bachelorgrad i arkitektur. Hun er autorisert arkitekt og medlem av AIA, IIDA og CREW. Hennes lidenskap er interiørdesign, med fokus på arbeidsplassprosjekter. I løpet av de siste 15 årene har hun arbeidet med en rekke vellykkede prosjekter innen bedriftsmiljøer, kreative virksomheter, teknologi, biovitenskap, underholdning og studioer.
Når de ansatte føler seg støttet, verdsatt og hørt, og har en sunn balanse mellom arbeid og fritid, er det mer sannsynlig at de forblir lojale og yter sitt beste, noe som til syvende og sist påvirker bunnlinjen positivt.
Rebecca Swanner
Relaterte lenker:
- Bli med i People Managing People-fellesskapet
- Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
- Ta kontakt med Rebecca på LinkedIn
- Se nærmere på HED
Relaterte artikler og podkaster:
Les transkripsjonen:
Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke har rett 100 % av tiden.
David Rice: Selskaper over hele verden strever med spørsmålet om hvorvidt de skal få de ansatte tilbake på kontoret eller ikke. Mange har bestemt seg for en gradvis tilbakevending til kontoret, men uten særlig begeistring blant de ansatte. Mange savnet ikke pendlingen og satte pris på selvstendigheten og fleksibiliteten ved å jobbe hjemmefra. Så hvordan kan selskaper gi kontorlokalene nytt liv for å friste de ansatte tilbake? Hvordan kan de utforme dem for aktivitetene mange ledere mener mangler på hybride og fjernbaserte arbeidsplasser etter pandemien?
Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder David Rice.
Dagens gjest er Rebecca Swanner. Hun er leder for arbeidsplassdesign hos HED. Vi skal snakke om hvordan man utformer kontorlokaler for en arbeidsstyrke etter pandemien, og hvordan man kan forbedre opplevelsen av å være på kontoret igjen.
Rebecca, velkommen!
Rebecca Swanner: Takk for invitasjonen, det er hyggelig å være her.
David Rice: Det første jeg vil spørre deg om, gjelder tanken om pålegg om å komme tilbake til kontoret. Dette er noe vi har fulgt nøye det siste året. Vi har sett noen ganske ekstreme trender mens arbeidsgivere har forsøkt å gjennomføre dette.
Jeg tror dette er sentralt for hvordan vi tenker på utforming av kontorlokaler. Kunnskapsarbeidere har innsett de siste årene at de egentlig ikke trenger å være bundet til et skrivebord. De forventer nå fleksibilitet, men det er verdt å merke seg at kontorlokaler fortsatt har en funksjon og kan være steder folk ønsker å dra til.
Hva tror du mange selskaper gjør feil med retningslinjene sine på dette området? Hvor må tankegangen endres?
Rebecca Swanner: Jeg tror det viktigste folk gjør feil, er å ha en «én størrelse passer alle»-tankegang. Jeg er selv del av en stor nasjonal organisasjon, og retningslinjene våre for tilbakevending til arbeidet er ulike fra kontor til kontor.
Jeg tror slike standardiserte pålegg rett og slett ikke fungerer. De er ikke fleksible. Noe vi lærte da vi kom ut av pandemien, var at vi må sette mennesket tilbake i sentrum av arbeidsplassen. Det betyr å behandle individuelle situasjoner ulikt og virkelig se på hva slags arbeid de ulike avdelingene faktisk utfører på kontoret.
Det kan gi et bedre grunnlag for hva som er riktig retningslinje for deres tilbakevending til kontoret. Jeg tror den største feilen et selskap kan gjøre, er å vurdere en enkelt ansatt ut fra hvor mye vedkommende er til stede på kontoret, i stedet for resultatene de skaper. Som arbeidsgiver bør du egentlig ikke bry deg om hvor mange minutter noen sitter på stolen sin.
Det du bryr deg om, er resultatet og evnen deres til å gjøre jobben ordentlig og ivareta den mentale helsen, slik at de kan yte sitt beste. Det må være fokuset. Jeg tror derfor den store endringen i tankesett handler om hvordan vi kvantifiserer disse tingene og hva vi fokuserer på når vi måler – vi må måle resultater.
David Rice: Jeg er nysgjerrig, for mange ansatte har protestert eller forsøkt å gå over til andre selskaper der fleksibiliteten deres kanskje ble respektert i større grad. Da vi snakket sammen tidligere, sa du «inspirer, ikke krev» når det gjelder å få folk tilbake. Er det enkelte ansatte du mener bør pålegges å være på kontoret til en viss grad?
Jeg snakket for eksempel med en ekspert som mente at yngre ansatte kanskje trenger mer veiledning og tett oppfølging, eller at nyansatte bør være på kontoret i prøvetiden. Finnes det personer i organisasjonene våre som bør pålegges å være på kontoret i en viss utstrekning?
Rebecca Swanner: Ja. Nyere forskning viser at dette er en generalisering, men for å være mest mulig produktiv bør den gjennomsnittlige arbeidstakeren være på kontoret omtrent 60 prosent av tiden. Det er det magiske tallet vi ser, men det gjelder ikke for alle bransjer. Det er en generalisering. Når det gjelder om ulike grupper bør være på kontoret, tror jeg igjen det handler om å forstå den konkrete arbeidsstyrken og hva som fungerer for dem.
Det gir ikke mening å tvinge noen til å være på kontoret 40 timer i uken for å sitte ved et skrivebord og registrere data, uten å snakke med noen eller samhandle med andre. Det gir rett og slett ikke mening.
Samtidig kan det hende at noen bare kommer inn to dager i uken, men at disse to dagene gir dem svært verdifulle opplevelser. De samarbeider med kollegaene sine, får veiledning eller gir veiledning. Jeg tror derfor igjen at man må nærme seg dette på menneskenes premisser.
Hvis en ansatt på en tydelig og menneskelig måte forstår at arbeidsgiveren sier: «Jeg vil gi deg den fleksibiliteten du trenger. Jeg vil at du skal ha en sunn balanse mellom arbeid og fritid. Jeg bryr meg om den generelle trivselen din, men vi er i dette sammen. Vi er et team. Og forskningen viser at vi trenger tid ansikt til ansikt for å lykkes.»
Da handler det om å finne den riktige balansen og jobbe seg frem til den sammen med HR-teamet. Det kan også variere mellom ulike kontorer og regioner. En av de største utfordringene ved å komme til kontoret er pendlingen. Hvis kontoret ligger i en stor, urban bykjerne der folk må sitte halvannen time i kø fordi de ikke har råd til å bo i nærheten, samtidig som de må betale 25 dollar for parkering, er det mange forhold som gjør det vanskelig.
Da kan det være riktig at de bare kommer inn to dager i uken. På andre kontorer i mer forstadsnære områder kan folk ha råd til et hus med fire soverom rett i nærheten, og det tar kanskje bare 15 minutter å komme seg til kontoret. Da er de kanskje fornøyde med å komme inn fire dager i uken. Den viktigste endringen i tankesett er derfor at vi ikke kan ha standardiserte pålegg som skal passe for alle. Det tror jeg er det aller viktigste.
David Rice: Du nevnte samarbeid. Jeg vet at mange arbeidsgivere ønsker mer av dette når de gjennomfører slike endringer. Vi har tidligere snakket litt om aktivitetsbasert utforming. Hva er noen av dine favoritteksempler på aktivitetsbasert utforming, og hvordan kan flere organisasjoner bruke designtenkning på fysiske arbeidsplasser?
Rebecca Swanner: Det fine med aktivitetsbasert utforming er at det handler om valg og frihet. Å gi folk frihet – enten det gjelder hvilke dager de kommer inn, hvor ofte de kommer inn eller hvilke rom de bruker når de er på kontoret – er et gode de virkelig setter pris på.
Det ligger mye kraft i å gi noen muligheten til å bestemme hvordan de kan gjøre sitt beste arbeid. Hvis noen vil innføre slike strategier på arbeidsplassen, handler det om å sørge for at lokalene ikke bare er utformet med én type arbeidsområde.
I stedet for å ha en rekke arbeidsstasjoner som de ansatte må bruke uansett hvilken oppgave de skal utføre, eller et privat kontor der de skal gjøre alt mulig, kan de selv velge hvor i kontoret de vil jobbe. Hvis de kommer inn med et problem i et prosjekt og ønsker å løse det sammen med teamet, kan det for eksempel finnes et område som ligner en stue. Der kan de diskutere problemet rundt et salongbord med noen whiteboardtavler i nærheten.
Hvis de skal ha en kundesamtale på telefonen, kan de gå inn i en telefonboks. Den er fullstendig lydisolert, har god lydkvalitet, og de kan til og med delta i et Zoom-møte derfra. Det finnes mange ulike typer rom. Da vi snakket sammen tidligere, spurte du hvordan HR-team kan forberede og utruste folk for disse nye typene arbeidsplasser.
Jeg tror noe av ansvaret ligger hos HR-teamet, men lokalene må også utformes på en pedagogisk måte, slik at det er intuitivt for folk å vite hvordan de skal bruke dem. Tenk på hva som skjer når du går inn på Starbucks. Hva ved Starbucks gjør automatisk at du forstår hvordan du skal bruke lokalet?
Du kjenner lukten av kaffe. Du hører musikken. Mange jobber med hodetelefoner på. Det finnes mange signaler. Du forstår at dette er et sted der det ikke er åpen mikrofon; du skal ikke snakke med andre, men gjøre ditt eget, rolige arbeid. Samtidig kan du skrive på tastaturet og snakke i telefonen, og det skaper en slags bakgrunnsstøy.
Hvilke signaler kan vi bygge inn i arkitekturen, slik at folk forstår hvordan de skal bruke ulike rom? Hva er stille rom, og hva er rom med mer lyd? Hvordan kan vi utforme lokalene slik at de stille og de støyende områdene ikke ligger ved siden av hverandre?
David Rice: Det er interessant, for du nevnte stueområdet. Hvis vi går fem–seks år tilbake, hadde mange selskaper sakkosekker, bordtennisbord og alle slags ting som nesten gjorde lokalene til et spill. Ser du at trendene beveger seg bort fra dette? Hva er det ansatte i 2024 egentlig setter pris på når det gjelder arbeidsplassen?
Rebecca Swanner: Jeg tror igjen det handler om å ha mange ulike typer rom – hele spekteret fra svært private områder til steder der man er mer eksponert, som allrom, og også ulik grad av lydmessig skjerming. Det må være et stort utvalg.
Når det gjelder fasiliteter, ser jeg en trend der fasiliteter som er litt mer uvanlige eller krever et større areal, for eksempel et stort spillerom, et treningsrom eller et stort konferansesenter, i mindre grad bygges ut av leietakeren. Ansvaret ligger i større grad hos utleieren eller utbyggeren, som tilbyr slike rom i bygget eller i eiendomsporteføljen sin. De trenger ikke engang å ligge i den aktuelle bygningen.
Hvis en leietaker ønsker å bruke aktivitetsbasert utforming og bygge mange ulike rom, men ett av dem er et stort kursrom som bare skal brukes én gang i måneden, har de kanskje ikke råd til å sette av arealet. Da spør de utleieren: «Har dere et kurslokale i denne bygningen eller på dette området som vi kan bruke?»
På den måten får man flere romalternativer uten å måtte betale for å bygge ut hver eneste romtype. Vi sier jo at fleksible rom ikke kan være uendelig fleksible. Det finnes konkrete måter å utforme konkrete rom for konkrete oppgaver på, slik at de faktisk fungerer godt.
Et rom er ikke som inspektør Gadget. Du trykker på en knapp, persiennene går ned, en lampe slår seg på, det dukker opp et enormt akvarium, og plutselig har alle på seg badedrakt. Slik fungerer det ikke. Det er viktig å være realistisk når det gjelder lokaler.
David Rice: Finnes det et psykologisk element i å skape et sted folk ønsker å være? Hva slags ting i utformingen av en arbeidsplass gjør at folk ikke bare ønsker å bruke stedet, men også føler seg komfortable med å bruke det til ulike formål? Hva ønsker man å oppnå fra et psykologisk perspektiv?
Rebecca Swanner: Du nevnte dette med å gjøre lokalene til et spill, og det er interessant, for det var en trend der alt ble veldig uformelt og ungdommelig. Nå ser vi flere hentydninger til hotell- og vertskapsbransjen. Tanken er at når du går inn i et lokale, blir alle behovene dine ivaretatt. Merkevaren bryr seg om deg, og du føler deg velkommen.
Det er morsomt at kontorlokaler henter inspirasjon fra hotell- og vertskapsbransjen. Trenden vi ser nå, er at mye mer av dette kommer inn i kontorlokalene. Hvis du går inn på et hotell i dag, vil du se mange små detaljer som får deg til å føle deg hjemme og gir inntrykk av at hotellet kjenner deg.
Det samme ønsker man på kontoret: en blanding av hjemlig atmosfære og hotellfølelse. En av de fremvoksende fasilitetene vi ser i kontorlokaler, både i individuelle leietakerområder og i selve bygningene, er en resepsjons- eller vertstjeneste.
Når du kommer inn i et lokale, særlig et sted der du ikke tilbringer 40–50 timer i uken, bør det finnes et sted der du kan få hjelp til å orientere deg hvis du har glemt noe. Kanskje du har glemt tannbørsten, eller du har glemt musen fordi du bare kommer inn tre dager i uken.
Da kan det stå en person der med et smil og si: «La meg hjelpe deg med det. Ikke noe problem.» Denne personen fungerer som en ambassadør for stedet. Det er viktig når vi bruker lokalene på nye måter, fordi vi må hjelpe folk med å forstå hvordan de skal bruke dem.
Jeg har snakket om signalene som kan bygges inn i arkitekturen. Det er også en god idé å ha en person som fungerer som ambassadør, ønsker folk velkommen, hjelper dem å orientere seg, viser dem hvilke verktøy som finnes og gjør dem trygge. Det kan være en vert.
Jeg mener heller ikke at alt ansvaret bør ligge hos HR- eller driftsteamet. Ansvaret ligger først og fremst hos ledelsen, og den beste måten å vise vei på er å gå foran med et godt eksempel. Hvis dere for eksempel har en arbeidskafé og ønsker at de ansatte skal føle at de kan sitte der med PC-en i et par timer, må lederne gjøre det samme.
Bare fordi de ikke sitter på en arbeidsstasjon i avdelingen sin, betyr ikke det at de ikke er produktive. Lederne må gå ut av kontoret, sette seg i arbeidskafeen, ta noen samtaler derfra og vise vei. Da forstår folk at ingen dømmer dem bare fordi de ikke sitter på plassen sin. De er fortsatt produktive. Det er viktig å endre arbeidsstillingen.
Det finnes for eksempel sitte- og ståpulter. Da de kom, sto mange hele dagen, noe som faktisk var ganske usunt. Hele poenget er at man skal sitte litt og stå litt. Senere kom det apper som varslet hvert 20. minutt: «På tide å sitte, på tide å stå.» En av de gode tingene med aktivitetsbasert utforming er at den fører til variasjon i arbeidsstilling og bevegelse gjennom bygningen. Vi har jo denne forestillingen om at heisen kommer til å ta livet av oss alle fordi vi aldri går i trappene.
Det er derfor bra å måtte bevege seg fra ett rom til et annet når man skifter oppgave. Det er sunt.
David Rice: Du nevnte nettopp det å skifte oppgave, og det var mitt neste spørsmål. Finnes det oppgaver som etter din mening egner seg bedre på kontoret? Mange liker enkelte ting ved å jobbe hjemmefra og tenker at det er bedre hjemme hvis de må konsentrere seg eller gjøre en bestemt type arbeid.
På den andre siden kan møter kanskje fungere bedre på kontoret. Hvilke oppgaver mener du egner seg best i det miljøet?
Rebecca Swanner: Jeg er helt enig i at enkelte oppgaver egner seg bedre på kontoret. Det gjelder samarbeid, møter og det å være kreativ og nyskapende sammen som gruppe. Dette fungerer åpenbart mye bedre på kontoret.
Hvis noen bare kommer inn for å arbeide konsentrert alene, gir det ikke nødvendigvis mening. Jeg vil likevel legge til et unntak, fordi vi har snakket om at det ikke finnes én løsning som passer for alle. En ung praktikant som bor i en liten leilighet med 17 katter, to hunder og tre romkamerater, vil helt klart kunne arbeide mer effektivt med konsentrerte oppgaver på kontoret.
Det finnes altså slike unntak, men generelt har vi funnet ut at samarbeid ansikt til ansikt er bedre. Personlig tror jeg ikke alltid det vil være slik. Grunnen til at fjernsamarbeid er vanskelig, er etter min mening at teknologien ennå ikke er god nok til å gjøre det sømløst. Men teknologien vil ta igjen dette, fordi det finnes en etterspørsel.
David Rice: Fra et endringsledelsesperspektiv har HR åpenbart mye å gjøre. Jeg vet at du sa at alt ikke bør ligge hos HR-teamet, men noen ganger blir det likevel HRs ansvar å motivere ansatte til å bruke kontorlokalene. Hvilke råd har du til HR- eller personalansvarlige som har fått i oppgave å få folk tilbake?
Hvordan kan de gjøre opplevelsen litt bedre og litt enklere?
Rebecca Swanner: Jeg tror de ansattes oppslutning er svært viktig. Noen ganger er det nok å gi folk en plass rundt bordet og la dem uttrykke bekymringene sine. Det kan ha stor effekt. Når de er involvert, blir de engasjert i prosessen og kan bli organisasjonens pådrivere.
De forteller teamene sine hvor flott og spennende dette er. Man må derfor skape oppslutning på individnivå. Det trenger ikke å gjelde alle. Det må bare være en tilstrekkelig stor del av organisasjonen til at disse personene begynner å spre motivasjonen og begeistringen for endringene som kommer.
I selskapet vårt arbeider vi mye med arbeidsplassstrategi, og vi gjennomfører mange undersøkelser blant organisasjoner før vi utformer noe. Det viktigste er at når du gjennomfører undersøkelser, må du være forberedt på svarene. Vi vet ikke hva svarene blir før vi stiller spørsmålene.
Vi vet hvilke spørsmål vi skal stille, men ikke hvilke svar vi får, og alle må være klare til å akseptere svarene fullt ut – også når de ikke støtter våre egne mål. For i bunn og grunn handler det ikke om hvilke forventninger du har til at folk skal komme inn.
Det handler om hva som er best for resultatet. Det høres kanskje lite menneskelig ut, men egentlig er det nettopp det. Når folk føler at selskapet støtter dem, at de er lojale, verdsatt og hørt, og at de har en god balanse mellom arbeid og fritid, gjør de sitt beste arbeid. Det påvirker igjen resultatet.
Alt henger sammen som et godt økosystem, og alt bidrar til å flytte utviklingen i riktig retning.
David Rice: Før vi avslutter, vil jeg først gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du arbeider med.
Rebecca Swanner: Jeg leder arbeidsplassdesign i Los Angeles for HED.
Vi er et nasjonalt firma innen interiørdesign, arkitektur og ingeniørtjenester. Nettstedet vårt er hed.design, og jeg snakker gjerne med hvem som helst. Du kan sende meg en melding på LinkedIn: Rebecca Swanner. Swanner, som fuglen.
David Rice: Den andre tingen er at vi har startet en liten tradisjon her i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg – spør meg om hva du vil.
Rebecca Swanner: Jeg elsker dette spørsmålet, fordi jeg tenker mye på det. Hvis du hadde hatt én superkraft, hvilken ville det vært, og hvorfor?
David Rice: Det er morsomt, for det er ikke noe jeg tenker særlig ofte på. Men sannsynligvis evnen til å se fremtiden, slik at jeg kan legge bedre planer.
Rebecca Swanner: Nei, jeg vil reise tilbake i tid og gjenoppleve øyeblikk, si ting på nytt eller la være å si ting. Det er interessant. Der er vi yin og yang.
David Rice: Jeg er litt bekymret for muligheten til å reise tilbake i tid, for jeg føler at jeg ville sluttet å sette like stor pris på ting i øyeblikket hvis jeg visste at jeg kunne gå tilbake og gjøre dem på nytt. Det er litt som at jeg har sluttet å sette pris på direktesendt TV, fordi du bare kan spole – eller ikke T-vote, men bruke YouTube TV.
Så kan du bare spole forbi reklamene senere.
Rebecca Swanner: Ja.
David Rice: Takk for at du ble med oss i dag. Jeg setter stor pris på det, Rebecca. Takk for at du tok deg tid.
Rebecca Swanner: Det var hyggelig å være her.
David Rice: Og til dere som lytter: Hvis dere vil følge med på alt som handler om tilbakevending til kontoret, arbeidsplassdesign, HR og personalarbeid, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet vårt.
Til neste gang: Hvis du befinner deg i nord, kan du bygge en snømann, nyte det kalde været og drikke varm kakao. Ha det bra!
