Fra selvtvil til suksess: Tankesettskiftet alle ledere trenger

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Nathan Tanner: Jeg har funnet ut at når det gjelder indre fortellinger, er det veldig viktig at vi ikke sier: «Ok, jeg er bare ikke god på dette», eller: «Kunstig intelligens er et hett tema akkurat nå. Jeg klarer bare ikke å lære meg kunstig intelligens», eller «Jeg klarer ikke dette». Å omformulere det til «Ok, jeg er ikke god på dette ennå», eller «Jeg har ikke lært hvordan jeg skal gjøre dette ennå», skaper rom for muligheter, og det blir svært viktig å ta kontroll over den indre fortellingen.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre verden på arbeidsplassen og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsmiljøer. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Nathan Tanner. Han har tidligere vært HR-leder i DoorDash, Neighbor og LinkedIn, og er forfatteren av «The Unconquerable Leader». Vi skal snakke om hvordan man overvinner indre lederutfordringer og legger bedragersyndromet bak seg.

Nathan, velkommen.

Nathan Tanner: Hyggelig å være her. Tusen takk.

David Rice: Flott. Du har jobbet i noen ganske profilerte selskaper, blant annet DoorDash. Og jeg har hørt deg fortelle i noen andre programmer du har deltatt i, at du begynte i DoorDash.

Selskapet var verdt rundt 600 millioner. Da du sluttet, var det verdt 71 milliarder. Og til tider var det ganske kaotisk. Fortell oss om den opplevelsen. Jeg er nysgjerrig på hvor mye bedragersyndromet var et problem for deg i den rollen.

Nathan Tanner: Ja, absolutt. Jeg begynte i DoorDash sent i 2016, og før det var jeg i LinkedIn, der jeg var HR-partner.

Det var rundt 250 ansatte på den tiden. Og jeg hadde lenge sagt til meg selv: «Jeg vil inn i en oppstartsbedrift. Jeg vil ha mer ansvar, større påvirkning», og alt det der. Og herregud. DoorDash ble et «vær forsiktig med hva du ønsker deg»-øyeblikk. Det var en brutal oppvåkning å hoppe inn i det miljøet.

DoorDash hadde hentet inn mye kapital på det tidspunktet, men var absolutt langt unna lønnsomhet. Uber Eats var på vei inn i markedet. Grubhub var en stor aktør. Og det var et miljø med mye som sto på spill, høyt tempo og stort press. Det var en utrolig mulighet og en stor utfordring for meg, fordi jeg gjorde så mange ting jeg ikke hadde gjort før.

Og bedragersyndromet traff veldig hardt. Jeg husker at jeg våknet med vondt i magen nesten hver eneste morgen de første tre månedene i selskapet. Etter et par uker husker jeg at jeg snakket med faren min om dette og sa: «Hei, jeg tror jeg tok en dårlig beslutning.» Og han spurte: «Kan du gå tilbake til LinkedIn?»

Jeg svarte: «Nei, den muligheten er borte.» Og jeg tenkte at det bare hørtes ut som om jeg måtte finne ut av det. Broene var brent. Jeg måtte finne ut av det, og det var en enorm utfordring. Men én ting som var morsomt, var at etter de første tre–fire månedene begynte jeg å få mer selvtillit og utvikle ferdighetene jeg trengte for å lykkes.

Og jeg fant ut at jeg virkelig likte miljøet med høyt tempo og stort press. Så jeg tror vi alle opplever bedragersyndrom, og noen ganger kan vi stille spørsmål ved om vi klarer det. Og noen ganger handler det bare om å senke hodet, finne ut av ting, gå videre og kjempe seg gjennom bedragersyndromet. Det er slik vi bygger selvtillit.

David Rice: Det er interessant. Du snakket om miljøet med høyt press og høyt tempo. Og jeg tror at endringstakten er noe som lammer mange, fordi det ikke bare handler om å holde tritt med endringer på arbeidsplassen. Det er også kaoset i verden og utviklingen som naturlig skjer i våre egne liv.

Det føles som om jeg ikke klarer å holde fast i noe av dette. Det er den typen usikkerhet som skaper mer usikkerhet, ikke sant? Jeg er nysgjerrig på hvor mye du tror dette bidrar til bedragersyndromet og skaper negativitet i den indre fortellingen vi har om oss selv.

Nathan Tanner: Det kan det absolutt gjøre hvis vi lar det skje. Og jeg liker at du trakk frem den indre fortellingen vi forteller oss selv, for den er virkelig viktig.

Jeg har funnet ut at når det gjelder indre fortellinger, er det veldig viktig at vi ikke sier: «Ok, jeg er bare ikke god på dette.» Eller: «Kunstig intelligens er et hett tema akkurat nå. Jeg klarer bare ikke å lære meg kunstig intelligens», eller «Jeg klarer ikke dette». Å omformulere det til «Ok, jeg er ikke god på dette ennå», eller «Jeg har ikke lært hvordan jeg skal gjøre dette ennå», skaper rom for muligheter. Og det blir svært viktig å ta kontroll over den indre fortellingen.

David Rice: Ja, jeg synes du traff spikeren på hodet. Når det gjelder denne indre fortellingen, kan du gå gjennom noen av de viktigste elementene for å holde den rettet mot vekst? Og også vise seg selv litt nåde, for jeg tror det er en viktig del av den indre fortellingen: å holde den positiv og til syvende og sist gjøre den produktiv.

Nathan Tanner: Ja, vi må være svært forsiktige med fortellingene vi forteller oss selv. Jeg elsker dette sitatet fra Paul Graham, som grunnla Y Combinator. Han sier: «Jo flere merkelapper du har på deg selv, desto dummere gjør de deg.»

Det første er å stoppe opp og spørre: «Hvilke merkelapper fester jeg enten på meg selv, eller lar jeg andre feste på meg?»

Så jeg vil oppfordre dere som lytter til å spørre: Hva er disse merkelappene? Og når det er tid for å fortelle en ny historie, er det egentlig tre elementer, eller en prosess i tre trinn, som jeg tenker på. Det første er å identifisere historien, den negative historien som kanskje holder deg tilbake. «Historien jeg forteller meg selv, er blank.»

«Jeg er ikke en god personalleder. Jeg klarer ikke å holde tritt med endringene som skjer i verden», eller hva den historien måtte være. Det andre trinnet er å fortelle en ny historie. «Den nye historien jeg skal fortelle meg selv, er blank.» «Jeg er ikke god på dette ennå», eller «Jeg kan bli god på disse områdene.»

Og det tredje trinnet er å gå ut og finne bevis, å gjøre noe, ta en eller annen form for handling som gir bevis for den nye historien. Jeg kan dele et eksempel. Jeg driver mye med triatlon. For omtrent en måned siden deltok jeg i verdensmesterskapet på New Zealand.

Det var en utrolig opplevelse. Men hvis jeg går tilbake til ungdomsskolen, klarte jeg ikke å løpe en engelsk mil. Vi løp en engelsk mil i gymmen med noen ukers mellomrom, og jeg klarte ikke å fullføre. Jeg kom omtrent halvveis før jeg begynte å gå. Så jeg fortalte meg selv at jeg ikke var atletisk, at jeg slett ikke var en løper. Etter hvert tenkte jeg: «Vent litt, jeg tror ikke jeg vil at denne historien skal fortsette.»

«Historien jeg forteller meg selv, er at jeg er en dårlig løper. Hva er en ny historie?» Den er: «Jeg klarer ikke dette ennå.» Så begynte jeg å løpe litt. Først var det en kvart mil og en halv mil, og over tid fant jeg bevis som skapte den nye historien, eller befestet den nye historien, og bygget selvtillit.

Så ja, de tre trinnene: Identifiser historien du forteller deg selv. To: Fortell en ny historie som du ønsker skal være sann. Og tre: Gå ut og finn bevis på den.

David Rice: Jeg elsker det. Og det minner meg litt om min egen erfaring med løping, for jeg husker at jeg hatet å løpe da jeg var barn.

Så begynte jeg med terrengløp, og det endret forholdet mitt til løping fullstendig. Jeg trengte disse små motiverende øyeblikkene. Jeg hadde alltid vært veldig atletisk og hadde svært høye forventninger til meg selv. Så det var interessant å se det skje også.

For jeg tror forventninger, når man nå er eldre, kan være litt farlige. Ikke sant? Jeg tror noen ganger forventninger kan være en farlig ting.

Nathan Tanner: Og før vi fortsetter: Noen av disse historiene går virkelig dypt. De går tilbake til barndommen. De går tilbake til et barn i klassen vår som sa noe om oss, eller til forventningene til en forelder, eller hva det måtte være.

Og mange av disse historiene forteller vi oss selv uten å være klar over det.

David Rice: Ja. Og det var fint at du nevnte foreldres forventninger, ikke sant? For man internaliserer alt dette, og begynner å utvikle noen interessante forventninger til seg selv på grunnlag av det.

Og jeg tror forventningene våre til oss selv noen ganger kan være ganske ute av takt med virkeligheten. Særlig for mennesker som kanskje har brukt store deler av livet eller karrieren på å bli omtalt som høyt presterende eller som personer med stort potensial. Man går inn i lederroller og begynner å holde fast ved de samme forventningene man har til seg selv, men man har dem også til andre. Og det kan føre til mye frustrasjon.

Jeg er nysgjerrig på hvilke råd du har for å hindre at forventningene dine skaper denne frustrasjonen og til syvende og sist påvirker tankesettet ditt som leder.

Nathan Tanner: Når man går inn i en lederrolle eller blir personalleder, er det svært viktig å nullstille forventningene. Gå tilbake til nybegynnermodus. Det finnes en flott bok av Marshall Goldsmith, og jeg elsker tittelen.

Han sier: «Det som fikk deg hit, vil ikke få deg videre.» Og det stemmer virkelig når man blir personalleder. Som individuell bidragsyter har du hodet bøyd, utvikler ferdigheter og får ting gjort. Og det er slik suksess oppstår. Så går du inn i en rolle som personalleder, og suksessen din baseres på evnen til å påvirke og hjelpe andre med å få ting gjort.

Jeg har funnet ut at når vi foretar dette skiftet, faller vi som regel tilbake på én av to måter. Den første er at vi er ekstremt strenge med oss selv, men kanskje litt for milde med andre, slik at vi ikke klarer å holde folk ansvarlige eller opprettholde høye forventninger. Eller vi er altfor strenge med andre, og forventningene våre kan være for høye, samtidig som vi ikke bruker tid eller energi på å veilede og utvikle dem.

Det er altså definitivt en stor omstilling når vi går inn i denne rollen, og løsningen er å gå tilbake til nybegynnermodus. Det som fikk meg hit, kommer ikke til å få meg videre.

David Rice: Det er et godt tankesettskifte. Det er en interessant tid akkurat nå, ikke sant? Det er så mye usikkerhet. Det er ofte mye ytre press som dreier seg om å skape resultater.

Hvis du jobber innenfor bestemte områder, for eksempel teknologi eller programvare som tjeneste, finnes det en idé om uendelig vekst som blir solgt inn. Og når ting kanskje ikke går din vei, eller du og teamene dine ikke oppnår resultatene dere ønsker, kan du havne i en tilstand der du overtenker ting, eller begynner å spørre deg selv: «Er jeg den rette personen til å lede denne gruppen?»

Hva kunne jeg gjort annerledes? Den typen ting. Snakk litt om hvordan man overvinner denne tvilen og unngår å katastrofetenke rundt nederlag når man kjenner på dette ytre presset.

Nathan Tanner: Absolutt. Jeg har forlatt den tradisjonelle HR-verdenen og jobber nå som ledercoach. Jeg arbeider tett med toppledere i oppstartsbedrifter, gründere og ledere på høyt nivå i større selskaper. Dette er mennesker som har nådd toppen av karrieren. Og det gjør det vanskelig å venne seg til å overvinne tilbakeslag og håndtere noen av nederlagene som oppstår når man setter seg selv på spill.

Et av verktøyene jeg har funnet når jeg jobber med mennesker som presterer på høyt nivå, er prinsippet som kalles «gapet og gevinsten». Det kommer fra Dan Sullivan og Ben Hardy. Jeg liker det veldig godt fordi disse menneskene ofte er svært ambisiøse. Vi er ofte ulykkelige når vi ikke hele tiden når et nytt nivå av suksess, og vi bruker all tiden vår på gapet.

«Her er hvor jeg er. Her er hvor jeg ønsker å være.» Og så virker det så langt unna. Det får meg til å ville gi opp. Det gjør meg deprimert, eller hva det måtte være. Så når jeg jobber med mennesker, oppfordrer jeg dem til å gjøre det motsatte: «La oss fokusere på gevinsten. La oss se tilbake ett år. Hvor var du for ett år siden?»

Tenk på ansvaret du har fra dag til dag. Hva gjorde du kanskje for fem år siden? La oss fokusere på veksten. La oss feire veksten du har opplevd, og så bruke energien som kommer fra den til å skape enda mer vekst. I stedet for å fokusere på gapet, kan vi altså stoppe opp og se på gevinsten.

Et av favorittverktøyene mine som en del av dette, kaller jeg en mappe med «største hits». Ta alle de store suksessene du har hatt i karrieren din, David, og skriv dem ned. Forfremmelsen du fikk, den krevende fristen du overholdt, den sterke rosen du fikk fra noen.

Jeg tenker spesielt på da jeg skrev min første bok. Det var omtrent ti år siden, og jeg slet med bedragersyndromet: «Hvem er jeg som skal skrive en bok?» Jeg følte at den var god, men manglet fortsatt selvtillit. Jeg husker at jeg delte den med en mann som heter Dave Ulrich, professor ved University of Michigan og en av de fremste HR-ekspertene. Jeg ba ham skrive en anbefaling til boken.

Jeg sendte den til ham og tenkte: «Jeg vet ikke engang om han kommer til å lese den.» Han svarte senere samme kveld. Han hadde funnet tid til å lese den og skrev den mest rosende tilbakemeldingen jeg kunne fått. Det endret alt for meg. Så den havner i mappen med mine største hits. Hvis jeg skriver noe og sliter med selvtilliten, og den negative selvsnakkingen dukker opp og sier: «Du er elendig. Du er forferdelig», sier jeg: «Nei. La oss gå tilbake til noe av det positive.» La oss unngå å fokusere på gapet og bruke litt tid på gevinsten.

David Rice: Det er nesten som å internalisere tanken om at ingen husker tapene dine, men du husker seirene dine, slik det heter i det gamle Michael Jordan-sitatet. Jeg har alltid likt det. Feir seirene dine, ikke sant?

Jeg så et innlegg du nylig publiserte, der du snakket om hvor kraftfullt det kan være å innse at ingen bryr seg om reisen din på samme måte som du gjør. Dette er en god overgang. Alle er opptatt av sin egen reise. Ingen har egentlig tid til å dømme deg eller påvirke det du gjør på en vesentlig måte.

Fortell meg hvordan denne erkjennelsen kan være frigjørende, og hvordan den endrer historiene vi forteller oss selv.

Nathan Tanner: Dette var faktisk et ganske kontroversielt innlegg, fordi jeg gikk hardt ut og skrev «ingen bryr seg om deg». Jeg skal forklare hva jeg mente. Jeg fortalte om en erfaring fra mitt eget liv. Jeg begynte karrieren i investeringsbankvirksomhet.

Jeg nettverket, fikk jobb på Wall Street og var så begeistret. Så var det hos Lehman Brothers, og Lehman Brothers kollapset. Det ble den største konkursen i USAs historie. Men jeg fortsatte i finans en stund. Etter hvert bestemte jeg meg for at finans ikke var riktig vei for meg, av ulike grunner, og jeg sto foran et stort skifte til HR- og personalområdet. Det var et drastisk hopp.

Noen vil hevde at investeringsbankvirksomhet er en svært prestisjefylt rolle, og at folk ser opp til deg. Så skulle jeg begynne i HR, og HR får alle disse stikkene og vitsene. Man tenker på Toby fra The Office. Jeg var så bekymret for hva folk kom til å si, selv om jeg visste at dette var den riktige beslutningen for meg.

«Hva kommer kollegene mine til å tenke? Hva kommer noen av mentorene mine til å tenke?» Da jeg fortalte dem det, grublet jeg veldig over det. Og ingen brydde seg. Ingen brydde seg. Når jeg sier at ingen brydde seg, mener jeg ikke at ingen brydde seg om meg. De brydde seg absolutt om meg. De ønsket at jeg skulle lykkes.

De ønsket at jeg skulle være lykkelig. Men ingen sa: «Hvorfor skulle du gjøre dette?» eller «Hvorfor skulle du gjøre det?» Jeg tror derfor at vi noen ganger kan bli fanget litt i våre egne tanker om hvordan andre kanskje dømmer noen av karrierebeslutningene våre. Bare gjør det med overbevisning. Menneskene som virkelig bryr seg om deg, kommer til å støtte deg og heie på deg. De bryr seg definitivt om deg som menneske. De bryr seg bare ikke om alle stegene du tar for å nå den ideelle veien din.

David Rice: Jeg tror også det er betryggende, ikke sant? Det betyr at identiteten din ikke er knyttet til den spesifikke tingen de ser deg som. Du er et menneske, en kompleks skapning. Du er ikke bare Nathan, finansmannen. Du er en person. Hvis det er målet ditt, går du for det, og folk støtter deg.

Nathan Tanner: Det blir veldig befriende. Og når man først har gjort dette, gir det selvtillit til å gjøre det igjen. Jeg tror det kan være svært utfordrende hvis man har vært i samme karrierevei over lang tid. Det krever mot, og kanskje også støtte fra mentorer og kolleger.

Men når du først har gjort det, kan det komme en fornyet selvtillit.

David Rice: Det er noe vi kommer til å se mye mer av, ikke sant? For akkurat nå ser vi at mange må skaffe seg nye ferdigheter eller skifte karriere. I noen tilfeller går de i nye retninger midt i livet. Det kan virkelig påvirke hvordan de ser på seg selv og identiteten sin.

Selvfølelsen og opplevelsen av egen verdi påvirkes selvfølgelig også. Det påvirker den indre fortellingen vi snakker om å forme her. Hvilke råd har du til mennesker som går over til noe nytt, eller som må begynne å gjøre noe de aldri hadde forventet, når det gjelder historien de forteller seg selv? Hvordan kan de gjøre seg selv litt mer motstandsdyktige gjennom dette og bygge det inn i fortellingen?

Nathan Tanner: Det første trinnet er å innse at du sannsynligvis må ta et steg tilbake. Det kan gjelde stillingstittel. Det kan gjelde lønn. Det trenger ikke å gjøre det, men ofte kan det innebære et steg tilbake når du foretar en stor endring. Det er virkelig utfordrende, fordi det føles som om alle erfaringene du har hatt og alt du har lært, plutselig er borte.

Jeg følte det slik da jeg gikk fra finans til HR. Jeg tenkte: «Jeg brukte fem år på å jobbe knallhardt, med over 80-timers arbeidsuker og alt det der. Nå begynner jeg helt på nytt. Dette var bortkastet tid.» Da jeg gikk over til HR, viste det seg å være en helt annen historie. Jeg ble faktisk ansatt i DoorDash fordi jeg hadde bakgrunn fra investeringsbankvirksomhet.

Administrerende direktør hadde tidligere vært konsulent og likte ferdighetene som fulgte med den bakgrunnen. Jeg har også opplevd at det å komme fra en annen bakgrunn, nemlig finans, ga meg mye troverdighet blant lederne jeg støttet mens jeg jobbet i HR. Ingen erfaring er derfor bortkastet.

Jeg vil oppfordre folk til å fokusere på ferdighetsutvikling, uansett hvilken vei de følger – salg, markedsføring, finans, HR eller hva det måtte være. Fokuser på å tilegne deg ferdigheter. På lengre sikt lover jeg at du vil finne en måte å kombinere alle de unike ferdighetene du har tilegnet deg på. Det kommer virkelig til å gi næring til den videre veksten din. Ingen erfaring er bortkastet.

David Rice: Jeg elsker det. Jeg kunne ikke vært mer enig. Jeg har opplevd det samme selv.

Nathan, jeg vil absolutt takke deg for at du ble med i dag. Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten til å fortelle om det du jobber med, og si hvor folk kan finne deg og lære mer om det du gjør.

Nathan Tanner: Jeg er svært aktiv på LinkedIn. Kom gjerne innom og si hei på LinkedIn. Som du nevnte, skrev jeg boken «The Unconquerable Leader: Mastering the Internal and External Game». Der går jeg dypere inn i noen av prinsippene vi har diskutert, og lager også en plan og et veikart for hvordan man kan gjennomføre disse tingene.

Så ja, sjekk ut boken, og kom gjerne innom og si hei på LinkedIn.

David Rice: Jeg gleder meg definitivt til å lese den. Den andre tingen vi alltid må gjøre her i podkasten, er en liten tradisjon der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva du vil.

Nathan Tanner: Ja. Jeg elsker at dere gjør dette, David.

Jeg er nysgjerrig: Hvilken erfaring har du hatt i karrieren som føltes som et nederlag på det tidspunktet, men som i ettertid viste seg å være en stor velsignelse? Eller sagt på en annen måte: Hvilket tilbakeslag har du hatt som faktisk ble til en suksess?

David Rice: Jeg tror starten på karrieren min var veldig tøff. Da jeg var ferdig på universitetet, hadde resesjonen nettopp inntruffet.

Det føltes som en kollaps på det tidspunktet, fordi alle mulighetene forsvant veldig raskt. Jeg måtte virkelig jobbe hardt for å klare meg de første fem årene. Det føltes som om det aldri kom til å skje for meg. Det kom aldri til å løsne. Men jeg lærte mye på grunn av mengden arbeid jeg gjorde og typen arbeid jeg gjorde. Jeg måtte være svært fleksibel.

Jeg hadde en slags identitet da jeg kom ut fra universitetet. Jeg ønsket meg en bestemt vei, og hadde alltid lagt kursen mot den. Jeg trodde det var slik det skulle bli da jeg var ferdig, fordi jeg hadde jobbet hardt for å få det til. Da det ikke ble slik, måtte jeg være svært åpen for hvilke muligheter som fantes, og begynne å skrive alle mulige ting. Det føltes som om dette ikke var oppfyllelsen av drømmene mine.

Dette var ikke det jeg ønsket. Jeg gjorde noe annet i et par år og innså at jeg definitivt ikke ønsket å gjøre det. Men da jeg kom tilbake, oppdaget jeg at det hadde vokst frem en hel bransje rundt innholdsmarkedsføring, og at de lette etter mennesker som kunne fortelle historier på en virkelig engasjerende måte.

Det var det jeg hadde blitt god på i løpet av de harde årene. Jeg hadde jobbet veldig hardt for å bli flink til det. Så det var egentlig ikke et nederlag. Det la bare grunnlaget for resten av livet mitt. Skjønner du hva jeg mener? De første, svært smertefulle årene, da jeg knapt klarte å betale regningene mine og kredittkortene hele tiden ble fylt opp til grensen.

Hver gang bilen brøt sammen, noe som skjedde ofte fordi jeg ikke hadde en særlig fin bil på den tiden, føltes det som et stort slit. Jeg fortsatte å tenke: «Dette fungerte ikke. Jeg mislyktes.» Sannheten var at jeg egentlig bare la et grunnlag som jeg ikke forsto skulle blomstre til noe helt annet senere og bli min langsiktige karriere.

Nathan Tanner: En utmerket historie. Og en god påminnelse om at suksess tar tid. Selv når vi gjør de riktige tingene, kreves det en viss grad av utholdenhet og tid for at vi skal nå målet. Og jeg ser for meg at hvis du etter det første eller andre året hadde sagt: «Dette fungerer ikke. Kast det bort», ville du ikke vært her nå. Det er en flott lærdom.

David Rice: Ja. Jeg setter pris på det. Takk igjen for at du ble med i dag. Jeg setter virkelig pris på det. Det var et godt spørsmål.

Nathan Tanner: Tusen takk for at du inviterte meg. Det var en glede.

David Rice: Absolutt.

Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Vi har noen spennende ting på gang. Vi har snart et par flotte direktesendinger. Og som alltid: Ta vare på dere selv.

Til neste gang: Dra i dyrehagen, bare gjør noe morsomt.