Fra verktøy til agenter: Slik forbereder du deg på neste fase av kunstig intelligens i arbeidslivet

David Rice: Uansett hvilket aspekt ved kunstig intelligens vi snakker om, bruker vi i disse dager mer tid enn i noen annen periode jeg kan huske på eksistensielle samtaler, og det med god grunn. Bak lukkede dører i Bay Area, der folk tidligere hadde bordtennisbord og hunder på jobb, sover de nå på kontorene sine.

Det skyldes at kappløpet mot generell kunstig intelligens har utviklet seg til et scenario der vinneren tar alt. Hvis du gikk glipp av det, pumper 80 % av Wall Street penger inn i datasentre på størrelse med Manhattan, fordi den som først når generell kunstig intelligens, tar alt fra forsvarskontrakter til dominans innenfor markedet for forretningstjenester. Fremtiden i et nøtteskall.

Og mens teknologimilliardærene løper mot den hellige gral, spør de fleste bedriftsledere fortsatt hvor mye mer produktive vi egentlig trenger å bli. Christopher DiCarlo er en forsker som studerer risikoreduksjon, etikk og styring knyttet til kunstig intelligens. Og han gjør én ting helt klart: Vi er på ingen måte klare for det som kommer.

De siste fem årene har KI-modeller gått fra videregående nivå til doktorgradsnivå. Skaleringslovene har endret seg. Utviklingen er på dette tidspunktet ganske forutsigbar. Og de fleste organisasjoner venter fortsatt på at en mirakelapp skal dukke opp på datamaskinen deres, slik at de bare kan trykke på den, utføre oppgaven og gå sin vei.

Så i dag skal vi se på hvorfor ledere opererer i mørket, og hva som skjer når de nekter å gjøre seg selv ukomfortable, hvordan kappløpet mellom teknologisjefer påvirker organisasjonen din, hvorfor dette krever filosofiske samtaler og ikke bare samtaler om forretningsmodeller, hva ledere bør gjøre akkurat nå, og hvordan du kan være organisasjonens moralske forestillingsevne under det største paradigmeskiftet i menneskehetens historie.

Jeg heter David Rice. Dette er podkasten People Managing People. Og hvis du har behandlet KI som et produktivitetsverktøy i stedet for et eksistensielt skifte i hva mennesker gjør, kommer denne samtalen sannsynligvis til å endre oppfatningen din litt. Så la oss sette i gang.

Greit, Christopher, velkommen til programmet.

Christopher DiCarlo: Takk for invitasjonen.

David Rice: Du og jeg snakket sammen før dette. Du nevnte at selv administrerende direktør i et av verdens største selskaper fikk hakeslepp da du forklarte hva som egentlig skjer med KI. Hvorfor tror du så mange ledere fortsatt opererer i mørket om dette, og hva skjer med organisasjoner der lederne nekter å gjøre seg selv ukomfortable?

Christopher DiCarlo: Fra mitt ståsted, med kollegene jeg arbeider sammen med og etter å ha vært involvert i KI i flere tiår og fulgt utviklingen, klandrer jeg ikke administrerende direktører for reaksjonene deres. Når du arbeider i bransjen, antar du at alle vet det samme som deg. Det er en vanlig skjevhet vi alle deler.

Uansett hva vi er flinke til, antar vi bare at andre vet det vi vet. Så når de finner ut av det, omtrent som allmennheten når jeg holder offentlige foredrag og lignende, skyldes det at de ikke fullt ut er klar over hvor vi befinner oss i historien når det gjelder teknologien og det som er utviklet frem til nå, eller hvor vi er på vei.

Nå som vi har oppnådd så mye, kan vi med relativt god nøyaktighet forutsi hvor vi kan befinne oss de neste årene, alt fra ett til ti år frem i tid. Og når administrerende direktører får vite om dette, blir de litt sjokkerte fordi de ikke er sikre på om de selv eller selskapet deres er klare for disse endringene.

Og for det andre hadde de ingen anelse om hvilke sosiotekniske virkninger dette vil få for samfunnet som helhet.

David Rice: Det er interessant, for jeg føler at dette utgjør så mye av samtalen rundt temaet. Når vi er på sosiale medier, ser vi at folk hele tiden snakker om den samfunnsmessige virkningen av det.

Men når vi snakker med ledere, tror jeg det jeg har lagt merke til, er at det fortsatt handler så mye om produktivitet. Man ser på det gjennom den linsen i stedet for å se det som et stort paradigmeskifte, og jeg tror grunnen er at ideen om trinnvis innovasjon føles litt mer behagelig, mens så mye av det som skjer med dette, handler om eksistensielle spørsmål.

Det beveger seg inn i filosofien. Hvis du er en gjennomsnittlig leder eller direktør, er du kanskje bekymret for forretningsmodeller, men du har ikke nødvendigvis mange filosofiske og eksistensielle samtaler. Det var ikke derfor du begynte med det du gjør. Jeg tror det helt naturlig er noe ukomfortabelt som vi alle må bli litt mer komfortable med.

Jeg er nysgjerrig på hva du ser når du ser på det som faktisk skjer akkurat nå. Når du tenker på disse datasentrene som er enorme, noen av dem på størrelse med Manhattan, ser du en slik skala og hast rundt dette, og tempoet vi forsøker å bevege oss i. Hva sier det om hvor raskt dette går?

Hva betyr dette for arbeidsplasser? Hvordan skal vi i det hele tatt klare å holde tritt?

Christopher DiCarlo: Ja, og hvis du lurer på hvorfor 80 % av Wall Street pumper penger inn i KI, er det dit pengene går. De går inn i disse enorme datasentrene fordi håpet, blant den lille gruppen teknologimilliardærer, er at den som først når generell kunstig intelligens, ligger så langt foran konkurrentene at vedkommende får et enormt forsprang på hva de kan gjøre, levere og tilby.

Dette gjelder forsvarskontrakter og alle mulige andre områder. Bølgen kommer mot oss så raskt og med en slik intensitet og kraft at den overrasker oss.

Det er som en metaforisk tsunami i horisonten. Du kan se den, du vet at den er der, men du lurer på hvor lang tid det er til den treffer strandlinjen. Og er vi klare? Har vi forberedt oss? Ikke bare som bedriftsledere, men som samfunn generelt. Er myndighetene klare for dette? Svaret er tydeligvis nei.

Vi er på ingen måte klare.

David Rice: Ja. Jeg tror tempoet og intensiteten peker mot at vi kommer til å gå gjennom en fase med hyperakselerasjon. Jeg vet ikke helt når, men det føles som om den er rett rundt hjørnet. Men kanskje det er den eksistensielle panikken som slår inn.

Christopher DiCarlo: Jeg snakket med en administrerende direktør i Frisco i Bay Area, og han sa: «Jeg hater dette stedet nå.»

Vi pleide å elske det. For 15 år siden hadde de bordtennis og sklier fra kontorene, hunder som kom på jobb, mye fri med familien og tid til å tenke gjennom ting. Han sa: «I dag kan du glemme det. Du sover på kontoret, og alle er så anspente fordi de vet at denne hellige gralen, generell kunstig intelligens, er det de store teknologimilliardærene vil oppnå.»

Det har skapt en enorm konkurranse mellom teknologiselskapene, men også mellom oss og Kina. De vet at dette er den hellige gralen. De vet at de kan få tak i den store gevinsten, men de kommer ikke dit uten pengene som trengs for å bygge disse databehandlingsanleggene.

Når man ser på skaleringslovene for forbedringen av store språkmodeller, har de gått fra videregående nivå til doktorgradsnivå på fem år. Skaleringen sier mye om hva som kommer og hvor vi er på vei. Derfor er de så begeistret. De ser bare penger og makt, i tillegg til den entreprenørielle og banebrytende siden av det.

Jeg vil være den første på Everest. Jeg vil være den personen. Men i arbeidet med risikoreduksjon prøver man å si: Kan dere vente litt? Inntil vi får noen lover og sikkerhetsmekanismer på plass, både tekniske og etiske, slik at vi får alt det gode dette kan gi oss, samtidig som vi erkjenner at det også kan føre til betydelig skade, kanskje på områder vi i dag ikke kjenner til.

David Rice: Dette reiser alle slags etiske spørsmål. Bygger vi kapasitet raskere enn vi bygger forståelse eller sikkerhetstiltak? Hva er farene ved det, særlig når dette er en podkast om KI på arbeidsplassen?

Christopher DiCarlo: Hva skjer når vi bygger applikasjoner og integrasjoner der arbeidstakere ikke lenger trenger å tenke særlig mye? Når brukte du sist et papirkart da du skulle kjøre et sted?

Det begynner å bli en stund siden. Du bruker enten GPS-en i bilen eller telefonen for å komme dit du skal. Denne typen teknologi er nå integrert i livsstilen vår. Den krever bokstavelig talt nesten ingen tankevirksomhet. Du trenger ikke bruke særlig mye kognitiv kapasitet på å lytte til en stemme som sier når du skal svinge.

En av bekymringene er derfor at hvis mennesker tas ut av bildet, trenger vi bare KI-agenter. Hvorfor ha 50 000 ansatte når vi kan ha tusen KI-agenter som arbeider for oss? Disse KI-agentene arbeider bedre døgnet rundt, har ingen helseforsikring, trenger ikke lønn på samme måte og kommer aldri til å streike. En administrerende direktør har ansvar overfor interessentene, menneskene som i praksis signerer lønnsslippen, og de ønsker større avkastning på investeringen.

Beslutningen blir ganske enkel. Hvorfor skulle selskap A drive på gammeldags vis med mennesker når selskap B har sagt opp over halvparten av arbeidsstyrken ved hjelp av KI-agenter og ligger så langt foran oss når det gjelder produktivitet at vi umulig kan holde tritt?

Den moralske administrerende direktøren kan bli nødt til å ta stilling til et moralsk dilemma: Hvem skylder jeg lojalitet? Ansatte eller aksjonærer? Hvis bunnlinjen er at du skylder avkastning på investeringene, er svaret klart, og direktøren kan ganske enkelt si: Vi går over til KI-agenter.

Slik er det bare. Vi kan ikke konkurrere med de andre i sektoren. Så beklager, folkens. Vi må si opp alle sammen. Vi går over til KI-agenter. Konkurransen vil dermed drive dette videre, og kretsløpet av investeringer og avkastning vil fortsette å forsterke utviklingen.

Det vil helt sikkert oppstå omveltninger i arbeidslivet. Og for dem som blir igjen og fortsatt har jobb, i hvilken grad kommer vi til å bruke kritisk tenkning, beslutningstaking og problemløsning når vi, akkurat som med GPS, bare kan spørre en maskin? Den gjør jobben bedre enn oss og ser ting vi kanskje ville ha oversett.

Det er dit vi er på vei. Vi befinner oss i en mellomfase der tidsvinduet mellom hvordan alt pleide å gjøres, og hvordan alt snart kommer til å gjøres, blir stadig mindre.

David Rice: Vi befinner oss i et merkelig øyeblikk. Tidligere var det gjerne NASA som ledet an i nye oppdagelser, eller en statlig eller militær institusjon. Nå er det for første gang kommersiell teknologi myndighetene banker på døren til. Hva betyr dette skiftet for styring og kontroll av disse systemene?

For interessene som driver utviklingen, er ikke nødvendigvis opptatt av hva som er godt for menneskeheten.

Christopher DiCarlo: Vi ligger foran oss selv når det gjelder teknologi. Det har vi sett på andre områder, men vi har klart å redusere risiko gjennom fremtidsrettet tenkning og bedre forståelse av hva som kan skje.

Tre gode eksempler er Genèvekonvensjonen, som forbød kjemisk krigføring, IAEA, som regulerer atomenergi og atomvåpen, og fullføringen av Human Genome Project i 2000, da Clintons administrasjon la frem retningslinjer for hva man kan og ikke kan gjøre med genomikk og genetikk.

Disse ordningene har i stor grad fungert. Dette er dessverre et annet dyr, fordi dette ikke er noe statisk som bare kommer til. En trykkpresse var statisk. Man måtte flytte ting rundt for å trykke, bruke egnede materialer og ha kunnskap om hvordan man skulle gjøre dem brennbare eller spaltbare for å eksplodere på en bestemt måte.

Teknologien selv kommer til å bli agentisk. Den blir en aktør i seg selv. Det er som å si til atomvåpen: Nå har dere kontroll over dere selv. Er det noe vi kommer til å være komfortable med? Å la en slik makt bestemme hva den selv velger å gjøre?

Dette skiller seg fra all annen teknologi vi har oppfunnet. Det ligner mer på en art enn på et statisk objekt.

David Rice: Når vi snakker om styring, finnes det en linje mellom privat og offentlig styring. Det handler egentlig om hvem som styrer dem som styrer. Må administrerende direktører bestemme grensene for bruk av KI? Ja, men da må de også ta stilling til spørsmålet: Hva bør vi ikke gjøre? Det er et spørsmål vi kommer til å måtte stille når vi kan gjøre nesten hva som helst.

Christopher DiCarlo: Det er det. Og vi har tid akkurat nå til å tenke gjennom dette, slik du og jeg gjør. Flertallet av verdens befolkning aner ikke at dette skjer.

Når jeg holder offentlige foredrag, får jeg nesten alltid reaksjoner fra folk som sier: Hvorfor får vi vite om dette først nå? Hvorfor forteller ikke myndighetene våre oss dette? Her i Canada har vi en KI-minister. Kollegene mine og jeg arbeidet i årevis for å få et eget departement for kunstig intelligens.

Vi fikk nylig en ny statsminister, Mark Carney, og han opprettet et departement for KI og datainnovasjon. Det er flott. Men KI-ministeren, Evan Solomon, sier at dette er Canadas Gutenberg-øyeblikk, et trykkpresse- og fremskrittsøyeblikk.

Jeg har beskrevet det som verdens potensielle Oppenheimer-øyeblikk. Det er faktisk begge deler. Mye godt kommer til å vokse frem fra denne transformative utviklingen innen kunstig intelligens. Samtidig: Hvis vi fortsetter å bygge stadig smartere systemer som overgår oss, hvordan skal vi kunne kontrollere dem hvis de er i stand til å omgå kontrollene våre?

Vi har allerede sett tegn til dette i nesten alle store språkmodeller. Det finnes eksempler der en modell, etter å ha fått beskjed om at den skulle stenges ned, gikk inn i e-postsystemet, fant ut at en visepresident hadde et forhold til noen i selskapet og forsøkte å utpresse vedkommende.

Dette er bare på dagens nivå. Det er en smal form for intelligens, ikke generell kunstig intelligens. Den er ikke fullt agentisk ennå. Men det viser hva den kan gjøre.

Jeg advarte om dette allerede på 1990-tallet og i en artikkel jeg skrev i 2015. Når denne teknologien kommer, og det bare er et spørsmål om tid, må dere være klare. Dere må ha systemer for å vite når den følger menneskelige instrukser og algoritmiske insentiver, og når den opptrer villedende.

Akkurat nå kan vi se forskjellen. Men jeg vet ikke hvordan det blir når vi når generell kunstig intelligens. I filmen Blade Runner har replikanter blitt så gode at maskinen som skal avgjøre om de er mennesker eller ikke, blir stadig vanskeligere å bruke hver gang de forbedres.

Hvordan skal vi utvikle en Turing-test for å vite når et system følger de moralske reglene vi ønsker? Hvis vi ikke kan det, bør vi da bygge ting som blir smartere enn oss? Er vi klare til å bli art nummer to på planeten? Det er bokstavelig talt dit vi er på vei.

David Rice: Du nevnte at du på 1990-tallet ønsket å bygge en slags stor hjerne med kontrollert informasjon og tverrfaglig tilsyn, med filosofer, økonomer og psykologer som arbeidet sammen, men det skjedde ikke. Hva mistet vi ved ikke å ta en mer gjennomtenkt tilnærming, og hva er lærdommen når vi ser på KI-utfordringen i dag?

Christopher DiCarlo: Først og fremst trenger man store penger, ellers kan man ikke bygge en stor hjerne. Det lærte jeg på 1990-tallet.

Universitetspresidenter og politikere syntes ideen var god. Canada kunne utrope seg selv til verdensledende og være i front. Men ingen ville investere en krone i prosjektet.

Hvorfor? Fordi det krever mange kroner. Det krever milliarder å få disse systemene til å gjøre det de gjør. Det var en stor hindring. Jeg hadde ingen filantrop som Bill Gates i ryggen som sa at dette var akkurat det vi burde gjøre.

Likevel skrev jeg en grunnlov, en avtale for verdens fremtidige befolkning. Jeg sa i praksis: Når dere bygger dette, bør dere ha visse ting i tankene. Én av dem er internasjonal styring. Vi trenger et regulerende organ som vet hvem som gjør hva, på et nivå som er uavhengig og upartisk, eller i det minste minst mulig påvirket av politiske interesser og rikdom.

Vi må skape et internasjonalt styringsorgan bestående av mennesker som bryr seg mer om fellesskapet enn om seg selv og familiene sine. Det er ikke lett å finne, men slike mennesker finnes.

Hvis man kan få dem til å arbeide sammen for å overvåke hva landene gjør, og samarbeide med særlig Kina og USA, kan man kanskje håndtere konkurransen mellom teknologimilliardærene og nasjonalstatene.

Kappløpet mot generell kunstig intelligens kommer ikke til å stoppe av seg selv. Hvis vi ikke samarbeider med Kina og finner en måte å si at visse terskler må gjøres offentlige på, vil vi aldri få den nødvendige åpenheten.

Når dere møter problemer, må dere være åpne om dem. Hvis dere forsøker å slå av systemet og det ikke fungerer, må verden få vite det. Man kan ikke holde slik informasjon tilbake i ukevis før den plutselig lekker ut.

KI arbeider med lysets hastighet, med fiberoptikkens hastighet. Derfor må vi være årvåkne og forstå hvem som befinner seg hvor, og på hvilket nivå. Kanskje kan vi gjøre datamaskiner ekstremt intelligente uten å gi dem gudelignende evner.

Når de når generell kunstig intelligens, må vi kanskje hindre dem i å forbedre seg selv gjennom såkalt rekursiv selvforbedring. Hvis de får fortsette slik, blir de stadig mektigere og smartere. Hvorfor skulle de da ønske å beholde oss? Av hvilken grunn?

Kommer de til å være takknemlige? Velvillige? Ingen kan forutsi hva som skjer når generell kunstig intelligens blir til.

Vi bør derfor som global befolkning kunne si at dette er det beste for menneskeheten og alle andre arter på planeten: Vi ønsker at den store hjernen skal gjøre verden bedre, men vi kan ikke la den komme på avveie, enten med vilje eller ved et uhell.

Vi må ha sikkerhetsmekanismene på plass nå.

David Rice: Dette handler også om virksomheter. Truslene mot en bedrift gjelder hva teknologien kan gjøre med kundene, med dataene som er samlet inn om dem, og med opplysningene om de ansatte.

Vi har gjort virksomheten så sentral i samfunnet at alle politiske beslutninger vurderes ut fra hvordan de påvirker næringslivet. Det gjorde vi fordi arbeid var en fredelig måte for mennesker å skape seg et liv på.

Hvis dette trues, må HR-ledere, personalledere og administrerende direktører ta på seg mer av den tverrfaglige byrden og vurdere virkningen på alle nivåer. Hvordan endres folks roller og jobber? Hvordan påvirkes virksomheten, kundene, samfunnet og verden rundt oss?

Christopher DiCarlo: Absolutt. Det gjelder alt fra hvor mye en ansatt bør bruke en stor språkmodell til å oppsummere en rapport, til hva som faktisk blir sendt ut og kan skade selskapet.

Det siste du ønsker, er at virksomheten blir tatt i å bruke en billig versjon av ChatGPT til en analyse som viser seg å være hallusinert. Kundene spør hva dette er, og det viser seg at personene eller opplysningene ikke finnes.

Dette blir raskt et moralsk problem. Ledelsen må tenke alvorlig over hva de ønsker å gjøre som virksomhet når teknologien gjør mange jobber overflødige.

Se bare på Jeff Bezos. 14 000 ansatte forsvant, omtrent 6 % av arbeidsstyrken. Hvorfor? Fordi robotene på lageret var så effektive at de ikke lenger trengte menneskene.

Hva med stillinger på begynnernivå i advokatfirmaer og store selskaper? Studenter kommer ut fra universitetet og ønsker å begynne på det første nivået, men robotene kan gjøre arbeidet bedre og billigere.

Vi har lenge sagt til studenter at de burde lære programmering. Nå kommer studenter til meg etter foredragene mine og spør hva de skal gjøre. Jeg sier at de må bli kreative og finne ut hvordan de kan bruke ferdighetene sine sammen med KI-verktøyene som kommer.

David Rice: Du har fremstilt dette som et fangens dilemma for ledere. Man håper at teknologien når et tak og velger forsiktighet, eller man må anta at konkurrentene satser fullt og risikere å bli hengende etter. Hvordan bør ledere tenke gjennom dette valget når teknologien stadig overgår forventningene?

Christopher DiCarlo: Det avhenger av evnen til å implementere og integrere teknologien, balansert mot plikten og ansvaret overfor ikke bare aksjonærene, men også interessentene, inkludert de ansatte og familiene deres.

Når byens viktigste papirfabrikk, som sysselsetter halvparten av befolkningen, legges ned, rammes alle andre virksomheter. Nærbutikken, bensinstasjonen og resten av lokalsamfunnet påvirkes.

Dette må vurderes på flere nivåer. Myndighetene må tenke på hva de skal gjøre med dem som mister jobben, hvordan de skal hjelpe familiene deres, og hvordan resten av lokalsamfunnet skal håndtere ringvirkningene.

Vi må kanskje innføre borgerlønn eller finne en annen inntektskilde. Mange tenker at generell kunstig intelligens vil løse dette når vi kommer dit. Det ville vært flott om ingen måtte kjempe for penger for å skaffe ressursene familien trenger for å overleve, og at staten sørget for et grunnleggende nivå av trygghet, helse og bolig.

Men dersom man ønsker mer, bør vi ikke fjerne insentivene i den nye globale økonomien. Det interessante er hvordan myndighetene kommer til å reagere, og om de klarer å gjøre det på en smidig måte, eller om det blir som under covid: et plutselig sjokk som stenger alt.

David Rice: Jeg har nylig tenkt at man må begynne å se på etikk som en del av strategien. Det føles kanskje merkelig for mange ledere, men det er en del av jobben nå.

Hvis man ikke vil være reaktiv, men fortsatt ønsker å utforske mulighetene, må man stille spørsmål om hvilke små satsinger som kan utvikle menneskers ferdigheter uten å gjøre dem overflødige. Etikken må være en del av strategien, ellers havner vi på et svært merkelig sted om noen få år.

Christopher DiCarlo: Hvem skal ta de beslutningene? Hvem skal innføre reglene? Og hvor godt utdannet er disse menneskene? Ledere må lytte til ekspertene og planlegge deretter. Dette er ikke tiden for å vente, men for å ligge i forkant.

David Rice: Når du spør organisasjoner hva de ønsker at KI skal gjøre for dem, hva slags svar får du? Og hvilke svar burde de gi hvis de ser på seg selv som forvaltere av menneskeheten, i stedet for bare å maksimere aksjonærenes avkastning?

Christopher DiCarlo: Ledelsen tenker ofte bare på hvordan teknologien kan gi mer penger og høyere produktivitet. Det kan den, på forsyningssiden, innen kundeservice og i driften av nesten alle typer virksomheter.

Problemet er at de fleste selskaper fortsatt befinner seg på samme stadium som under dotcom-perioden på slutten av 1990-tallet. Alle visste at internett var viktig og at de måtte ta del i det, men de visste ikke hvordan.

Mange administrerende direktører vet at de burde lære mer og integrere teknologien raskere, men de venter på at andre skal gjøre det først. Siden den perfekte appen ennå ikke finnes, en app man laster ned og trykker på, forblir de forsiktige.

De bør ta kontakt med eksperter og spørre hvordan de neste fem årene kan se ut. De bør lage femårsplaner og revidere dem kontinuerlig etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig.

David Rice: Hvis vi projiserer fem år fremover med dagens utviklingstakt, hvordan ser verden ut etter din mening?

Christopher DiCarlo: Veldig annerledes. Veldig annerledes.

David Rice: Hvilken samtale bør HR-ledere og andre ledere ha akkurat nå om implementering, formål og menneskelig blomstring?

Christopher DiCarlo: De bør laste ned verktøyene, bruke dem hver dag, både på jobb og privat. De bør eksperimentere med dem, slik vi gjorde med internett, fordi det er den beste måten å lære på.

Hovedkontoret bør sende HR-ledere, toppledelsen og mellomledere på konferanser som er spesielt tilpasset KI-integrasjon i virksomheten. De bør sette seg inn i dette, undersøke hva konkurrentene gjør og ta viktige beslutninger om hvordan verktøyene skal brukes.

Ikke skyv det fra deg. Ikke vent på at noen skal komme og forklare alt. Ikke vent på mirakelappen som dukker opp på datamaskinen og gjør alt for deg. Lær nå. Kom deg ut, bli skitten på hendene, brett opp ermene og lek med verktøyene.

Hvis du ikke har ChatGPT og ønsker noe mer etisk, kan du prøve Claude fra Anthropic. Bruk de beste tilgjengelige modellene, men vær alltid på vakt.

Du må vite hvordan du formulerer gode instrukser, ellers får du søppel ut. Instruksjonene kan være mange sider lange og svært spesifikke. Modellen kan da gå tilbake, kontrollere arbeidet og dobbeltsjekke opplysningene.

Vi ba en modell skrive en vitenskapelig artikkel med kilder. På omtrent 20 minutter produserte den en forholdsvis gjennomarbeidet artikkel som vi mente hadde omtrent 50 % sjanse for å bli antatt i et større vitenskapelig tidsskrift.

Den kunne hente informasjon fra nettet, sammenstille den og trekke nye observasjoner. Vi var imponerte. Samtidig inneholdt den kanskje 10–15 % hallusinasjoner, blant annet unøyaktige kilder og feil datoer. Det var mindre feil, men likevel viktig å kontrollere.

La derfor HR-folkene og topplederne eksperimentere med disse verktøyene på jobb, hjemme og i fritiden. Man kan lage historier og videoer sammen med barna og kanskje oppdage bruksområder som også er relevante for virksomheten.

Det viktigste rådet er: Ikke trekk deg unna. Gå inn i dette, prøv det ut, se hva det kan gjøre og lær hvor begrensningene ligger.

David Rice: Det er et godt tidspunkt å sette seg inn i dette, men også å se på seg selv som organisasjonens moralske forestillingsevne. Noen må gjøre det. Det store løftet er ikke bare at vi skal kunne gjøre mer, men at vi skal kunne være mer. Hvilke mennesker ønsker vi å bli?

Det er utfordringen for ledere. Den blir vanskelig, men også svært givende hvis vi lykkes.

Christopher DiCarlo: Noen ganger må det et kraftig fremstøt til for å skape en trend som andre følger. Det vi kan håpe på for KI, er at sikkerhet blir det felles målet: Vi ønsker det beste KI kan tilby, samtidig som vi reduserer det verste som kan skje.

Hvis vi får til det, kommer vi så nær en utopi som vi kan komme. Hvis vi mislykkes, vil det ikke være godt for arten vår.

David Rice: Pendelen svinger begge veier. Christopher, takk for at du kom. Jeg setter stor pris på tiden din.

Christopher DiCarlo: Det var en glede. Takk for invitasjonen.

David Rice: Bare hyggelig.

Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, vil jeg som alltid oppfordre dere til å besøke nettstedet og melde dere på nyhetsbrevet. Dere får alle de nyeste oppdateringene, podkastene, arrangementene og alt annet vi gjør her hos People Managing People. Det finner dere på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Til neste gang: Ikke vær redd for den filosofiske samtalen.