HR-ledernes sanne rolle og hvordan de kan skape større innvirkning

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Det finnes mange misoppfatninger om HR. Jeg vedder på at du allerede har to eller tre i tankene. Men realiteten er at HR undervurderes og underutnyttes i forhold til den innvirkningen de faktisk kan ha. Så hva er egentlig HRs rolle? Hvilke misoppfatninger finnes om HR-funksjonen, og hvordan kan du overvinne dem for å skape større innvirkning i organisasjonen din?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å utvikle lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard.

I dag har jeg med meg dr. Keri Ohlrich, en erfaren HR-leder med over 20 års erfaring og administrerende direktør i Abbracci Group, et HR-konsulentselskap. Hun skal fortelle oss hva HRs rolle egentlig er, hvordan ledere kan styrke og støtte HR-ledere, og hvordan HR-profesjonelle kan bruke noe som kalles CHARGE-rammeverket for å skape forretningsmessig innvirkning. Så følg med!

Keri, velkommen til programmet. Det er så hyggelig å ha deg her i dag.

Dr. Keri Ohlrich: Tusen takk for at du inviterte meg, Becca. Det er en ære å være her.

Becca Banyard: Selvfølgelig. Vi skal dykke ned i hva som skal til for å skape innvirkning i organisasjonen din som HR-leder. Men først vil jeg gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hva du jobber med?

Dr. Keri Ohlrich: Det er det vanskeligste spørsmålet du kommer til å stille meg, Becca, fordi jeg ikke vet hvordan jeg skal komprimere det som føles som hundre år med arbeid og liv til tre setninger. Men la meg prøve. For det første hadde jeg aldri trodd at jeg skulle jobbe med HR. Det er ganske morsomt at jeg har skrevet en bok nå. Jeg begynte ikke der.

Jeg begynte med psykologi og ønsket å hjelpe mennesker, så du kan allerede se en rød tråd: å skape innvirkning. Deretter studerte jeg global HR, næringsliv og psykologi, før jeg tok en doktorgrad i menneskelig utvikling og organisatoriske systemer. Hvis du tenker på HR, hva er det egentlig?

Det handler om alle systemene og individet. Alt falt på plass. Jeg kommer opprinnelig fra Midtvesten, men bor nå i Sør-California. Jeg startet karrieren i svært store HR-organisasjoner, så jeg har sett HR på et nivå med 300 ansatte. Jeg visste ikke bedre, så jeg trodde alle HR-avdelinger var så store.

Det var sånn: «Wow, vi har penger og mennesker – fantastisk!» Og så innså jeg at det ikke var alt, og at det ikke var sånn overalt. Jeg jobbet mye strategisk med resultatstyring, var generalist og ledet et senter for medarbeiderrelasjoner. Jeg hadde altså noen HR-stillinger i store organisasjoner på hovedkontornivå, og jobbet også i oppstartsbedrifter.

I 2016 flyttet jeg til Sør-California. Min daværende forretningspartner og venn – den gang bare venn, ikke forretningspartner ennå – flyttet også på grunn av en annen jobb. Det var ikke planlagt. Vi planla ikke dette. Plutselig sa vi: «Vet du hva? Vi burde kanskje starte en virksomhet sammen.» Det var omtrent samtidig som Monica og jeg skrev boken, så alt falt på plass. Nå har vi vært forretningspartnere i, hva da, seks år?

Vi går inn i vårt sjuende år sammen som forretningspartnere, og det er fantastisk. Vi får hjelpe HR-folk, hjelpe selskaper med HR, hjelpe team og drive veiledning. Det er virkelig flott.

Becca Banyard: Så bra. Jeg er veldig glad for å ha deg her i dag. Du er en ekspert på HR, og jeg er sikker på at du har mange fantastiske innsikter å dele. La oss hoppe inn i alt som har med HR å gjøre. Hva mener du er HRs rolle i en organisasjon?

Dr. Keri Ohlrich: Jeg mener – og jeg vet at vi kommer til å snakke om hvordan andre kanskje ser på det – at HR er en av de viktigste avdelingene. Jeg hører dere som jobber med salg og sier: «Selvfølgelig er vi viktigst, for vi skaper inntektene», og det forstår jeg fullt ut. Dere er favorittene mine.

Men når dere først har skaffet inntektene, hva skal dere gjøre med dem? Hvordan skal dere håndtere dem, og hvordan skal produktet bli laget eller tjenestene levert? Jeg mener HR har en fantastisk mulighet til å bidra til å skape miljøet og kulturen. Lederne eier dette, men HR hjelper til med å utvikle det.

Samtidig får du være en fantastisk talsperson for medarbeiderne. Du kan gjøre et viktig arbeid for virksomheten, sørge for at målene er samkjørte og bidra til resultater. Men du kan også gripe inn og hjelpe medarbeidere, endre perspektivet deres og gi dem et godt sted å jobbe.

Jeg pleier å si at jeg egentlig startet som en liten hippie som bare ønsket at alle skulle være glade i hverandre og ha et godt liv. Hvorfor kan man ikke skape en stor innvirkning i verden og gjøre det riktige? HR gir meg muligheten til det. Du kan virkelig påvirke menneskers liv, for hvis du skaper et godt miljø, går personen hjem i bedre humør og er hyggeligere mot familien sin.

Jeg sier ikke at alle er slemme. Men når du har det bedre på jobben, sprer det seg til familien og til tiden når du kommer hjem. Du har mer energi til å gjøre det du trenger å gjøre, og du er ikke opprørt eller bekymret for det som skjer på jobb.

Det er vakkert, og du kan endre verden på den måten. Hvis vi hadde mer glede og lykkeligere mennesker i verden, ville vi kanskje ikke hatt så mye negativitet og så mange problemer som vi ser i dag.

Becca Banyard: Absolutt. Det har stor innvirkning. Nå som vi kjenner perspektivet ditt, hva tror du er den vanlige oppfatningen i offentligheten av HR-funksjonen? Hvilke misoppfatninger finnes kanskje om HR?

Dr. Keri Ohlrich: Jeg vet. Det var dette jeg tenkte på før jeg dør. Nå får jeg det til å høres ut som om jeg er veldig gammel, Becca. Det er jeg ikke. Det kan ta litt tid. Jeg skulle ønske folk sa: «Å, herregud, HR – det er den fantastiske avdelingen som virkelig får ting gjort.» Jeg vil at folk skal ønske å jobbe der, i stedet for å si: «Å, det er HR.» Jeg ønsker en fullstendig snuoperasjon i hvordan folk tenker.

Jeg skulle gjerne sett en film eller TV-serie der HR er stjernen, og ikke Toby i The Office. For dere som har sett The Office …

Becca Banyard: Å, herregud, ja.

Dr. Keri Ohlrich: Det finnes mange flere eksempler. Unbreakable Kimmy Schmidt har et godt eksempel. Jeg må bare avvike litt et øyeblikk. Jeg tror ikke jeg husker navnet på venninnen hennes, men han datet noen og ga datteren navnet Linda. Han sa: «Du kan ikke kalle henne Linda, det er HR-navnet.» Så sa han: «Jeg skal bevise det.» De gikk til et stort konsernkontor i New York og sa: «Jeg vil gjerne snakke med Linda i HR.» Da svarte de: «Hvilken Linda? Linda R, Linda S eller Linda V?»

Jeg tenkte: «Å, herregud.» Det jeg ønsker, er at det ikke skal være vitsen. Jeg ønsker at man skal kunne gi oppgaven til noen andre – bare ikke HR akkurat nå. Jeg tror derfor oppfatningen i stor grad er at HR ansetter og sparker folk. La oss ta den først: Vi tilrettelegger for dette, men vi tar ikke beslutningen.

Mange tror at HR tar beslutningen. At vi går rundt og sier: «Vi skal ansette den personen» eller «Vi skal sparke den personen». Det stemmer overhodet ikke. Vi tilrettelegger, og noen ganger vet ikke folk at vi kan være helt uenige med virksomhetens ledere.

Men til syvende og sist er det virksomhetslederen som tar beslutningen. Jeg ønsker kanskje ikke å ansette eller si opp personen, men vi gir råd og veiledning, mens virksomhetslederen tar beslutningen. Jeg tror derfor noen gir oss altfor mye makt og tror at vi gjør dette, mens lederen ikke gjør noe.

Det stemmer ikke. Noen tror også at vi er festarrangører og bare er der for å sørge for at du er fornøyd fordi du har vann. I stedet for å sørge for at du er fornøyd fordi du har meningsfullt arbeid og tydelige mål, og fordi det er klart hva vi forventer av deg. Det er noe helt annet enn å si: «Her er litt kombucha.»

Jeg skulle derfor ønske at folk forsto at vi tilrettelegger, at vi ikke bare arrangerer fester, og at vi kan være svært strategiske. Vi er smøremiddelet som får hele virksomheten til å fungere.

Becca Banyard: Med disse misoppfatningene i bakhodet, hvilke utfordringer mener du HR står overfor i dag? Er det noe som holder HR tilbake på grunn av disse misoppfatningene, slik at de ikke får den innvirkningen de burde ha?

Dr. Keri Ohlrich: Ja, jeg tror dette henger sammen med det jeg sa om at vi tilrettelegger. Noen ganger er HR bare så god som ledelsen. La meg gi deg et eksempel. Du kan være en HR-kriger, den beste HR-personen i verden, og ha alle disse ideene om hvordan Becca skal behandles, hvordan hun skal vurderes og få lønnsøkning.

Men hvis ledelsen sier: «Nei, det skal vi ikke gjøre», og jeg sier: «Becca må få lønnsøkning fordi hun ikke tjener like mye som sin mannlige kollega», kan jeg ikke bare gi deg penger. Jeg trenger at ledelsen gjør noe. Jeg tror derfor HR blir begrenset av ledelsen, kanskje mer enn andre avdelinger, fordi vi ikke har et konkret produkt som vi bare kan levere.

Ledelsen er alltid vår samarbeidspartner. Vi kan være fantastiske krigere, men hvis kulturen er dårlig, eller hvis du har en leder som er i overskriftene akkurat nå – kanskje med en liten blå fugl – spiller det ingen rolle hvilken HR-avdeling du har. Hvis lederen går rundt og sparker folk og gjør alle slags ting, kan du være en kriger, men det er svært vanskelig. Vi er derfor veldig avhengige av ledelsen.

Becca Banyard: Dette er en fin overgang, siden du nevnte HR-krigeren. Du skrev en bok sammen med noen som heter The Way of the HR Warrior. Hva er en HR-kriger?

Dr. Keri Ohlrich: Kort sagt er det en person som er utrolig dyktig i jobben sin. La meg prøve å forklare det litt mer detaljert.

Det er en person som brenner for å skape innvirkning både på organisasjonsnivå og på medarbeidernivå. Du skaper innvirkning på en måte som gjør at virksomheten ser på deg som en likeverdig partner. De sier ikke: «Ja, jeg må visst spørre HR om det.» De vil ha deg med. De inviterer deg inn, og du er en likeverdig deltaker.

Det handler om en person som tar dette engasjementet og ønsker å gjøre en forskjell og skape innvirkning. Det er det en HR-kriger er. Det høres enkelt ut, men det er vanskelig å gjennomføre.

Becca Banyard: Det kan jeg tenke meg.

Dr. Keri Ohlrich: Ja.

Becca Banyard: Hvordan kan man bli en HR-kriger?

Dr. Keri Ohlrich: Takk for at du spør, Becca. Det er nesten som om vi planla det slik.

I boken har vi en modell. Da Monica og jeg vurderte å skrive boken, var det fordi vi var frustrerte over oppfatningen av HR og over noen av kollegene våre. Vi lurte på hvorfor noen gjorde det så bra, mens andre ikke gjorde det. Derfor spurte vi virksomhetsledere: «Hvorfor liker dere dette? Hvorfor liker dere Monica? Hvorfor liker dere Keri? Og hvorfor liker dere ikke Jim, eller hvem det nå måtte være? Hva er det som gjør at dere vil ha oss med i møtet, men ikke andre?»

Jeg har hørt dette altfor mange ganger: «Jeg kan ikke tro at du jobber med HR. Du er så annerledes.» Jeg vil at det skal endre seg. I HR snakker man mye om å få en plass ved bordet og være en strategisk partner. Når du begynner i HR, får du bare beskjed om at du må være en strategisk partner. Ingen forteller deg hvordan.

Det er et stort uttrykk, men jeg er ikke sikker på hvordan man gjør det. Monica og jeg ville bryte det ned og si: «Dette er komponentene du trenger for å bli den krigeren.» Det er mye mer spennende enn «strategisk partner». Beklager, men kriger høres mye morsommere og mer aktivt ut. Derfor kalte vi det CHARGE-modellen. Krigerens CHARGE.

Alt handler om handling og bevegelse. C står for Courage, altså mot. Har du mot til å bruke stemmen din for medarbeiderne når det trengs? I eksempelet med Becca: Hun får ikke lik lønn som mennene. Har jeg mot til å ta det opp? Har jeg også mot til å si til en medarbeider: «Faktisk tar du feil. Virksomheten er ikke imot deg av den grunnen du tror.»

Har du mot til å støtte begge sider og hjelpe begge sider? Jeg pleier å si at hvis du aldri har følt at du er i ferd med å få sparken, har du sannsynligvis ikke brukt stemmen din nok i ledermøter. Du trenger ikke gjøre det hver dag, men av og til må du virkelig stå opp for noe.

H står for Humility, altså ydmykhet. I HR tror folk ofte at vi skal vite alt. Vi skal kjenne alle lover, alle ordninger og alt annet. Men vi trenger ikke å vite alt. Det er vanskelig for HR-folk å si «Jeg vet ikke», fordi vi forventes å kunne alt og ofte ønsker å tilfredsstille andre. Vi vil gjerne gi folk et svar.

En annen viktig form for ydmykhet er å forstå at HR ikke driver virksomheten. Vi tilrettelegger. Derfor kan du noen ganger bli irritert fordi ledelsen ikke følger rådene dine. Da kan HR bli desillusjonert og tenke: «Lederne kommer ikke til å gjøre det uansett, så hvorfor skal jeg prøve?» Du må ha ydmykhet nok til å forstå at vi ikke driver virksomheten.

Hvis du vil drive virksomheten, kan du jobbe med drift eller nærmere frontlinjen. HR tilrettelegger, og du må håndtere dette i deg selv.

A står for Accuracy, altså nøyaktighet, som er min favoritt. Nøyaktighet handler om å spørre hvorfor og finne den egentlige årsaken. For dem som har lest boken om de fem hvorfor-spørsmålene, vet dere hvor nyttig dette er. I HR kommer vi ofte inn helt på slutten av en sak. Folk sier: «Keri, jeg må si opp denne personen» eller «Keri, vi trenger opplæring med én gang.» Da må du spørre hvorfor – uten å irritere vettet av folk.

Du prøver å finne den egentlige årsaken og utvikle en nøyaktig løsning i stedet for å legge på et plaster.

R står for Results, altså resultatorientering. I HR kan vi bli oppmuntret til å ta etterutdanning, delta på erfaringsutvekslinger og lære om engasjement og nye verktøy og produkter. Men de passer kanskje ikke for virksomheten vår.

Vi kan komme tilbake og si: «Vi skal innføre et program for å beholde medarbeidere», mens selskapet svarer: «Det er ikke der vi er akkurat nå. Vi klarer oss så vidt. Vi kan ikke håndtere mer penger eller flere tiltak.» Resultatorientering i HR betyr at HR-målene må knyttes til virksomhetens mål.

HR må forstå hvordan man forklarer arbeidet sitt i en kort heispresentasjon. Hvis noen spør hva du jobber med, må du kunne si: «Jeg jobber med dette fordi hvis vi har ledere i verdensklasse, får vi høyere inntekter og kan utvide virksomheten vår i Sør-Amerika.» Da forstår de hvorfor du arbeider med det.

G står for å være et forbilde. Enten HR liker det eller ikke, står vi på en scene. Folk ser oss og vet at vi ofte hjalp til med ansettelsen deres. De hører også fra oss når de må gjennomføre obligatorisk opplæring. Vi må derfor leve som vi lærer.

Monica og jeg brenner for dette, fordi mange HR-folk ber alle andre gjøre noe uten å gjøre det selv. Det kan være noe så enkelt som at jeg ikke gjennomfører medarbeidersamtalen min, selv om jeg ber alle andre gjøre det. Folk ser det.

Eksempelet Monica og jeg alltid bruker, er en leder som fortalte en annen leder at teamet hans ikke var godt nok, og at han måtte oppgradere kompetansen og skape et mer samkjørt team. Den andre lederen svarte en kollega: «Det er interessant at han sier det, for hans eget team er ikke særlig godt. Han burde si opp to personer der, fordi de er en skam.» Hun ville derfor ikke lytte til ham.

Når du er HR-direktør og forteller folk at de skal ha et team med høy ytelse og den beste kompetansen, men ikke gjør det selv, ser alle det. Da spør de: «Hvorfor skal jeg stole på deg? Hvorfor skal jeg samarbeide med deg? Du vet ikke hva du snakker om.» Du må praktisere det du forkynner.

Becca Banyard: Det gir mening. Takk for at du gikk så grundig gjennom rammeverket. Det var veldig interessant. Hvis en HR-leder ønsker å ta i bruk dette rammeverket i sin egen praksis, hvor bør vedkommende begynne?

Dr. Keri Ohlrich: Når vi møter HR-ledere, spør vi dem hvilken del de er best på. De velger vanligvis mot og motstandsdyktighet. HR-folk vet ofte hva de er gode på når de ser modellen. Deretter spør vi hvilke områder de trenger hjelp med. Det er vanligvis nøyaktighet og det å være et forbilde.

Jeg mener man bør velge én ting. Velg noe du vet at du er god på, og gjør det til en slags superkraft. Hvis du er svært motstandsdyktig, kan du sørge for at du fortsetter å utvikle dette. Finn deretter det området du tenker at du virkelig må jobbe med.

Hvis du ikke er så resultatorientert, kan du finne ut hvordan du knytter målene dine til virksomheten. Lag ett lite mål for den neste måneden: «Jeg skal se på ett mål og sørge for at det er knyttet til virksomheten.» Ta små deler om gangen. Jeg ønsker ikke at folk skal bli overveldet av CHARGE-modellen og tenke at de ikke er gode på fire ting.

Begynn med én ting i én uke, og legg til én ting i uken etter. Bygg det gradvis opp.

Becca Banyard: Jeg setter deg litt på prøve her, men har du noen suksesshistorier om HR-ledere som har tatt i bruk CHARGE-rammeverket og sett at rollen deres har endret seg til det bedre?

Dr. Keri Ohlrich: Vi jobbet en gang med et team som hadde utfordringer. Det var ikke et team med særlig høy ytelse, så vi ble hentet inn for å gjennomføre vurderinger og finne ut hva vi kunne gjøre.

Bare det å bruke modellen og si: «Vi må være modigere som team; vi er ikke modige nok», hjalp dem til å forstå hva de måtte gjøre og hvilke planer de måtte lage. Etterpå fungerte teamet mye bedre. Noen teammedlemmer sluttet, så det var ikke bare roser og jubel. Lederen måtte ta noen vanskelige valg, men de som ble igjen, fokuserte på hvordan de kunne bli modigere som team.

Når det gjelder et enkeltmenneske, er en av mine favorittreaksjoner fra en person jeg aldri trodde skulle bruke boken på denne måten. Jeg trodde den ville bli brukt til utvikling, for eksempel til å bli mer motstandsdyktig eller mer resultatorientert.

I boken har vi spørsmål om hvordan du kan vite om virksomheten faktisk ønsker en HR-kriger. Det er viktig. Monica og jeg ville at HR-folk skulle forstå at virksomheten også er en stor del av hvor vellykket du kan bli. Vi ville ikke skrive en bok som sa: «Du kan bli en kriger», for så å få HR-folk til å svare: «Jeg får ikke gjort noe.» Noen ganger er det virksomheten, ikke deg, som er problemet.

Vi har et helt kapittel om virksomheten og om at den kanskje ikke ønsker krigere akkurat nå. Vi har en liste med spørsmål du bør stille deg selv for å finne ut om du passer inn.

En kvinne fortalte meg at hun brukte boken da hun var på jobbintervju. Hun hadde den i hanskerommet. På vei til et intervju tok hun frem boken og så på spørsmålene. Hun sa at hun visste at hun ønsket å jobbe for virksomheten fordi de kunne svare på spørsmålene.

Jeg syntes det var fantastisk. Jeg hadde aldri tenkt på at noen kunne bruke den slik, men hun brukte den som en intervjubok for å finne riktig match og unngå å bli en kriger ingen ønsket.

Becca Banyard: Det er virkelig kult at hun kunne bruke den på den måten. Jeg hadde en tidligere podkast med en annen gjest, der jeg spurte hvordan man kan finne ut om en virksomhet passer med verdiene og forventningene ens. Den skal jeg huske.

Dr. Keri Ohlrich: Ja, det er svært viktig å passe med kulturen, særlig for HR-folk, siden vi er så avhengige av ledelsen.

Hvis de ikke kan svare på enkle spørsmål om budsjett eller hvordan de ser på HR, vil du lære mye av å spørre: «Hvordan ser en vellykket HR-person ut?» Hvis de svarer: «Jeg har aldri hatt en før», vet du hva du går til. Det er viktig.

Becca Banyard: For virksomheter som ønsker en HR-kriger, hvordan kan ledere styrke og støtte HR-lederne slik at de kan skape større innvirkning?

Dr. Keri Ohlrich: For det første må lederen være selvbevisst nok til å vite hva han eller hun egentlig ønsker fra HR, og hvilke fordommer eller erfaringer man tar med seg. Samfunnet har fortalt oss gjennom The Office, tegnefilmer og andre fremstillinger at HR er på en bestemt måte.

Se på dine egne fordommer. Noen ledere jeg har jobbet med, og som ikke likte HR, var i det minste svært selvbevisste. De sa: «Jeg liker ikke HR. Jeg har aldri hatt en HR-avdeling som imponerte meg. Hvordan skal du endre på det, Keri?» Jeg satte pris på det, fordi jeg visste nøyaktig hvor de sto.

Ledelsen må først finne ut hvordan de egentlig ser på HR. Hvis du har fordommer, må du kanskje rydde opp i dem før du ansetter en HR-profesjonell eller tar HR inn i virksomheten.

Deretter må du behandle HR som enhver annen avdeling. HR skal ikke være en ettertanke eller bare inviteres når noen skal sies opp. HR bør delta i teammøter og hjelpe deg med å tenke gjennom alt som skjer på arbeidsplassen – fra engasjement og rekruttering til å sikre at du har riktig kompetanse både på kort og lang sikt.

Ledere må skape et miljø der HR inkluderes. Det ledelsen sier om HR foran andre, betyr også noe. Hvis du stadig sier: «HR kan lage lysbildene», «HR arrangerer festen» eller «Å nei, HR er her», vil folk forstå at det er dette som forventes.

Ledelsen setter tonen og legger til rette for dette. Det handler om å inkludere HR og behandle dem som enhver annen forretningspartner med faglig ekspertise.

Mitt siste råd til ledere er at HR er et fag. Ansett fagfolk. I Sør-California gjør mange virksomheter kontorlederen eller resepsjonisten til HR-ansvarlig fordi de tenker: «Hun liker mennesker, så hun kan sikkert jobbe med HR.» Det er forferdelig å plassere noen i den rollen, særlig i en delstat som California, der regelverket er svært komplekst. Ett feilgrep kan føre til en bot, og det er urettferdig overfor personen.

Personen blir overveldet, mens medarbeiderne tenker: «Denne personen kan ikke HR, men jobber med HR.» Vær så snill å ansette en fagperson.

Becca Banyard: Det er en vanskelig situasjon. Jeg skulle egentlig ikke spørre om dette, men hvordan skiller du mellom HR og rollen som medarbeidere og kultur? De siste årene har vi begynt å snakke mer om medarbeidere og kultur, og jeg er nysgjerrig på ditt perspektiv.

Dr. Keri Ohlrich: De er egentlig ikke så forskjellige. Det handler mer om et navne- og fokusbytte. Før het det personal, og da handlet det i stor grad om papirarbeid. Så ble det menneskelige ressurser, fordi vi håndterte mennesker og ressursene våre.

Mange ønsker ikke å kalle det menneskelige ressurser lenger, fordi de mener uttrykket skaper avstand. Derfor kaller man det medarbeidere og kultur, medarbeiderutvikling eller medarbeiderengasjement. Det er en utvikling av hva fokuset er, men det er den samme rollen.

Becca Banyard: Takk for at du delte det. Hva er ett råd du vil gi HR-ledere som lytter, og som ønsker å lykkes i karrieren, men som opplever et tak av forventninger – eller mangel på forventninger – som holder dem tilbake?

Dr. Keri Ohlrich: Selvfølgelig må du kjøpe boken. Men det egentlige rådet er at HR-ledere må gjøre en del selvrefleksjon. Det er vanskelig, for i HR og medarbeiderengasjement setter man ofte seg selv sist. Vi er hjelpere.

Kan virksomheten virkelig gi deg det du trenger? Er virksomheten faktisk der? Jeg har sett altfor mange HR-folk bli værende i selskaper som ikke ønsker HR. Du kommer ikke til å lykkes. Gi slipp og finn en ny rolle.

Som individ må du også finne ut hvorfor du jobber med HR. Det er et krevende fag, og det passer ikke for alle. Du må håndtere mye. Hvis du blir desillusjonert og tenker: «Hvorfor er jeg her? Disse menneskene er så slitsomme», er det mulig at HR ikke er riktig for deg.

Begynn med å spørre deg selv hvorfor du faktisk er der. Når du forstår hvorfor du er der, har du et langsiktig holdepunkt som gjør det lettere å håndtere de vanskelige dagene. Du vet at du skaper innvirkning eller gjør en forskjell.

Finn tilbake til ditt hvorfor. Hvis du gjør det, kan du overleve lenge i HR. Hvis du ikke er på linje med ditt hvorfor, kan du bli den desillusjonerte Toby fra The Office, og det ønsker vi ikke. Jeg ønsker ikke det for deg heller. Han ser ikke lykkelig ut, og han er ikke lykkelig.

Becca Banyard: Vi trenger ikke flere Toby-er.

Nei. Greit. Vi begynner å runde av, men jeg har et par spørsmål jeg stiller alle gjestene mine, og jeg vil gjerne høre hva du mener. Det første spørsmålet er: Hva tror du er det viktigste som holder medarbeidere lykkelige på arbeidsplassen?

Dr. Keri Ohlrich: Dette er det enkleste av de to spørsmålene dine. De ønsker en leder som bryr seg om dem. Det er alt. Hvordan det ser ut, er forskjellig for deg og meg, Becca.

Det som kjennetegner en omsorgsfull leder for deg, er kanskje annerledes enn for meg. Men jeg vil ha noen som bryr seg, som ser meg, som verdsetter hele meg når jeg kommer på jobb, og som vil hjelpe meg og bry seg om meg. Det er veldig enkelt, men vanskelig å få til. Det er egentlig alt de ønsker.

Becca Banyard: Min tidligere leder – faktisk den eneste lederen som har spurt meg om dette – spurte tidlig i arbeidsforholdet vårt hvordan jeg liker å bli verdsatt. Jeg trives virkelig med anerkjennende ord og tilbakemeldinger, så jeg kunne fortelle ham det. Det betydde mye for meg og var et sterkt og minneverdig øyeblikk.

Dr. Keri Ohlrich: Han så deg som et individ og et menneske, ikke som en brikke. Han sa ikke bare: «Jeg behandler alle likt. Jeg sier til alle at de gjør en god jobb, enten de ønsker å høre det eller ikke.» Det betyr mye å bli sett.

Becca Banyard: Absolutt. Det neste spørsmålet er vanskeligere, slik du sa.

Dr. Keri Ohlrich: Det vanskelige spørsmålet.

Becca Banyard: Hva trenger du personlig for å være en god leder?

Dr. Keri Ohlrich: For å lykkes i rollen min trenger jeg et team rundt meg. Med det mener jeg ledere som er dyktige, mener godt og ønsker å gjøre gode ting. Jeg trenger også en god leder.

Jeg trenger gode kolleger og et godt team. Jeg ber altså om hele verden, Becca. Men for å være den beste utgaven av meg selv trenger jeg støtte. Det er egentlig alt. For å være en god leder trenger jeg støtte. Jeg trenger også selvbevissthet og må jobbe med meg selv. Men når jeg har gjort det, trenger jeg støtte, gode ledere og et godt team rundt meg.

Med det kan du oppnå hva som helst. Det er fantastisk.

Becca Banyard: Keri, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet i dag. Hvis noen ønsker å komme i kontakt med deg, følge arbeidet ditt eller ta kontakt om konsulenttjenester, hvor finner de deg?

Dr. Keri Ohlrich: På LinkedIn. Jeg har ikke et særlig vanlig navn, så hvis du søker etter Keri Ohlrich, finner du meg. Du kan også gå til nettstedet vårt, Abbracci Group, og kontakte oss der.

Becca Banyard: Fantastisk. Tusen takk for at du ble med.

Dr. Keri Ohlrich: Tusen takk. Jeg setter stor pris på det. Det var morsomt. Tusen takk.

Becca Banyard: Til alle som lytter: Tusen takk for at dere fulgte med. Hvis du ønsker å holde deg oppdatert på alt som handler om HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevsamfunnet vårt.

Ha det så lenge.