Hvorfor gode ledere betyr mer enn noen gang: Den reelle kostnaden ved «avsjefing»

Hva om lederskap slik vi kjenner det, gjennomgår en radikal forvandling?

I denne episoden får programleder David Rice selskap av Jordana Cole—grunnlegger og hovedkonsulent i Ignited—for å snakke om de skiftende rollene ledere må innta, den avtakende interessen for lederstillinger og hvorfor ideen om «å avskaffe sjefer» kanskje rett og slett er en fryktelig idé.

Høydepunkter fra intervjuet

• Jordana Coles karrierevei [01:04]
  • Jordana har hatt en variert karriere, som nå er inne i sin tredje fase.
  • Tidlig i karrieren hadde hun lederroller i ideelle organisasjoner, høyere utdanning og teknologibransjen.
  • Hun oppdaget en lidenskap for ledelse og gikk over til læring og utvikling (L&D).
  • Hun brukte et tiår på å bygge opp L&D-programmer internt før hun startet sin egen virksomhet.
  • Hun tok en mastergrad i positiv psykologi, med fokus på trivsel og ledelse på arbeidsplassen.
  • Hun mener at ledelse er en unik rolle uten formelle opplæringskrav, i motsetning til andre yrker.
  • Hun brenner for å forbedre ledervaner som skaper varig påvirkning.
  • Hun peker på sentrale lederutfordringer: mangel på opplæring og ressurser samt økende krav til ledere.
  • Hun påpeker at ledelse blir mindre attraktivt på grunn av økte forventninger.
• Synkende interesse for lederroller [04:19]
  • Jordana deler sine observasjoner om utviklingen innen ledelse, men de er ikke basert på en vitenskapelig studie.
  • Hun mener at covid-19 endret folks verdier, slik at personlig tilfredsstillelse ble prioritert fremfor karriereutvikling.
  • Mange opplever ledelse som utmattende og lite attraktivt på grunn av de høye kravene.
  • Mulighetene for utvikling for ansatte uten personalansvar har økt, særlig innen teknologi, noe som gjør ledelse mindre nødvendig for karriereutvikling.
  • Mulighetene for avansement innen ledelse er begrensede, noe som får folk til å spørre seg om innsatsen er verdt det.
  • Nedbemanning gjør lederroller mer risikable og fraråder folk fra å satse på dem.
  • Støttesystemer for potensielle ledere kan enten avdekke harde realiteter eller overbeskytte dem, noe som påvirker motstandskraften deres.
  • Kravene til ledere øker fra alle kanter.
  • Kritikk av yngre generasjoner for ikke å «gjøre sin del» er et tilbakevendende mønster.
  • I motsetning til tidligere finnes det ingen garantier for karriereutvikling, stabilitet eller økonomisk trygghet.
  • Tidligere satset folk på ledelse for å få innflytelse, men nå ser de begrensningene ved det.
  • Ledere innser ofte at de har liten eller ingen større innflytelse enn de de leder.
  • Ledelse innebærer mer ansvar og press, men lite anerkjennelse.
  • God ledelse kan påvirke menneskers liv, men mangelen på direkte anerkjennelse kan være utmattende.
• Betydningen av mellommenneskelige ferdigheter i ledelse [13:20]
  • Myke ferdigheter, eller «kritiske ferdigheter», er avgjørende for ledelse.
  • Ledelse handler om menneskelige ferdigheter – kommunikasjon, relasjoner og påvirkning.
  • Mange virksomheter forfremmer dyktige ansatte uten personalansvar til lederstillinger og antar at de kan lede.
  • Ledelse krever et annet ferdighetssett enn det å bidra individuelt.
  • Forskning viser at bare rundt 10 % av de ansatte har ferdighetene og motivasjonen som kreves for ledelse.
  • Organisasjoner mislykkes ofte med å investere i eller prioritere lederutvikling.

Vi lever i en tid der betydningen av myke ferdigheter stadig diskuteres. For meg er de de kritiske ferdighetene. Etter min mening er lederferdigheter ganske enkelt menneskelige ferdigheter – å lære hvordan man får til bedre samspill, sterkere arbeidsrelasjoner, bedre kommunikasjon og større innflytelse.

Jordana Cole

• Fremveksten av sterk lederstyring [15:15]
  • Ledelse basert på sterke menn får stadig større oppslutning, særlig i lederstillinger og i offentlige myndigheter.
  • Kortsiktig lønnsomhet prioriteres fremfor langsiktig lederutvikling.
  • Selskaper minner om oppussing for videresalg – med fokus på raske løsninger for umiddelbare gevinster fremfor bærekraftig vekst.
  • Ledelsestrender svinger ofte som en pendel og reagerer på kulturelle og økonomiske endringer.
  • Tilbakevendingen til autoritær ledelse er delvis en reaksjon på «woke-kultur» og den store oppsigelsen.
  • Organisasjoner sliter med å balansere tydelig beslutningstaking med menneskesentrert ledelse.
  • Et overdrevent fokus på fryktbasert ledelse kan øke produktiviteten på kort sikt, men hemmer innovasjon og langsiktig vekst.
  • Arbeidsplasser drevet av frykt fører til lydighet, risikoaversjon og stagnasjon, og får de beste talentene til å søke seg andre steder.
  • Store prestasjoner kommer fra mangfoldige team som samarbeider, ikke bare fra én person.
  • Suksess oppstår når ulike perspektiver, ferdigheter og erfaringer kombineres.
  • Innovasjon trives i miljøer som oppmuntrer til eksperimentering uten frykt for å mislykkes.
  • Frykt for feil kan kvele kreativitet og fremgang.
  • Dagens trender kan være i ferd med å undertrykke denne samarbeids- og innovasjonskulturen.

Hvis du tenker på noe stort som har blitt bygget, er det ikke resultatet av én person. Det er resultatet av at mange mennesker kommer sammen med ulike perspektiver, erfaringer og ferdigheter, og kombinerer dem på en måte der én pluss én ikke blir to – det blir mange ganger mer.

Jordana Cole

• Risikoene ved «avsjefing» og svekkede lederutviklingsløp [21:10]
  • Topplederes ansettelsestid har gått ned med 34 % siden 2017, noe som påvirker erfaring og kompetanse.
  • Å fjerne ledernivåer kan redusere byråkrati, men eliminerer også viktige trinn i lederutviklingen.
  • Overgangen fra å lede individuelle bidragsytere til å lede ledere er det vanskeligste lederskiftet.
  • Hvis man hopper over trinn i lederutviklingen, kan det skape ledere som ikke er godt nok forberedt, forsinke vekst og svekke etterfølgerplanleggingen.
  • Ledere som har ansvar for for mange ansatte (for eksempel én leder for 50 ansatte), kan ikke gi nødvendig støtte.
  • Mangel på tid til én-til-én-samtaler fører til uklare forventninger, dårlige relasjoner og manglende engasjement.
  • Ansatte forlater ofte dårlige sjefer, ikke organisasjoner – gode relasjoner til ledere skaper engasjement.
  • Å fjerne ledernivåer kan utilsiktet belønne svak prestasjon ved å rette oppmerksomheten mot ansatte som strever.
  • Uten regelmessig kontakt med ledere kan ansatte føle seg oversett, noe som fører til gjennomtrekk og redusert innovasjon.
• Å styrke mellomlederne i en «avsjefet» organisasjon [25:31]
  • Mellomledere på øvre nivå (direktører, seniorledere og visepresidenter) er avgjørende for å bygge bro mellom strategi og gjennomføring, men mangler ofte støtte.
  • Organisasjoner bør definere hvilke ferdigheter, hvilken kunnskap og hvilken erfaring som trengs for å lykkes på dette nivået.
  • Involver mellomlederne i samtaler om mangler og behov i stedet for å kun basere seg på toppledelsen.
  • Identifiser mellomledere som presterer godt, og lær av dem for å spre vellykket atferd.
  • Opplæringen bør ta for seg unike spenninger: å balansere nåværende og fremtidige behov, individuelle prioriteringer og virksomhetens prioriteringer, samt å påvirke på alle nivåer.
  • Utviklingen bør gå utover klasseromsundervisning og omfatte veiledning, faglige fellesskap og erfaringer fra virkeligheten.
  • Gi mellomledere muligheter med lav risiko til å øve på og videreutvikle ferdighetene sine før de møter utfordringer med store konsekvenser.
• Ledelsens rolle i de ansattes velvære [28:40]
  • Ansattes velvære og ledelse er i utvikling, og ledere må nå skape miljøer der velvære prioriteres, utover bare å tilby verktøy for velvære.
  • Velvære er bredere enn trivsel; det handler om å føle seg verdsatt og bidra til noe som er større enn en selv.
  • Ledere må forstå sin rolle i å påvirke teamets velvære ved å fremme et miljø preget av anerkjennelse og bidrag.
  • Ledere bør fokusere på å skape en følelse av at teammedlemmene betyr noe, ved regelmessig å spørre om bidragene deres og hvordan de opplever å bli verdsatt.
  • Ledere bør følge opp tilbakemeldinger for å vise de ansatte at de betyr noe, ved å bruke enkle, men meningsfulle samtaler i stedet for å kun støtte seg på velværeprogrammer.
• Å gjenoppbygge tillit etter nedbemanning [38:08]
  • Tillit er avgjørende for de ansattes velvære og må gjenoppbygges etter nedbemanning, som skaper sorg hos de gjenværende ansatte.
  • Nedbemanning skader ofte organisasjonens forpliktelse og lønnsomhet, fordi det skaper frykt og svekker tilliten til ledelsen.
  • De gjenværende ansatte opplever sorg over å miste kolleger, trygghet og tillit til ledelsen.
  • Å gjenoppbygge tillit innebærer små, konsekvente handlinger, som å være åpen, erkjenne feil og ta ansvar for tidligere beslutninger.
  • Toppledere bør erkjenne sin rolle i beslutningene som førte til nedbemanning, og kommunisere åpent om årsakene og konsekvensene.
  • Åpen og ærlig kommunikasjon bidrar til å gjenoppbygge tillit, selv om det krever tid og innsats.

Møt gjesten vår

Jordana Cole får frem lederes og teams potensial. Som global leder for læring & utvikling, tilrettelegger for lederutvikling, sertifisert coach og improvisatør med praktisk erfaring har Jordana utformet og ledet L&D-strategier, lederprogrammer, utviklingsverksteder, kurs, teambyggingsøkter og coachingforløp for tusenvis av mennesker over hele verden. Hennes organisasjonserfaring omfatter ideelle organisasjoner, høyere utdanning, SaaS-teknologi, finansielle tjenester og netthandel.

Tillit er som limet i velvære, fordi relasjoner – og relasjoner basert på tillit – er viktige bestanddeler av velværen vår. Vi opplever ikke velvære isolert fra andre. Er velvære løsningen på å gjenoppbygge tillit? Det tror jeg ikke. Jeg mener at velvære er resultatet av å gjenoppbygge tillit, og vi har fortsatt en lang vei å gå.

Jordana Cole

Relaterte lenker:

• Bli med i People Managing People-fellesskapet
• Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
• Ta kontakt med Jordana på LinkedIn
• Sjekk ut Ignited

Relaterte artikler og podkaster:

• Om People Managing People-podkasten
• 7 ting du bør jobbe med for å bli en god leder
• Slik utvikler du emosjonell intelligens og blir en bedre leder
• De viktigste forskjellene mellom ledelse og administrasjon
• 11 ledelsesmodeller som hjelper deg med å bli en bedre leder
• Slik blir du en effektiv endringsleder
• Transformasjonsledelse: Slik inspirerer du andre til å bli bedre
• Ledercoaching: Bli en mer allsidig leder